логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Консалтинг тренингу не помеха Дмитрий КРАПИВЕНКО - «Контракты» №13 Март 2004г.

Топ-менеджеры и персонал компании должны одновременно совершенствовать свои навыки. Первые — посредством консалтинга, вторые — посредством тренинга. Фирмы, живущие по такому принципу, и работают эффективнее, и получают большую отдачу от бизнес-образования, — утверждает маркетинг-директор компании IQ-consulting Ольга Зайченко.


Ольга Зайченко

Чем вы аргументируете необходимость одновременного применения тренинга и консалтинга как инструментов бизнес-образования?

—?Только тренингами или только консалтингом сложно достичь эффективной работы компании. Персонал может пройти тренинг, но при этом не сумеет применить на практике приобретенные навыки — не готово системное окружение, топ-менеджмент еще не готов управлять компанией по-новому. Если руководство отдает предпочтение консалтингу, то возникает другое противоречие: фирма декларирует изменения, а воплотить их в жизнь не в состоянии — персонал не готов. На поверку — изменения ради изменений. В любом случае возникает ситуация, когда одна часть компании живет «во вчера», а другая «в завтра». Хотя все заинтересованы в гармоничном развитии структуры.

Кто должен ставить «диагноз» компании?

—?Внутренний консультант, который является сотрудником этой компании. Лучше, чтобы это был представитель среднего или высшего менеджмента — компетентный человек, который еще не очень сильно дистанцировался от персонала. Топ-менеджмент может не ощущать разрыва между своими планами и реальными возможностями их воплощения. А когда обнаруживает его, то прибегает к репрессивным методам: уволить старый персонал и нанять новый. Для того чтобы не возникало таких резких и не всегда адекватных решений, и нужен внутренний консультант. Он изучает противоречия в трудовом коллективе и в случае необходимости привлекает внешних консультантов. Внутренний консультант должен быть не только лояльным по отношению к компании, но и к ее бизнесу. Далеко не каждая украинская компания сегодня в состоянии самостоятельно оценить готовность персонала следовать разработанной топ-менеджментом стратегии. Это могут позволить себе опытные крупные компании, инвестирующие немалые средства в HR-исследования, либо, наоборот, небольшие фирмы со штатом до 50 человек, где дистанция между «топами» и персоналом невелика. Но в большинстве случаев для объективной оценки работы компании привлекают внешних специалистов.

А в чем дело? В украинских компаниях мало лояльных менеджеров?

—?Менеджеров, по-настоящему лояльных по отношению к бизнесу — мало. Что принято подразумевать под словосочетанием «лояльный сотрудник»: не увольняется, дурного про нас не говорит, информацию о компании на сторону не «сливает». Когда человек лоялен по отношению к компании, он никогда не скажет дурного — ни за пределами компании, ни внутри. То есть он и не критикует. А вот человек, лояльный по отношению к бизнесу, критиковать будет. Ему интересно, почему были допущены те или иные ошибки, почему так и не удалось достичь запланированных показателей. Он обязательно внесет предложения о том, как улучшить ситуацию. Нередко руководители украинских компаний окружают себя фаворитами. И это крайне отрицательно сказывается на уровне лояльности как остальных членов коллектива, так и «особо приближенных». Вседозволенность, отсутствие контроля, поощрения без достижений (или за достижения других) демотивирует самого «любимчика», и он со временем обязательно уволится — невозможно все время работать в тепличных условиях.

Лояльность к бизнесу возникает еще до прихода в компанию, а закрепляется и развивается в результате проявления лояльности компаний к своим сотрудникам. Если «старых» сотрудников просто выжали как лимон, не поощряя в полной мере и не развивая их профессионализм, а на их место или на новые места, созданные по результатам работы именно «старой гвардии», нанимают новых сотрудников с теми же или даже с лучшими условиями труда и оплатой — такое отношении компании сложно назвать лояльным. Лояльный к бизнесу сотрудник обязательно останется в компании в ее трудные времена, а если с наступлением стабильности и процветания он увольняется — значит, компания оказалась недостаточно лояльной к нему.

Авторы концепции Системы сбалансированных показателей утверждают, что лишь 5% сотрудников компании понимают ее стратегию. Помогает ли симбиоз тренинга и консалтинга повысить этот показатель?

—?Я не вижу катастрофы в том, что стратегию понимают не все сотрудники компании. Ее должны понимать компетентные люди. Если сотрудник «внизу» досконально знает стратегию компании, это как-то сказывается на его работе? Нет. Главное, так организовать фронт работ, чтобы каждый «фрагмент» не противоречил стратегии. Общую стратегию нужно «измельчать» до уровня функциональных стратегий и далее, до оперативных планов — тогда персонал будет следовать выбранной стратегии, даже зная лишь часть картины. Найти корреляцию между стратегией и ее воплощением и помогает симбиоз тренинга и консалтинга. Они делают эту корреляцию управляемой.

Как бы вы охарактеризовали компанию, которой в первую очередь необходимы услуги формата «тренинг+консалтинг»?

—?Нужно исходить от стиля ведения бизнеса. Такие услуги нужны прежде всего тем компаниям, которые позиционируют себя в премиум и супер-сегменте, которые намерены диктовать условия в своей отрасли и хотят быть влиятельными. Для них очень важны тщательно продуманные и быстрые решения. Чтобы поддерживать свои позиции, нужно играть в «минус», отрабатывать сложные ситуации. Тренинг+консалтинг необходим банкам. Очень востребованы такие услуги в отраслях, где весьма важно быть функционально эффективным. Например, в туристическом бизнесе: не обязательно принадлежать к числу ведущих игроков — просто необходимо найти свободную нишу на рынке, предложить оригинальную услугу.

А выгодно ли с финансовой точки зрения покупать «пакет» тренинговых консалтинговых услуг у одной компании?

—?Конечно. Если пользоваться услугами одной организации, то срабатывает система управления отношениями, которая отражается в едином ценоообразовании. Комплексная покупка в одном месте всегда выгоднее. Есть и организационный аспект. Полезный обмен информацией: тренеры информируют консультантов, консультанты — тренеров. Таким образом достигается синергетический эффект, который усиливает экономический. Если привлекать разные компании, то могут возникнуть противоречия — при оценке ситуации накладываются друг на друга три концепции ведения бизнеса — заказчика, тренера и консультанта. Если два последних представляют одну компанию, то таких противоречий меньше.

С какими рисками сталкивается компания, заказывающая тренинги и консалтинг в одной фирме?

—?Допускать внешнюю компанию в область принятия решений и в работу с персоналом — это уже риск. Возрастает зависимость от консалтинговой компании. Поэтому здесь важно, чтобы заказчик и исполнитель были единомышленниками, чтобы совпадала ценностная ориентация компаний. Прежде чем принять решение о привлечении консультанта, стоит устно проконсультироваться с его прежними клиентами. Это надежнее, чем письменные рекомендации, авторами которых нередко выступают сами тренеры и консультанты, лишь визируя их у своих клиентов.

А чем рискует консалтинговая фирма, предоставляя такой комплекс услуг?

—?Иногда не совпадают интересы заказчика и консультантов. Это плохо для обеих сторон. Когда компания не полностью открыта, мы не получаем всей необходимой нам информации, — значит, работа не будет результативной. Топ-менеджеры в такой ситуации считают, что они защищают свой бизнес, на самом же деле они нивелируют ценность консалтинга. Как можно давать рекомендации, если ты не имеешь необходимой информации? Бывает, что мы даем рекомендации, а ими не пользуются, — работа насмарку. Или не видим всех лиц, принимающих решения, — в таком случае невозможно адекватно оценить ситуацию. Нужна коммуникация между консультаном и управленцем. Между персоналом и тренером.

Как вы поступите, если с просьбой провести тренинг и ряд консультаций к вам обратятся ближайшие конкуренты, например, Coca Cola и PepsiCo?

—?Это вопрос из той же сферы, может ли рекламное агентство организовать рекламную кампанию конкурентам. Лишь с одним отличием, в рекламе креатив делают один состав людей — это объективное условие. В тренерско-консалтинговом бизнесе могут работать параллельно несколько «составов» — и получать уникальный продукт, работая с одним поставщиком услуг. Всегда можно установить, какой из «составов» будет закреплен за компанией. Сливается ли при этом информация — это уже вопрос бизнес-этики, которую при работе с консультантами и тренерами оценивают еще на этапе выбора поставщика. А в примере Coca Cola и PepsiCo, возможно, вообще важнее конкурировать не столько друг с другом, как с другими игроками рынка безалкогольных напитков.

Предоставление тренинговых и консалтинговых услуг в комплексе — это рыночная тенденция или формирование новой ниши?

—?В восприятии потребителей — это еще тенденция, а со стороны предложения это уже ниша, тут есть несколько игроков. Они сейчас будут наращивать клиентские базы, и когда их нынешние клиенты продемонстрируют действенность такого подхода, тогда ниша и будет развиваться дальше. Это напоминает ситуацию на консалтинговом рынке 1999 года. В 1994-1998 гг. потребители сомневались в действенности тренингов. Нужно было объяснять разницу между академическим образованием и приобретением бизнес-навыков. К 1999 году неприятие тренингов прекратилось. Появился интерес: что конкретно вы можете предложить? Волна с 1999 до 2001 гг. — появились фирмы-новаторы, которые сформировали клиентский капитал. В 2001-2003 гг. — появились новые тренинговые компании. Сегодня уже никто не задается вопросом, а нужен ли тренинг. Вопрос в другом: что можно добавить к нему? Консалтинг и есть это «что-то» еще.

Контракты №13 / 2004


Вы здесь:
вверх