логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Мне сверху видно все Эдуард МАЛЬЦЕВ - «Контракты» №12 Март 2004г.

Таков принцип эффективной передачи управления компанией собственником наемному менеджеру


Передавая бразды правления своим предприятием наемнику, владелец бизнеса может начать новое дело, уйти в политику либо перестроить функциональную структуру в децентрализированный холдинг. Сделав этот шаг, предприниматель высвобождает свое время для решения более масштабных задач. Однако решение одной проблемы порождает новую — создание эффективного контроля за действиями менеджера.

Основываясь на собственном опыте работы руководителем в двух международных компаниях и опыте выстраивания отношений с собственниками двух отечественных диверсифицированных компаний, полагаю, что технология передачи управления в украинских компаниях еще не отработана и, вместе с тем, крайне актуальна.

В чем проблема?

Основная проблема — страх собственника потерять деньги. Проблема понятная. К страху потерять деньги, как и к частной собственности вообще должно относиться с уважением. Страх этот основан на отсутствии уверенности в профессионализме и порядочности наемного топа. Минимизировать возможные риски позволяет делегирование менеджеру достаточной ответственности, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со стороны его владельца. В то же время полномочия должны позволять менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить» дело. Собственник же сохраняет за собой исключительное право блокировки опасных действий.

Однако, как показывает практика, наиболее часто используемые схемы передачи власти малоэффективны. Изначально провальный план — предварительное детальное описание целей, планов, должностных инструкций для всей структуры с последующим подбором менеджера, «который все это реализует». Ведь предприятие не может развиваться в конкурентной среде по жестко заданной схеме, пусть даже самой прогрессивной на момент ее создания. А возможности изменить ее у наемника нет.

Не годится и другой вариант, когда уже работающему на фирме управленцу даются самые общие указания типа: «бизнес должен развиваться и приносить прибыль». Ведь эти категории собственник и наемный менеджер могут понимать по-разному. Как правило, в восьми из десяти случаев менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник. Беда в том, что собственник не может передать управленцу свои интуитивные представления о собственном бизнесе. А значит, менеджер получает карт-бланш на любые эксперименты с некогда успешным предприятием.

Оптимальный вариант — еще на стадии передачи полномочий выработать общий язык управления, вместе формулировать цели, стратегии их достижения, оговорить порядок контроля и оценки результатов. Такие инструменты есть и уже активно внедряются в практику управления. Имеется в виду сбалансированная система показателей и бюджетирование как ее часть. Исследования показали, что смена первого лица обходится бизнесу в сумму, равную его годовому окладу. Чтобы минимизировать эти потери, возможно, стоит задуматься о покупке консалтинговых услуг.

На кого положиться

Если бизнес не строится на административном ресурсе, собственнику следует поискать профессионального управленца. Готовность людей идти за топ-менеджером и системное управление — это то, за что в конечном счете следует платить деньги наемному руководителю.

Если же компании удается продвигаться за счет админресурса, нужен лоббист и переговорщик. Понимание наемным руководителем того, как работает админресурс, необходимо. Возможно и участие наемного руководителя в использовании этого ресурса. Но для собственника гораздо важнее использование наемного руководителя в качестве маркетингового генерала.

В любом случае собственнику нужен менеджер, который хочет занять этот пост, внутренне согласный с целями компании, тот, кто признает правильным выбранный компанией способ достижения целей. И тут владелец бизнеса может столкнуться с серьезной проблемой: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием идти на повышение, хорошо представляя себе, с какой ответственностью оно связано. И наоборот, тот, кто рвется к должности, не внушает особого доверия. Чтобы заполучить нужного человека, владельцу бизнеса придется определиться с гарантиями, которые он может дать выбранному им кандидату. А наиболее веским аргументом для управленца согласиться на сделанное ему предложение, может стать увеличение в будущем его рыночной стоимости как профессионала, получившего опыт управления масштабным проектом.

Как передавать полномочия?

Хорошо, если преемник выращен и проверен в организации. Проверкой могут быть действия потенциального преемника в периоды отсутствия собственника, в кризисных ситуациях и при самостоятельном решении локальных задач. Тогда правила игры понятны и уже приняты всеми, отношения выстроены и стабильны, ожидания не завышены и вполне конкретны. А передача управления может произойти безболезненно и плавно. Скорее всего, это будет консервация способа управления самого собственника. И в общем-то, в этом нет ничего плохого, если способ управления соответствует рыночным реалиям.

Если же предприятию требуется смена способа управления, лучше позвать человека, растившего себя профессионально как менеджера. Для того, чтобы состоялась передача управления стороннему наемному менеджеру, рекомендуем делать следующее.

1. Подготовка организации к передаче управления

Речь идет о наведении порядка в системе управления. Идеально, если существует стратегический бизнес-план, отражающий стратегические цели в виде системы количественных и качественных показателей. Система управления (оргструктура, функции, бизнес-процессы) и модель бизнеса должны быть документированы, бюджеты — сформированы.

В этом случае передается бизнес с отлаженной технологией управления. Это и есть точка отсчета работы нового руководителя: собственник знает, что передает, а наемный руководитель знает, что принимает и, при необходимости, перестраивает. При этом, если человек выбран правильно, передача управления происходит относительно безболезненно.

Если всего этого нет хотя бы в минимальном варианте, есть два пути. Первый: сделать все это, например, пригласив консультантов. Второй: ожидать, что наведением порядка займется новый руководитель. Но тогда этот этап работы необходимо рассматривать и оценивать отдельно. А построение общего языка и тщательная работа над целями стартового периода становятся еще важнее.

2. Подбор руководителя

Четко сформулированные требования к кандидатуре помогут сузить круг претендентов. Квалифицированные рекрутеры помогут сориентироваться на рынке труда. С помощью стандартных тестов они помогут оценить способность к работе с информацией и навыки принятия решений кандидатом.

Впрочем, зачастую при подборе топ-менеджера собственник ограничивается одним собеседованием. Однако первое собеседование, даже продолжительное, должно стать только началом знакомства. В процессе собеседований необходимо оценить как взгляды кандидатов на управление организацией, так и стиль руководства. Идеально, если к последнему собеседованию собственник и потенциальный руководитель придут к единому видению будущего бизнеса и пониманию ключевых задач по его достижению.

После согласования стратегии можно говорить о системе оценки результатов, системе вознаграждения и системе контроля.

3. Согласование передачи управления

Это этап согласования планов стартового периода — адаптации. Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера, а еще достаточный контроль за развитием ситуации дает бизнес-план, регулярно предоставляемый управленцем собственнику. Составление такого бизнес-плана — полностью задача менеджера. Ибо, как показывает практика, управленец, не способный создать такой документ, не в состоянии и предсказуемо управлять. Совершенно неприемлемо составлять бизнес-план за топа: он может подписаться под ним, но не взять на себя нужную ответственность. Вопросы, требующие совместного обсуждения, могут быть примерно следующими:

  • корпоративная культура и ее элементы, обязательные для сохранения;
  • источники финансирования проектов и бюджетного дефицита;
  • способы оптимизации налогообложения и механизмы работы с рисками;
  • границы финансовых полномочий.

При отсутствии стратегии и системы управления бизнесом важно согласовать сроки и цели построения системы и разработки стратегии. А также договориться о механизмах контроля и оценки результатов до момента, когда технологии управления будут разработаны и внедрены.

Наемный руководитель понимает, что находится под подозрением. Просто в силу того, что управляет чужими деньгами. Поэтому должен быть заинтересован в согласовании модели образования дохода, бюджетов и системы контроля. Для обеих сторон чрезвычайно важно обеспечить прозрачность управления бизнесом для собственника.

4. Адаптация руководителя

Работа по плану, разработанному и согласованному на предыдущем этапе. Кроме того, вероятно, потребуется решить некоторые текущие вопросы, например, об утверждении заместителей и финансовых специалистов, порядке отвлечения сотрудников собственником (возможно, для организации нового бизнеса ему могут понадобиться соответствующие ресурсы), порядке аудита и управленческого контроля. Этот документ уже должен разрабатывать собственник. Ведь именно он знает и понимает, какие именно берет на себя обязательства. И их впоследствии придется выполнять.

Серьезной задачей является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный руководитель может устроить собственника разве что как «пожарный вариант». Ведь владелец бизнеса вряд ли согласится с тем, чтобы успех всего дела постоянно зависел от одного человека. С другой стороны, «старая» команда может сопротивляться приходу нового лидера. Поэтому в формировании новой команды (речь здесь не идет о том, что старожилов нужно обязательно уволить. Имеется в виду необходимость создания круга единомышленников) должны участвовать и собственник, и новый топ. На этом этапе также возможна совместная работа по управлению. Полномочия все равно необходимо отдать. Тем не менее, решения и команды должны исходить только от наемного руководителя. Подчиненные должны заходить в один кабинет. Однако возможен плотный совещательный режим и дублирование информационных потоков. Такое поведение потребует самодисциплины собственника. Персонал ни в коем случае не должен работать в ситуации двоевластия.

Но самое главное — видимые результаты. Пусть малые, но конкретные. Собственнику и новому руководителю необходимо регулярно возвращаться к исходному плану, пересматривать приоритеты и обсуждать результаты выполнения шагов.

5. Начало реального управления

После окончания периода адаптации должны работать только оговоренные заранее механизмы контроля, оценки и вознаграждения, а также прозрачная система стратегического управления: от ключевых целей к сбалансированной системе показателей и далее к операционным бюджетам.

Тогда становится возможной эффективная работа управленческой команды под руководством наемного топа и эффективное согласование целей собственника с целями и стратегией его бизнеса. Условия эффективного старта наемного топа — тема отдельного разговора.

Контракты №12 / 2004


Вы здесь:
вверх