логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Бюджетирование. Учимся на ошибках Маргарита ЧЕРНЕНКО, бизнес-аналитик, Бюро Бизнес Инжиниринга - «Контракты» №41 Октябрь 2003г.

Одним из инструментов, позволяющим правильно распределить ресурсы в соответствии со стратегическим планом компании, выявить роль факторов, влияющих на достижение целей предприятия, является бюджетное планирование и контроль. Но специалисты консалтинговой компании KPMG недавно сделали вывод: «Процессы планирования и бюджетирования большинства компаний неэффективны. Они становятся просто упражнением в счете, не связанным со стратегией организации». Так как же сделать этот процесс эффективным?


Главная ошибка руководителя — несогласованность бюджета компании с ее стратегией

Украинские предприятия уже начали внедрять в практику управления бюджетное планирование и контроль. Но, как правило, этот механизм управления используется не на 100% его возможной эффективности. Это связано с несколькими причинами, которые можно разделить на две категории: концептуальные ошибки, причиной которых является одностороннее представление о методологии бюджетного управления, технологические ограничения инструмента, выбранного для реализации бюджетирования.

В первом случае бюджетирование воспринимается всего лишь как инструмент финансовых менеджеров для составления платежного календаря, соблюдения платежной дисциплины и контроля затрат. Как следствие — вне системы стратегического планирования бюджетирование является неполноценной бухгалтерской процедурой.

Например, часто предприятия готовят бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и на этом останавливаются. Не увязывая бюджетирование со стратегическими целями, предприятия не видят необходимости в подготовке бюджетного балансового листа. Однако если не готовить планируемый баланс — невозможно построить управление по стратегическим показателям, ответить на массу вопросов, таких как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия.

Если компания осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то эти показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделения. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные направления деятельности, насколько прибыльны отдельные виды продукции, насколько эффективно работают дочерние структуры в регионах. Отсутствие такого анализа на этапе планирования существенно снижает эффективность этого инструмента управления предприятием.

По сути, бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Поэтому первоочередная задача бюджета — обеспечение выполнения стратегического плана организации, и основными ориентирами при составлении бюджетов являются стратегические цели компании.

Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана. Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

С помощью «ограниченных» инструментов трудно управлять качественно

Невозможность реализации такого подхода на предприятиях связана не только с односторонним представлением менеджеров о назначении бюджетирования, но и с технологическими ограничениями выбранного для его реализации инструмента. Многие предприятия в качестве главного инструмента управленческого планирования и контроля используют электронные таблицы, которые в общем-то не являются специализированным инструментом планирования. Электронные таблицы представляют упрощенную модель текущей хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому с их помощью невозможно проанализировать результаты с точки зрения всевозможных стратегических инициатив.

Для небольшого предприятия с незначительной номенклатурой продукции, не сложной структурой изделий, простой сбытовой сетью и ограниченным количеством поставщиков применение электронных таблиц для бюджетирования может быть экономически оправдано. Но для средних и, особенно, крупных предприятий затраты на составление бюджета с помощью электронных таблиц поглощают невероятное количество времени, принося незначительную отдачу. Количество файлов и таблиц может достигать катастрофических размеров. Если же готовить три разные версии бюджета: оптимистический, пессимистический и средний, а ведь необходимо отображать и фактические, и прогнозные данные по его выполнению, то каждый бюджет будет представлен пятью таблицами вместо одной.

По результатам недавнего опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, консалтинговая компания KPMG обнаружила, что 95% ошибочных результатов было получено из-за ошибок в макрокомандах и ошибок ссылок на файлы. Ошибкам, которые не заметили. При использовании электронных таблиц для бюджетного планирования процесс подготовки бюджета и анализа результатов превращается в «трудовые подвиги» менеджеров по преодолению ограничений этого инструмента. Внесение незначительных изменений влечет за собой многочисленные корректировки записей с последующим обновлением связей между таблицами и файлами. У менеджеров и сотрудников финансовых служб просто не остается ни времени, ни сил на анализ.

Что делать?

Управлять — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных компаний. Эти технологии позволяют, в частности, определить стратегические показатели деятельности; установить непосредственную связь целевых стратегических показателей с планами (бюджетами), направленными на их достижение; выявлять роль и вес факторов, влияющих на достижение целей предприятия, производить оценку возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т. д.); разграничивать ответственность за результаты между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии; определить оптимальную систему мотивации менеджеров к их доли в финансовом результате предприятия; установить соответствие между планами и фактическими результатами; осуществлять оперативный контроль отклонений и выявлять их причины; оценивать и сравнивать эффективность различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.

В рамках такой модели на уровне ключевых показателей и бюджетов происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Но для реализации этого механизма управления необходимо, с одной стороны, изменить видение руководства предприятия в отношении возможностей методологии бюджетирования. С другой, использовать современные автоматизированные системы бюджетного управления и контроля, которые позволяют значительно повысить качество бюджетирования и снизить его трудоемкость, предоставляют качественно новый уровень для анализа данных.

Из чего выбирать?

На рынке Украины представлены несколько продуктов такого класса: Adaytum, MPC, Oracle Financial Analyser, SyteLine Budgeting. Получить общее представление о функциональности указанных инструментов можно, проанализировав возможности типичного представителя данного класса — системы SyteLine Budgeting.

SyteLine Budgeting обеспечивает полную автоматизацию важнейших этапов процесса управления: анализа корпоративной информации, корпоративного планирования, контроллинга и перепланирования, регламентирования процессов бюджетирования, создания и реструктуризации моделей корпоративного бюджетного управления и контроля. Предложен также широкий набор аналитических инструментов, обеспечивающих разносторонний и взвешенный анализ. Система позволяет планировать сверху-вниз и снизу-вверх (с использованием механизмов прямого и обратного распределения и ограничений), проводить организационное структурирование предприятия по центрам ответственности, осуществлять приростное планирование с учетом ресурсных ограничений и возможностей предприятия, разрабатывать неограниченное количество сценариев бюджетов, применять различные методы распределения непрямых и постоянных затрат при планировании себестоимости и т.д.

С помощью системы возможны оптимизация как целей предприятия, так и его центров ответственности, расчет числовых значений параметров, обеспечивающих идеальное использование ресурсов и решение задачи максимизации прибыли при минимизации затрат.

Практическая стоимость внедрения систем бюджетирования, как правило, определяется как отношение к стоимости закупленных лицензий. У западных поставщиков соотношение от 1:3 до 1:6. Практика компании «Фронтстеп СНГ» по внедрению систем бюджетирования на российских предприятиях показывает соотношение от 1:2 до 1:3.

Как это работает на практике

Украинские компании пока не могут поделиться результатами внедрения автоматизированных систем планирования, поскольку подобные проекты были запущены не так давно. Зато о результатах могут рассказать российские компании, которые намного раньше начали внедрять подобные системы, и небезуспешно. Анализ кризисной (август 1998 г.) и послекризисной ситуации в России, проведенный специалистами «Фронтстеп СНГ», показал, что компании, использовавшие инструмент оперативного перепланирования, смогли быстро перестроиться и «подняться» на кризисе.

Российская группа компаний «ЛИТ» внедрила автоматизированную систему бюджетного управления и контроля SyteLine Budgeting (PlanDesigner). Основные цели проекта: снижение трудоемкости и повышение качества бизнес-процессов планирования, консолидации и контроля группы компаний «ЛИТ» (автоматизация процессов управления, расширение аналитики планирования, исключение бумажного документооборота при планировании, согласовании и контроле). По словам руководителя проекта Олега Посудневского, окончательные результаты удовлетворили всех: внедрена модель бюджетного управления и контроля на уровне управляющей структуры холдинга; достигнута полная сопоставимость форм плана и факта, «мультивалютность» плановой и фактической отчетности; сбалансированы и консолидированы внутренние потоки холдинга, автоматизированы регламенты согласования и утверждения бюджетов, снижена трудоемкость и повышено качество процессов бюджетирования.

ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» — одна из крупнейших российских компаний тяжелого машиностроения, внедрила систему Hyperion Pillar, которая обеспечивает составление стратегического бюджета (период — около 10 лет) и оперативного годового бюджета. Начальник управления финансового анализа ОМЗ Сергей Николаев: «Мы разработали и автоматизировали новую методологию бюджетного планирования, позволяющую работать более эффективно, принимать обоснованные и своевременные управленческие решения на основе полной и оперативно полученной информации».


Автоматизированные системы класса BPM
(Business Performance Management)

Продукт/Функциональность Adaytum MPC Comshare Hyperion Essbase Hyperion Pillar Oracle Financial Analyzer SyteLine Budgeting
Корпоративный анализ + + + + + +
Корпоративное планирование + + - + + +
Корпоративный контроль + + - + + +
Корпоративное регулирование
+ + - + + +
Корпоративное регламентирование
+ + - + + +
Многомерная интерактивная обработка (МИО)/Многомерная обработка (МО)
МО МО МО - МО МИО
Наличие успешных внедрений в России и Украине
+ + + + + +
Ценовая ниша (В - высокая, С - средняя, Н - низкая)
С С В В В Н

Предложение на рынке систем автоматизации

Производитель Продукт Ориентировочная стоимость на 10 рабочих мест, $
Hyperion Hyperion Pillarі Hyperion Essbase
$80 000
Adaytum e.Planning $40 000
Comshare Budget Plus $40 000
Oracle Corporation Oracle Financial Analyzer $80 000
Фронтстеп СНГ SyteLine Budgeting $20 000
Контракты №41 / 2003


Вы здесь:
вверх