логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Своей головой, чужими руками: Cisco Systems вошла в список 100 крупнейших компаний мира Григорий СЕРЕГИН - «Контракты» №50 Декабрь 2003г.

Концентрируя усилия на основных направлениях и передавая остальные бизнес-процессы на аутсорсинг, можно значительно улучшить состояние компании.


Роберт Эйджи

История компании Cisco Systems началась в 1984 году, когда небольшая группа ученых Стенфордского университета создала фирму по разработке средств связи для компьютерных систем. В дальнейшем ее ожидал интернет-бум и кризис отрасли, продолжающийся до сих пор. Впрочем, кризис не помешал компании превратиться во всемирно известную транснациональную корпорацию с годовым объемом продаж около $20 млрд. О схемах работы компании, позволившей ей добиться такого успеха, «Контракты» беседуют с Робертом Эйджи, генеральным менеджером Cisco Systems в Центральной и Восточной Европе.

— С конца 2000 года IT-рынок переживает кризис, но в то же время Cisco Systems заявляет о своей прибыльной деятельности и растущей доле рынка. Выделите ключевые моменты стратегии, которая позволяет компании добиваться успеха.

— Кризис в индустрии — это испытание на прочность и возможность получить существенные конкурентные преимущества. Многое зависит от того, как менеджмент компании ведет себя в такой период. У нас, конечно же, были хорошие базовые позиции. И, тем не менее, понимая все сложности и испытания, через которые прошла компания во время кризиса, руководство компании Cisco Systems сделало ставку на агрессивную политику, на увеличение инвестиций в разработку новых технологий. В результате сейчас, когда туман начал рассеиваться, уже понятно, что мы существенно укрепили свои позиции, несмотря на падение рыночной капитализации. Например, чистый объем продаж в первом квартале 2003 финансового года составил $4,8 млрд, что на 9% больше, чем в в аналогичном периоде прошлого финансового года.

Компания давно пришла к выводу, что достичь максимального эффекта можно только за счет узкой специализации, поэтому мы сконцентрировали усилия в тех направлениях, где мы действительно сильны: разработка новых технологий и продажи — все остальное передается на аутсорсинг. Другое дело, что мы ничего не отдаем «на откуп» не глядя, ведь все же это наш бизнес. Наши партнеры связаны с нами очень жесткими обязательствами по сертификации, технической экспертизе, логистике и т. д. Также все мы объединены единой информационной системой. Мы живем в одном мире, но каждый выполняет строго определенную роль в том направлении, где он лучший. За счет этого и достигается результат.

Еще два не менее важных момента. Cisco Systems использует все возможные технологии, чтобы уменьшить текущие расходы. Речь идет и об использовании беспроводной связи и о доступе к информации сотрудников, где бы они ни находились, и, конечно же, значительную роль играет наша объединенная корпоративная система. Чтобы было понятно, о чем идет речь, приведу такой пример: мы закрываем баланс в течение одного дня. И, наконец, у компании нет никаких долгов, в то время как на наших конкурентах дополнительным бременем висят финансовые обязательства предыдущих лет. Их баланс не был правильным еще до кризиса, а затем значительно ухудшился. Как следствие, они не могут вкладывать значительные ресурсы в свое развитие.

— Какие бизнес-процессы Cisco Systems передает внешним подрядчикам?

— Пожалуй, за исключением наиболее сложных продуктов, все производство мы передаем на аутсорсинг. Потому что в данном случае идет речь о критически важных компонентах оборудования. Естественно, это наш продукт, наше программное обеспечение, осуществляется постоянный контроль качества, но само производство оборудования и программного обеспечения мы передаем подрядчикам. Cisco Systems, Dell и ряд других компаний смогли уменьшить расходы и повысить продуктивность, используя именно производственный аутсорсинг. И, кстати, теперь многие конкуренты копируют нашу модель.

Следует отметить, что мы не передаем на аутсорсинг управление и организацию нашей экстрасети и корпоративного портала. В IT у нас есть существенные преимущества, ведь это наше «родное» направление, поэтому мы оставляем его внутри корпорации. Я знаю, что большинство компаний в постсоветских странах поступает также, правда, по другим причинам, связанным, в первую очередь, с безопасностью.

— Нет ли противоречий в ваших словах, когда вы говорите о том, что компания концентрирует свои усилия на ограниченном круге задач, и в то же время Cisco Systems активно скупает другие компании. Какими критериями вы руководствуетесь, покупая ту или иную компанию?

— Нас интересуют новые технологии, которые отвечают стратегическим направлениям развития. Конечно, мы можем вести разработку собственными силами, но если на рынке существует готовая технология, приобрести ее — быстрее и проще. Что касается критериев, то, во-первых, мы смотрим на месторасположение. Почти всегда действует правило по приобретению лишь тех компаний, которые находятся вблизи наших баз, поскольку персонал приобретаемой компании вливается в нашу корпорацию. В противном случае, нам пришлось бы затрачивать большие средства на координацию наших действий. Одновременно у нас имеется специальная программа удержания ключевых сотрудников в приобретаемых компаниях (материальное поощрение, возможности для роста внутри Cisco Systems). Во-вторых, организационная культура компании должна быть близка нашей. В-третьих, мы не покупаем большие компании из-за культурных и организационных проблем, которые им присущи. Лучше купить небольшую фирму, которую значительно проще интегрировать в существующую структуру.

— Какое влияние выбранная стратегия оказывает на стиль менеджмента и процесс подбора персонала?

— Cisco Systems делает ставку на подбор лучших специалистов в индустрии. Независимо от позиции, как правило, преимущество отдается так называемым top-people. Мы проводим 5-6 встреч, перед тем как взять человека на работу, рассматривая при этом 15-20 кандидатур на одно место. И что очень важно — стараемся набирать новых сотрудников с культурой труда, похожей на нашу. Обязательность, нацеленность на результат и желание построить свою карьеру в нашей компании — вот те качества, которые являются для нас важнейшими при подборе персонала. Главным мотивирующим фактором для новых сотрудников должна является материальная заинтересованность. Однако кроме этого, обязательно должна присутствовать некоторая внутренняя потребность в самореализации. Японский стиль менеджмента, когда нужно прийти в 8 часов и уйти через 8 часов, — честно говоря, не наш стиль. Мы уделяем больше внимания результатам, чем тому, как и сколько люди сидят в офисе. Кстати, во многих офисах Cisco Systems человек даже не имеет фиксированного рабочего места. Есть общее пространство, где персонал постоянно находится в движении. Есть менеджер, который отвечает за определенный вид работ, и у него есть своя команда. Они постоянно находятся в контакте друг с другом. Эта связь, безусловно, сохраняется. Но для этого абсолютно не важно, где сидит человек. Хорошо, когда сотрудник находится у клиента. Если он не у клиента, то мне абсолютно все равно, где он работает — главное результат.

— Продажи — одно из главных направлений Cisco Systems, которые не передаются другим компаниям. Но при этом используется модель непрямых продаж — также своеобразный аутсорсинг.

— Модель непрямых продаж типична для IT-рынка, ведь наши партнеры продают не умные «железяки», а готовые решения для более эффективного ведения бизнеса. Наши партнеры имеют специальное приложение (configuration maker), через которое делают заказ. Он автоматически проверяется на техническую корректность и соответствие выделенной кредитной линии. Если все в порядке, заказ поступает прямо на завод, который сразу отправит продукцию партнеру. В этом процессе не задействованы ни бумажные документы, ни склады. Таким образом, 99% заказов поступают к нам через интернет, что позволяет всем участникам процесса экономить деньги. Если же заказ поступает, например, по факсу, то сделка проходит значительно дольше и, возможно, менее качественно, поскольку при бумажном оформлении возможны ошибки.

— Какие бизнес-процессы, кроме продаж, так же хорошо автоматизированы и как это отражается на прибыльности компании?

— Если посмотреть на жизнедеятельность Cisco Systems в целом, то все процессы, начиная от размещения заказов, финансовых потоков и заканчивая информированием сотрудников — все, что мы делаем, охвачено и интегрировано за счет интернет-ориентированных приложений. Так, компания создала собственную экстрасеть, объединяющую нас и наших партнеров, которым мы передаем часть процессов на аутсорсинг. Риск при этом минимальный: ведь при соединении используются защищенные каналы.

Все наши менеджеры пользуются единой системой по прогнозированию заказов, куда, например, вносится предполагаемая номенклатура оборудования. Эти данные передаются на производство — чтобы фабрики заранее заказывали необходимые компоненты. Сотрудники также получают всю требуемую информацию через корпоративный портал вне зависимости от того, где они находятся, используя любой доступ к Сети. К примеру, в Москве совместно с Московской городской телефонной сетью (МГТС) мы построили DSL-сеть для доступа в интернет. В результате, все сотрудники московского офиса в своих квартирах получили высокоскоростной доступ в интернет, благодаря которому удаленный доступ к корпоративным приложениям настолько же удобен, как будто вы работаете в офисе. Заторы на дорогах в Москве гораздо значительнее, чем в Киеве. А это значит, что инженер, который работает над проектом, вместо того, чтобы ездить в офис и тратить, допустим, два часа в пробках, обговаривает этот вопрос с менеджером и работает на дому. Кроме того, все телефонные звонки, которые поступают ему на рабочий номер, автоматически переводятся на дом, о чем звонящий даже не подозревает.

В целом использование сетевых приложений, интернета и экстрасети позволило компании в 2002 финансовом году добиться экономии в $1,94 миллиарда.

Контракты №50 / 2003


Вы здесь:
вверх