логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Бизнес-брак по расчету Алексей КОРНИЛОВ - «Контракты» №27 Июль 2004г.

Эксперты прогнозируют в ближайшее время бум сделок по слиянию украинских компаний. Однако предыдущая практика слияний по-украински свидетельствует, что объединение редко полностью оправдывает надежды его инициаторов и акционеров.


Обманчивые перспективы

Основной причиной роста популярности в Украине сделок по слиянию финансовые аналитики считают повышение конкуренции — чем острее конкуренция в определенном рыночном сегменте, тем активнее собственники и топы ищут варианты повышения инвестиционных возможностей своих предприятий, эффективного использования всех ресурсов и снижения издержек. Словом, слияние может быть одной из возможных стратегий противодействия конкурентам. Способствуют слиянию и законодательные изменения, как это было (будет) в случае банковских слияний, объединения страховых компаний (требование по наращиванию капитализации) и туристических фирм и т. д. Слияния или присоединения также используются в схемах по оптимизации налогообложения путем приобретения убыточных предприятий.

Объединяющиеся компании зачастую создают дополнительную стоимость, выходя на новые рынки, на которых до слияния они были неконкурентоспособны. Часто новая объединенная компания набирает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или регионе, где прежде оба партнера не имели достаточного веса. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям.

Тем не менее, согласно исследованиям слияний крупных мировых компаний, проведенным PricewaterhouseCoopers, 61% таких сделок не окупает вложенных в них средств; 57% объединившихся предприятий отстают в своем развитии от других субъектов рынка. Похожая ситуация наблюдается и на украинском рынке. Некоторые наблюдатели говорят, что около 60% всех проведенных в Украине сделок по слиянию не оправдали ожидания собственников объединившихся фирм. Многочисленные западные исследования о неудачах слияний свидетельствуют, что главными причинами провалов (кроме факторов, не зависящих от участников сделки) являются: переоценка выгод и недооценка издержек на этапе подготовки сделки; недостаточный анализ бизнеса поглощаемой компании; неэффективный менеджмент процесса. Аналогичные выводы применимы и к украинской действительности. «Избыточный оптимизм» приводит к тому, что начинают проявляться негативные факторы, проигнорированные на этапе подготовки сделки. Часто это связано с необходимостью гармонизации организационных структур объединяющихся компаний, принципов делегирования полномочий, оплаты и мотивации работников, корпоративной культуры. Если говорить об Украине, то одна из причин неэффективности процессов слияний — недостаточное качество технологий и инструментов подготовки, проведения и финансирования сделок», — говорит Александр Мертенс, вице-президент Международного института бизнеса.

Три шага к успеху

Для начала, на этапе принятия решения о слиянии с другой компанией эксперты советуют сравнить предполагаемые затраты и потери от будущей сделки. Для этого собственникам объединяющихся компаний придется проанализировать, как минимум, доступные/прогнозируемые показатели (планируемое снижение издержек, возможную реакцию конкурентов, тенденции рынка и т. д.). Здесь очень важен реалистичный подход к оценке компании, которой в сделке изначально отводится роль аутсайдера. Внешне весьма привлекательный объект на поверку может оказаться далеко не таким хорошим. К примеру, предприятие с крупными оборотами может быть подвержено значительным налоговым и другим правовым рискам. Персонал может оказаться недостаточно лоялен к компании, и объединение с ней может стать толчком к массовому оттоку ключевых специалистов. Традиционный метод для выяснения реального положения вещей — проведение диагностики объекта, который должен примкнуть к более сильному участнику сделки. Последний, по результатам проверки, будет знать многое, если не все — от финансового положения до налоговых и прочих рисков, состояния (при наличии таковых) судебных споров и политики в отношении персонала.

Специалисты, которые «вели» подобные сделки, говорят: для того чтобы грамотно управлять слиянием, компания должна иметь полноценный план сопровождения проекта. Рассказывает Николай Демин, менеджер агентства стратегических коммуникаций «Михайлов и партнеры» (Москва): «Суммы сделок в области корпоративных финансов измеряются десятками и сотнями миллионов долларов, а компании продолжают рассматривать их в качестве обычной сделки купли-продажи оборудования, что недопустимо. Отсутствие предварительно разработанного плана приводит к распространенной ситуации, когда на следующий после заключения сделки день руководители задаются вопросом: «Что теперь нужно со всем этим делать?».

Разрабатываемый на основании стратегии компании план интеграции включает в себя сопоставление и оценку целевых показателей, которые в свою очередь отражают долгосрочную стратегию и цели объединенного бизнеса. Даже если планируемая сделка не заключается, затраты по подготовку такого плана несопоставимо меньше упущенного времени, необходимого для разработки сценариев интеграции в режиме dead-line.

И, наконец, участники сделки должны иметь четкое представление будущей налоговой структуры после объединения предприятий. Важный момент — наличие внятной стратегии интеграции. «В результате слияния может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если: верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия; процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации; каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен», — подытоживает директор компании McKinsey Матиас Бекье.

Интеграция по плану

Для менеджеров обеих компаний интеграция не представляет особых проблем, если с самого начала определены направления работы, по которым она проводится, определена степень взаимопроникновения, выработаны критерии оценки и целевые показатели.

Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и, тем не менее, каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей «новой компании», источников создания стоимости и культуры новой организации. Но есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным. Это, прежде всего, означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию, а также ведение постоянного оперативного мониторинга процесса реализации плана интеграции (см. схему).

Кадры решают все

Созданию единой слаженно работающей организации может помешать банальное нежелание персонала мириться со столь глобальными переменами. Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях — реакция сотрудников на любые организационные изменения. Но при слияниях ситуация усугубляется еще и тем, что в болезненный и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две большие и сплоченные группы людей. Новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые пытаются сохранить свою групповую целостность, интерпретируя происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т. д.

Главная причина сопротивлений персонала — страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям, и все это — ради громких целей, необходимость которых совершенно непонятна рядовым сотрудникам.

Руководитель одного львовского предприятия, в свое время слившегося с более сильной компанией, вспоминает, что пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, персонал начинает придумывать такие объяснения и прогнозировать такие меры руководства, о которых менеджмент никогда и не помышлял. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются за разъяснениями друг к другу, — в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут, как снежный ком.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Полезно также организовать специальное собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса, такая встреча способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. А привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

В ходе успешной практики проведения сделок по слиянию отработано четыре основных метода назначения сотрудников в новой структуре и формирования команд.

Метод 1. На каждый участок ответственности назначается новый лидер, который должен самостоятельно набрать команду. Плюсы: быстрое решение. Минусы: скорее всего, менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам своей организации, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными.

Метод 2. На каждую ключевую позицию назначаются два специалиста — по одному от каждой из объединившихся компаний. Плюсы: такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду из обеих организаций. Минусы: внутри «дуэта» могут возникнуть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Метод 3. Менеджеры оцениваются независимой, третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией. Плюсы: метод предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения. Минусы: для осуществления необходимо большое количество времени.

Метод 4. По всей компании распространяются объявления о новых вакансиях. Плюсы: это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Минусы: требуется много времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, метод может противоречить принятой в одной из компаний политике продвижения сотрудников.

Таким образом руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и донести его до всех сотрудников перед началом кадровых перестановок. Это касается не только перемещений, но и, что не менее важно, увольнения сотрудников. Поскольку волна сокращений, следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности, отрицательно влияет на сотрудников организации, которые остаются в компании. Вспоминает один из сотрудников компании по производству молочной продукции: «Те, кто остался работать в компании после слияния с бывшим конкурентом, столкнулись с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места. Как следствие — конфликты с прямым начальством».

Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении персонала в процессе слияния компаний:

  • Прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал.
  • Любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме.
  • Работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения.
  • Следует помнить, что восприятие «справедливости» может различаться у руководства и персонала — надо постараться минимизировать этот разрыв.
  • Необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые будут вовлечены в работу по сокращению.
  • Следует продемонстрировать (не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу.
  • В процессе сокращения необходимо уделять внимание как уволенным работникам, так и остающимся.
  • Следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.
Контракты №27 / 2004


Вы здесь:
вверх