логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
«Швидко» переходит на атакующий маркетинг Ольга ВОЛОДЧЕНКО - «Контракты» №44 Ноябрь 2003г.

Активное развитие рынок фаст-фуда получил всего год-два назад. Сейчас «киевский участок» делят более 20 игроков, среди которых наиболее популярными остаются McDonald’s, «Швидко», «Два Гуся», «Домашняя кухня» и «МакСмак». Недавно начали свою работу новички — «Пузата Хата», «Куркуль» и «Три товстуни». Тем не менее рынок, который ежегодно растет на 20%, все еще остается ненасыщенным и, по мнению операторов, для его окончательного формирования потребуется еще как минимум 15 лет


фото Сергея ДОЛЖЕНКО

Фаст-фуд: кто на новенького

Активное развитие рынок фаст-фуда получил всего год-два назад. Сейчас «киевский участок» делят более 20 игроков, среди которых наиболее популярными остаются McDonald’s, «Швидко», «Два Гуся», «Домашняя кухня» и «МакСмак». Недавно начали свою работу новички — «Пузата Хата», «Куркуль» и «Три товстуни». Тем не менее рынок, который ежегодно растет на 20%, все еще остается ненасыщенным и, по мнению операторов, для его окончательного формирования потребуется еще как минимум 15 лет.

Очевидно, именно это обстоятельство привлекает и иностранцев. Как стало известно «Контрактам», в следующем году отечественный рынок фаст-фуда начнут осваивать несколько крупных зарубежных сетевиков (Kentuсky Fried Chicken, Такка Белл, Збарра). Эксперты говорят, что появление новых игроков может спровоцировать несколько слияний, которые подтолкнут всех участников рынка к более сильному позиционированию, а новичков, не сумевших построить сетевой бизнес, вообще могут оставить за бортом.

Впрочем, уже сейчас на рынке начинается разграничение имеющихся ниш и, соответственно, четкое закрепление в них торговых марок. При этом быстрорастущим сегментом являются отнюдь не классические фаст-фуды (McDonald’s, «Швидко», «Ростикс»), где доготавливаются полуфабрикаты, а рестораны классического способа приготовления («Два Гуся», «Пузата Хата»), где пища готовится «по-настоящему». «Актуален формат не «быстрая еда», как буквально принято переводить термин fast-food, а именно «быстрое обслуживание». Пища может готовиться и по традиционным рецептам, главное, чтобы покупатель имел возможность свести до минимума время от входа в ресторан и до получения заказанного блюда», — говорит зам. генерального директора комплекса «Домашняя кухня» Наталья Назаренко.

Что касается позиционирования ТМ, то скопление фаст-фудов (заведений быстрого обслуживания) в центре города заставляет рестораторов вести жесткие маркетинговые сражения за своего клиента (как ценовые, так и концептуальные). Чтобы воздействовать на целевую аудиторию, поддерживать и развивать свой бренд, многие компании разрабатывают стратегии своего четкого позиционирования. Например, пиццерия «МакСмак» предполагает развитие сети собственных ресторанов в Киеве и расширение сети в регионах по договорам франчайзинга. «Под нашим брендом сейчас также развивается производство и дистрибуция кондитерских изделий и замороженной пиццы по сетям столичных и региональных супермаркетов, кафе, — сообщает зам. генерального директора ЗАО «МакСмак» Владимир Гутников. — Кроме того, акцент работы наших заведений ставится на построение и развитие CRM-ориентированной компании».

Ресторан «Два Гуся» придерживается ряда неизменных принципов, например, экологичной лояльности компании. По словам бренд-менеджера Елены Дыбенко, для этого ресторан сознательно пошел на определенные инвестиции. В частности, чтобы обеспечить сеть бумажными одноразовыми стаканами (20 коп./шт.) вместо пластиковых (4 коп.). «Как бы банально это не звучало, но мы думаем об экологии нашей страны. Пластик не утилизируют, и в мире — это уже вчерашний день. Концептуально новый подход работы с чаем: для правильного заваривания чая привычная посуда была заменена чашками с крышкой», — говорит Елена Дыбенко.

Как отмечают операторы, если в течение хотя бы года стратегия позиционирования не изменена, тогда можно говорить о стратегии брендинга на рынке быстрого обслуживания данной компании. Но пока таких примеров, к сожалению, нет.

Агрессивная стратегия — то, что рынок прописал

Столь жесткая конкуренция вынуждает операторов к более активным действиям. ЗАО «Швидко-Україна» (портфельный инвестор ИК «XXI век» совместно с WNISEF) одной из первых заявила о начале реализации планов по укреплению своих позиций на рынке: компания намерена повысить эффективность своего бренда. Тем более, что для этого есть основания — о ТМ в Киеве знают 61,2% опрошенных, а в структуре посетителей заведений «Швидко», по данным агентства TouchPoll Ukraine, треть лояльных клиентов, из которых 2/3 посещают фаст-фуды один и больше раз в неделю.

Прямые инвестиции ($3 млн) проекта, рассчитанного на три года, будут направлены на расширение столичной сети «Швидко», автоматизацию технологий производства, приготовления и обслуживания, улучшение организационного уровня развития компании. По заявлению компании, в следующем году «Швидко» собирается более четко сформировать имидж второй компании после McDonald’s. А в 2005—2006 гг. оторваться от транснационального игрока на киевском рынке и перетянуть лидерство на себя. Выйти вперед планируется, в первую очередь, количественно: сейчас в Киеве у McDonald’s — 19, у «Швидко» 7 заведений, и за три года их количество должно увеличиться до 30—35. А поскольку сегодня McDonald’s отказался от экспансивной стратегии, «Швидко» вполне может претендовать на лидерство.

Детально рассказать об агрессивной стратегии развития «Контракты» попросили директора департамента маркетинга ИК «ХХI век» Василия Профира и генерального директора сети предприятий «Швидко» Сергея Семакова.

— Почувствовали ли вы ослабление бренда в конкурентной среде?

В. П. — Мы сегодня находимся на стадии брендирования «Швидко», поэтому ослабления самого бренда не было. (Сейчас стоимость нашей ТМ превышает наши материальные активы). Да, появились новые имена на рынке. В связи с этим конкуренция в столице ужесточилась, но не настолько, чтобы говорить о перехвате или миграции целевой аудитории. Не так много операторов рынка пересекаются с нами по позиционированию и ассортиментному ряду. Мы первые начали продвигать традиционную украинскую кухню и позиционируемся в данной нише сегодня.

С. С. — Скоро все операторы «разойдутся» по сегментам на рынке. Окончательно сформируется три основных формата: собственно фаст-фуд, рестораны традиционного приготовления, а также пиццерии, «бутербродно-пироженные» заведения.

— Что изменится в позиционировании бренда?

С. С. — В ближайшее время сегмент украинской домашней кухни будет очень активно развиваться, так как национальная и домашняя кухни являются беспроигрышным сегментом с точки зрения постоянства уровня лояльности клиента. Конкуренция усиливается, но также мы видим специализацию наших конкурентов в определенных нишах. И мы планируем позиционироваться в дальнейшем как заведение с украинской кухней творческого формата. Упор сделаем на блюда, сложные для приготовления в домашних условиях. Даже если это будут полуфабрикаты, суть сводится к тому, что фаст-фуд всегда держался и будет держаться за счет определенных «магнитов». Например, как гамбургеры у McDonald’s.

— Какова стратегия развития бренда? На чем сегодня делаются основные акценты в работе вашей сети?

С. С. — Тут вопрос технологий: уйдем ли в фаст-фуд как таковой или все-таки закрепимся между фаст-фудом и Quick-Casual, т. е. форматом с отличающимся сервисом и стандартом приготовления блюд. Вся рыночная информация уже собрана, осталось принять стратегическое решение в течение месяца. Мы благодарны рынку, что сформировалось такое высокое конкурентное поле, и что мы уже не можем стоять на месте. Нам диктуют наши конкуренты, что мы должны делать — иначе мы останавливаемся, устареваем, и бренд не развивается.

— На какие эксперименты вы готовы пойти в скором времени?

С. С. — Мы хотели бы попробовать возможность «драйв-ин», поскольку наши новые объекты будут находиться в местах с большим пассажиропотоком. Готовы занять эту нишу, так как все равно не все смогут составить конкуренцию монополисту McDonald’s. Также рассматриваем режим круглосуточной работы в одном из наших ресторанов.

Должны четко выделить «Швидко» как вареничную сеть и сформировать имидж уникального представителя украинской кухни. Мы способны производить оригинальную продукцию и не уходить в расширение ассортимента. Ведь это не только сложности выбора для посетителя, но и контроля качества продукции.

— Какие просчеты были в стратегии развития?

С. С. — Не было таких, которые отбросили бы нас на нижние рубежи. Но сегодня четко понимаем, что первый ресторан нужно было открывать «на поверхности» и активную политику развития вести именно по отношению к наземным ресторанам. Из-за этого просчета сегодня мы ассоциируемся как местечковое переходное место для перекуса, которое не может предложить комплексное решение. Сейчас мы настроены уйти от подземных точек, за исключением фуд-кортов, где необходимо наше присутствие.


Мнения конкурентов

Наталия НАЗАРЕНКО, зам. генерального директора комплекса «Домашняя кухня»:

— «Швидко» — интересная сеть ресторанов, с интересной идеей, хотя их формат, по моему мнению, требует некоторой доработки. В принципе, компании с хорошо продуманной стратегией и маркетинговым планом будут иметь все шансы занять лидирующую позицию на рынке общественного питания.

Владимир ГУТНИКОВ, зам. генерального директора ЗАО «МакСмак»:

— Проект считаю взаимовыгодным как для фонда, так и для компании, поскольку он позволяет последней значительно расширить долю рынка, увеличить стоимость бренда, стоимость компании. Увеличение же стоимости компании является основной целью для фонда. Поскольку экспансия компании будет происходить на рынке с еще достаточно низкой конкуренцией, в т. ч. и со стороны зарубежных операторов, можно предположить высокую вероятность успешного развития событий. Значительного влияния на киевский рынок проект не окажет, учитывая сумму инвестиций фонда и нынешние потребности рынка, хотя и выведет сеть «Швидко» на «твердое» второе место после McDonald’s.

Елена ДЫБЕНКО, бренд-менеджер сети ресторанов «Два Гуся»:

— Проект по перепозиционированию займет некоторое время, и так как другие операторы тоже не стоят на месте, то намерения «Швидко» о стремительном развитии встретят значительное сопротивление. Мы и дальше будем удерживать наши позиции. Сейчас у нас работает 7 рабочих точек и 2 кофейни и очень много проектов. В 2004 году планируем открыть 10 точек, серьезно готовимся к франчайзингу.

Александр ОВЧАРЕНКО, зам. генерального директора ресторана «Пузата Хата»:

— В первую очередь, от реализации проекта выиграет конечный потребитель. А для бренда, как и для компании, это будет сильным энергетическим подъемом. За последнее время бренд потерял существенно — если за 2,5 года было открыто 6 точек, то за этот год — только одна. Думаю, прежде всего предприятию стоит развивать базу полуфабрикатов и весь технический процесс. Возможно, стоит закрепиться в нише ресторанов быстрого обслуживания, а не фаст-фуда. За счет тех же вареников. Именно это направление более жизнеспособное.

Контракты №44 / 2003


Вы здесь:
вверх