логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Двойной успех Елена ДЕМИНА - «Контракты» №13 Март 2004г.

Развивая собственные управленческие таланты, менеджер легче справляется с новыми задачами и повышает свою рыночную стоимость


Владислав Белошапка
О путях достижения менеджерами оптимального баланса между задачами развития своих компаний и собственным профессиональным ростом «Контрактам» рассказали директор Центра прикладного менеджмента, стратегий и маркетинга Международного института бизнеса (МИБ) Владислав Белошапка и директор Центра развития управления человеческими ресурсами МИБ Тамара Перескокова.

Развивающиеся менеджеры быстрее и легче могут привести свою компанию к успеху. Одно без другого невозможно. Почему же на практике управленец стоит перед необходимостью распределять свои усилия между повышением своего профессионального уровня и развитием компании?

В. Б. — В идеале это действительно так: если развиваются менеджеры, развивается и сама компания. Но в действительности очень часто встречается ситуация, когда развивается только компания. И это развитие может обеспечиваться, скажем, за счет того, что менеджеры добросовестно работают над выполнением своих повседневных обязанностей и задач. Но дело в том, что далеко не каждая задача или поручение, не каждый проект, который ведет менеджер, имеет так называемый развивающий опыт. А значит, двигая компанию вперед, управленец может оставаться на прежних профессиональных позициях.

Т. П. — Во время проведения наших программ мы обычно задаем вопросы нашим слушателям: чему новому вы, как менеджер, научились за последний год? Что из того, что вы умеете делать как управленец сегодня, вы не умели год назад? И очень часто эти вопросы ставят в тупик даже менеджеров успешных компаний, что лишний раз подтверждает: прогрессирующая компания — не всегда результат профессионального роста ее управленцев.

Тамара Перескокова

Каковы основные катализаторы развития менеджера?

В. Б. — С нашей точки зрения есть три условия, при которых менеджер действительно может развиваться. Имея в виду то, что развитие происходит прежде всего на рабочем месте. Первое — тот вызов, те сложности, которые приходится преодолевать управленцу при решении той или иной задачи, степень новизны этой задачи. Второе — наличие у менеджера обратной связи. Как показывают наши наблюдения, далеко не всегда в компании налажена коммуникация с руководством или коллегами. И, наконец, третье условие — поддержка руководства. Имеется в виду не только возможность менеджера обсуждать накапливаемый им опыт, но и оговаривать определенные ресурсы, стимулы, необходимые для его становления.

Т. П. — Известный консультант Майкл Армстронг разделяет менеджеров на три категории. Первая — менеджеры, которые вызывают события — лидеры, предвидящие будущую ситуацию и умеющие подготовить компанию к ней. Вторая категория — менеджеры, которые наблюдают, как происходят события. И третья — менеджеры, которые не знают, что происходит. В идеале нужно стремиться к тому, чтобы в компании не было менеджеров третьей категории.

Но это скорее задача собственника или управленцев высшего эшелона.

В. Б. — Мы исходим из того, что профессионализм менеджера не возможен без принятия им самим персональной ответственности за свое развитие.

Да, но если компания может развиваться без параллельного развития ее управленцев, зачем собственнику, да и самому менеджеру тратить дополнительные усилия на повышение своего профессионального уровня?

В. Б. — На самом деле развитие выгодно обеим сторонам. Менеджерам — потому что сегодня, в условиях рыночной экономики, никто не может гарантировать длительного периода работы, продвижения по карьерной лестнице. Аналогично невозможно быть уверенным в том, что компания будет занимать ключевые позиции на рынке или в том, что она не сменит собственника. Соответственно, менеджер может оказаться перед необходимостью искать новое место работы. Проблема же многих управленцев заключается в том, что они приобретают очень специфический и уникальный опыт, который подходит только для данной компании. И может оказаться совершенно бесполезным или невостребованным в контексте другой организации.

Не менее выгодно развитие менеджеров, по крайней мере, занимающих ключевые позиции, и собственникам. Чтобы невозможность команды в будущем выполнить и реализовать новые проекты не стала для них неприятной неожиданностью.

Т. П. — Универсализация менеджмента очень важна для того, чтобы управленец был гибок, адаптирован к любым, в том числе и к изменяющимся условиям работы. Только в этом случае может быть обеспечен стабильный рост компании, а менеджер не окажется выбитым из седла.

С чего же начинать и каким образом менеджеру можно построить свое самообучение?

В. Б. — Профессионализм менеджера определяется двумя основными моментами: личностными характеристиками, включая знания, навыки, его способности и взгляды на жизнь и тем опытом, который он приобретает и способен применять на практике. Поэтому для начала очень важно определить свои сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества, которые нужно использовать. А слабые стороны мы всегда рекомендуем разделить на две группы — те, с которыми нужно смириться и те, от которых лучше побыстрее избавиться.

Например?

В. Б. — Некоторые менеджеры, чья карьера складывается успешно, безусловно подумывают о том, чтобы со временем занять ключевые позиции. Но при этом не всегда задумываются над тем, что роль первых лиц в компании им просто противопоказана. Менеджер может вырасти в прекрасного вице-президента или гендиректора, но впоследствии стать некудышней персоной номер один в компании. И только потому, что от природы не обладает определенными качествами такими, скажем, как стрессоустойчивость. Конечно, можно повысить иммунитет к стрессовым ситуациям. Но изменить свою природу — никак.

Иное дело — практикуемый многими менеджерами уход от необходимости давать негативную оценку подчиненным. Зачастую управленцы предпочитают не разрешать ситуацию, а просто закрывать на нее глаза. Что, в результате, может иметь серьезные последствия в масштабах компании — от ухода ценных сотрудников до ослабления позиций компании на рынке. Созданию негативной обратной связи можно и нужно учиться.

Т. П. — Из-за нежелания менеджера выводить себя из зоны комфорта страдает качество обратной связи. Хотя именно вскрывая проблему можно с ней эффективно бороться. Мне очень импонирует опыт западноориентированных компаний, когда после того или иного мероприятия устраивается «разбор полетов». Это тот инструментарий, который помогает избавляться от худшего и наращивать лучшее. Менеджер не может быть всегда хорошим для подчиненных. К тому же, умение признать публично существование некой негативной ситуации воспринимается персоналом лучше, нежели ее замалчивание.

Пожалуй, никто не станет спорить с тем, что управленец должен обладать лидерскими качествами. Если человек не верит в себя и открыто демонстрирует это управленческой команде, рано или поздно роль менеджера-лидера перехватит на себя другой лидер. Развитие лидерских качеств — задача достаточно сложная, но выполнимая.

Каковы следующие шаги на пути построения собственной модели профессионализации?

В. Б. — Необходимо осмыслить критерии собственного успеха. Очень часто превалирует такой подход: главное — достигнуть определенного уровня (доходов, карьеры), а потом можно заняться своим здоровьем, семьей, уделить время любимому занятию и т. д. Опыт показывает, что это не совсем правильно. Важно с самого начала выстроить баланс. Хорошие менеджеры думают и об этом, выстраивая процессы управления карьерой. Мы говорим, что эти процессы направлены на поиск и осмысление нового опыта.

Где же его можно получить?

В. Б. — Очень многие вещи можно и нужно приобретать в самой компании. Хотя, конечно, в одной компании менеджеру может быть предоставлены большие условия для развития, в другой — минимальные. Многое зависит не только от желания менеджера развиваться профессионально, но и от специфики компании, в которой он работает — от поведения боссов, традиций компании, имеющихся ресурсов, системы оценки, стимулирования и контроля. Поэтому еще одна важная задача менеджера — понять организационный контекст компании и четко определить для себя, что здесь реально, а что — только желаемо. Проще говоря, менеджеру в данной ситуации лучше действовать, как говорят, без фанатизма.

Впрочем, если творчески подходить к вопросу своего развития, то для самообучения можно использовать самые разные моменты. Например, как призналась одна из участниц программы, ей не всегда хватает терпения что-то объяснять своим подчиненным — сотрудники не так быстро, как хочется, схватывали идеи, и это очень сильно ее раздражало. Понимая, что в этой ситуации общение становится малоэффективным, наша слушательница в рамках собственной стратегии ( которую мы в рамках программы нашего семинара стараемся наметить для каждого участника) решила научить своих старших родственников пользоваться интернетом. Очевидно, что для этого ей понадобится большое терпение и такт. Зато полученный опыт пригодится на работе в общении с подчиненными.

Т. П. — Мы проводим постоянный опрос менеджеров, в основном занимающих ключевые позиции в организации, о том, какой опыт повлиял на их становление как профессионалов. Исходя из полученных ответов можно выделить, прежде всего, осуществление новых проектов и выполнение новых заданий. Особенно, если их выполнение ограничено жесткими временными рамками. Для становления руководителя также большое значение имеет опыт взаимодействия с высшим руководством. Причем самое интересное, что плохой руководитель может дать менеджеру в плане опыта не меньше, чем хороший. По крайней мере менеджер будет хорошо знать, как поступать не следует. И, конечно, очень важен опыт ошибок, но, желательно, не своих.

В. Б. — К слову, нами специально разработана новая учебно-консультационная программа, которая поможет управленцу найти нужный баланс между профессиональным и организационным ростом. Возможно, это первая украинская программа не о том, каким должен быть профессионал менеджмента, а о том, что нужно делать, чтобы им стать.


Основные позиции модели профессионализации менеджера

  • Профессионализм менеджера определяется его талантами и и аккумулятивным опытом;

  • профессионализм невозможен без принятия профессиональной ответственности за свое развитие;

  • ответственность предполагает выбор и периодический просмотр критериев собственной успешности; ключевых процессов управления карьерой. Такие процессы направлены на поиск и осмысление нового опыта;

  • приобретение менеджером опыта невозможно в отрыве от контекста компании, в которой он работает.

Контракты №13 / 2004


Вы здесь:
вверх