логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Бюджетирование "на пальцах" - «Контракты» №36 Сентябрь 2000г.


Бюджетирование "на пальцах"

Каждый издательский проект начинается с оценки бюджета

Бюджет проекта со сроком реализации 6 месяцев, рассчитать легче, поэтому его и приведу для наглядности.

При первом шаге оценки мы записываем постоянные расходы, которые несет фирма, даже если не работает, - аренда помещения, расходы на зарплату персонала, включая отчисления в бюджет, коммунальные платежи, административные расходы и телефон. У нас соответственно - 300, 2200 и 500 гривен ежемесячно. На период проекта это составит 18 тыс. грн.

Отдельно считается амортизация собственного оборудования или плата за аренду чужого оборудования - скажем, это 6 тыс. гривен.

Далее оцениваем расходы на производство книги и ее реализацию, учитывая, что один месяц продлится цикл производства и пять месяцев - реализация продукции. Эти расходы, которые включают бумагу, услуги типографии, и другие издательские издержки, в конце первого месяца проекта будут составлять 36 тыс. грн.

Далее мы запланировали реализовать 90% тиража за 4,5 месяца. Расходы на реализацию (перевозка, хранение на складе, реклама и т.п.) составляют 400 грн ежемесячно плюс 2000 грн дополнительно на мероприятия по рекламе и продвижению.

Таким образом, имеем 3,8 тыс. по этой статье и общий бюджет всех расходов 57,8 тыс. гривен. Это бюджет расходов.

Источник дохода у нас один - от реализации 10 тыс. книг на рынке и в сети магазинов. Учитывая, что реально мы продадим 90% тиража за этот срок, а остаток растянется еще на полгода, а также то, что после уплаты налогов должны получить денег не меньше, чем вложили с небольшой чистой прибылью, берем за ориентир сумму в 60 тыс. гривен.

Любой бизнес должен соответствовать одному элементарному условию: он должен обеспечить прибыль не меньшую, чем простое размещение соответствующей суммы на банковском депозите или в ценных бумагах. Поэтому я рассматриваю альтернативный вариант вложения денег не в книгу, а на депозитный счет под 50% годовых.

Эти 60 тыс. через полгода превратятся в 75 тысяч гривен. То есть я должен получить после реализации и выплаты НДС и других налогов эти деньги - иначе все производство не имеет смысла.

Практика показывает, что для этого я должен реализовать весь тираж книги - 10 тыс. единиц, приблизительно за 100 тыс. и соответственно 90% - за 90 тыс. грн.

Получаем неплохую цену книги для реализаторов - 10 гривен.

Выполнение бюджета доходов контролировать тяжелее, ведь он зависит больше от внешних факторов - спроса, дистрибуции, инфляции. Поэтому я еще немного завышаю цену - до 11 гривен, чтобы иметь возможность опустить до 10 или не опускать в случае "прыжка" курса доллара (ведь цена бумаги всегда привязана к доллару), и передаю на реализацию.

Далее составляется план денежных поступлений от реализации тиража на бюджетный период в 4,5 месяца, скажем, по 2000 единиц ежемесячно, и на следующие полгода - допродажа остатка тиража. Это бюджет доходов.

Просчитать бюджет по чистой прибыли, на которую влияют факторы, связанные с уплатой налогов, сроком выполнения проекта и различными непредвидимыми факторами тяжелее, но тоже можно на этапе планирования. Это нужно делать для того, чтобы оценить различные сценарии развития событий и их последствия в финансовом плане на проект.

В моей практике на этапе выполнения проекта эти предварительные оценки позволяли мне неоднократно менять тактику реализации тиража или стратегию производства других продуктов, чтобы все-таки не потерять деньги.

Ведь и инфляцию мы переживали, и периоды, когда спрос замирал, и когда задним числом меняли правила игры налоговики. Однако такое бюджетирование прибыли требует хорошего знания действующего налогового законодательства, банковского дела и рыночной конъюнктуры и вряд ли его можно рекомендовать малым предпринимателям, непрофессиональным финансистам.

В приведенном примере, моя чистая прибыль реально составляла всего 2215 гривен - немного за 6 месяцев работы. Но и это неплохо - мы пережили тяжелый период и получили новых клиентов...

Виктор ВОЙНА,

директор издательства "Компьютерные системы"

Бюджет не фискальный отчет, а инструмент бизнеса

Вадим УТКИН, директор Robertson&Blums Corp (Киев)

Бюджет должен быть. Даже если в компании работают всего 5-6 человек. Это инструмент улучшения выживания, которым никогда не поздно овладеть. Бюджет на деле - это ваш путеводитель, по которому вы сверяетесь, не сбились ли с пути. Как измерить правильность работы компании? Только сверяя полученные финансовые результаты с бюджетом. Именно с бюджетом вы сравниваете квартальные или годовые прибыли и расходы и таким образом контролируете работу. Распространенное мнение: наша финансовая и бухгалтерская отчетность делается бухгалтерами для налоговой и носит сугубо фискальный характер. Ее анализ - занятие, лишенное всякого смысла.

Тем не менее бюджетирование - это возможность разговаривать на одном языке с иностранным или внутренним инвестором. Если предприятие не может предоставить финансовый отчет для анализа кредитору или инвестору, тот, соответственно, не может понять, как организовано дело и стоит ли вкладывать деньги в предприятие, даже если оно внешне выглядит прилично.

Инвестору в отличие от налоговой не нужен фискальный отчет, этот "посмертный слепок предприятия". Его интересует будущее предприятия.

Автоматизированным представителем финансовых инструментов является наш продукт SunSystems, который может применяться для целого пакета вопросов:

- менеджмент привлечения кредитных средств;

- менеджмент размещения свободных средств;

- инвестиционный менеджмент;

- эмиссию, менеджмент капитала;

- банкротство, антикризисное управление;

- траст;

- факторинг;

- лизинг;

- страхование;

- оффшоры.

В SunSystems вы можете ввести до 10 различных моделей бюджетов и дальше контролировать их выполнение на уровне отдельных операций и людей, вовремя получить предупреждение о недопустимости тех или иных расходов, об отклонении бизнеса от состояния равновесия. И знать наверняка, какие причины или люди приводят к этим проблемам.

Почему упал уровень продаж? Почему снижается прибыль? Почему растут издержки? Что будет с бизнесом через год в случае сохранения существующего управления и рыночных тенденций? На эти и подобные вопросы легко получить ответ при помощи модулей бюджетирования, которые входят в SunSystems.


Украинская баннерная сеть

Вместо активного вмешательства мы решили переждать

Сергей ДРУЗЯКА, экс-директор ООО "Друзиганна" (Винница), убедился в важности использования бюджетирования на собственном негативном опыте

Его фирма размахнулась на выпуск изделий из шерсти: хорошо, что в 50 км была фабрика по производству шерсти и большой рынок сбыта - Винница. По первым расчетам владельца, бизнес должен был выйти на уровень окупаемости за год. Но когда дошло до дела, то оказалось, что в связи с демпинговыми ценами на импортную шерсть ее выгоднее ввозить из-за границы. Эта ситуация продолжалась два года, и теперь демпинг закончился, успев развалить местную систему заготовки. А фирма ищет возможности свернуть производство, "извлечь" деньги и вложить в другую сферу.

Как и большинство советских руководителей, работающих сейчас директорами частных или акционерных компаний, Сергей Друзяка поначалу не уделял внимания вопросам финансового и организационного контроля. Считалось, что это дело бухгалтера. Но почему-то предприятие незаметно скатилось к банкротству.

Рассказывает Сергей ДРУЗЯКА:

- Как я понимаю сейчас, банкротству предшествовали признаки несоответствия системы управления потребностям предприятия.

Во-первых, все время нарушались сроки выполнения. Бюджета - в качестве закона для сотрудников - не существовало, и нормы расходов также часто нарушались.

Во-вторых, вместо активного вмешательства мы решили переждать ситуацию, когда продажа и прибыли начали падать.

В-третьих, у нас не существовало объективных данных для оценки производственных показателей отделов маркетинга и сбыта, производственного, рекламного, снабжения.

В-четвертых, мы накопили высокий уровень задолженности накануне сезонного спада продажи и, соответственно, "обмеления" денежных потоков. Поэтому и не смогли уплатить налоги и вернуть кредит. Бухгалтер предприятия в этом виноват отчасти, ведь вопросами финансового планирования и управления никогда не занимался. А работа с налоговой строилась на принципах установления хороших отношений.

Поэтому когда накануне президентских выборов в районной налоговой произошло сокращение штатов и "закручивание гаек" для мобилизации средств в бюджет, то проверки и штрафы посыпались и на нас, и на наших кредиторов. В этой ситуации каждый был сам за себя, откровенно говоря мне: "Друзяка нам сегодня не друзяка". И моя фирма, как и еще несколько других представителей "интуитивно-советского" стиля бизнеса, обанкротилась.

Истинной же причиной было отсутствие у меня системы учета, которая должна измерять результат выполнения бюджетов, строить индикаторы для анализа отклонений. Тогда можно было бы заранее принять кадровое или другое решение и нейтрализовать негативные отклонения. Но об этом я узнал только недавно, после тренинга "Управление отклонениями", который проводил в Виннице тренер Гарвардской бизнес-школы.

У нас было "советское" понимание бюджетирования

К тому же сегодня в бизнесе много руководителей, которые не были финансистами и мало что в этом понимают

Виктор ВОЙНА, директор издательства "Компьютерные системы", успешно применяющий бюджетирование на практике 10 лет, с начала бизнеса

- С чего, Виктор Петрович, началось ваше знакомство с бюджетным планированием?

- Еще 10 лет назад я, математик по специальности, работал на "почтовом ящике" и довольно тесно сталкивался с существующей тогда финансовой моделью управления. У нас было "советское" понимание бюджетирования, когда бюджет служил инструментом "для кого-то", а не для самого предприятия. Это приводило к специфическим особенностям работы. Например, не израсходовать все деньги согласно бюджету было так же плохо, как и перерасходовать их.

Вопрос "как заработать деньги и получить прибыли" руководство интересовал мало, ведь было понятие планово-расчетной прибыли, которую получали не за проданные на рынке товары, а подсчитывали на бумаге, исходя из объема выпуска товаров.

К тому же бюджеты всегда спускались "сверху" в плановые отделы, т.е. среднее и низшее управленческие звенья предприятия не участвовали в бюджетном процессе.

Все эти привычки финансисты принесли с собой в 1991-92 гг. в бизнес-сферу.

- Когда, на ваш взгляд, предпринимателю следует приступать к бюджетированию?

- Вообще-то предприниматели делают это всегда, даже не осознавая этого. Методом простых расчетов на пальцах. И избежать этого процесса невозможно. Помните изречение: "Если вы не занимаетесь политикой, то она займется вами"? Так и с бюджетом: если основа бизнеса - предпринимательская жилка человека, то бюджетирование - производная, умение перевести идеи в цифры, которые можно сравнивать между собой количественно.

- Какой из выполненных вами проектов можете привести в качестве примера ваших ошибок?

- Поучительным для меня в этом смысле был проект 1996 г. по изданию книги "Это Украина", когда начальный бюджет многократно перерабатывался, а конечный удалось составить ПОСЛЕ реализации тиража. Сначала казалось, что главное - сделать сам продукт, и мы особенно не считали затраты на печать. Потом выяснилось, что главное - наладить процесс сбыта книги, а для этого нужны дополнительные расходы на рекламу, продвижение и, конечно, необходимо время. И хотя проект все-таки прибыльный, но процесс реализации растянулся на 2 года, поэтому можно признать, что нам просто повезло, что в конечном итоге мы получили прибыль.

После этого урока я делаю бюджетирование под любой, даже дешевый проект. Делаю на уровне привычки. Именно увлечение бизнес-планированием и бюджетированием привел меня к тому, что на сегодняшний день мы полностью изменили структуру компании и производства.

"Контракты" будут вам благодарны за мнения по поводу нашей Темы номера.

Телефон "Линии спецсвязи" для вас (044) 294-90-73 и hotline@gc.kiev.ua

Контракты №36 / 2000


Вы здесь:
вверх