логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Один в поле — не воин: Эту истину вам докажут на тренинге по тим-билдингу и научат работать в команде Татьяна КОРНИЙЧУК - «Контракты» №4 Январь 2004г.

Тренинги по командообразованию (team building) — сейчас одни из самых востребованных. Зачастую руководители организаций возлагают на них значительные надежды и заказывают их с негласной целью — за несколько дней сформировать супер-команду, слаженная работа которой станет примером для остального коллектива. Такие ожидания, естественно, оправдываются далеко не всегда. Как же сделать тренинги по тим-билдингу одним из реальных инструментов создания команды?


Критерии выбора

Командообразование в любой компании начинается с оптимизации бизнес-процессов и налаживания связи между этими бизнес-процессами и специалистами, которые их выполняют. Поэтому сначала необходимо прописать бизнес-процессы, определить модели работы сотрудников, которые будут реализовывать их на практике. И, в конце-концов, наладить взаимодействие между людьми. Специалисты консалтинго-тренингового центра «SEVEN» отмечают, что тренинги по тим-билдингу необходимо проводить, когда в организации обнаружены один или несколько признаков снижения эффективности ее деятельности.

В частности, когда происходит дублирование функций в работе разных специалистов или отделов, а определенные процессы не выполняются вообще, поскольку не урегулированы обязанности сотрудников. Важные симптомы — повышенная конфликтность в коллективе, нарушение внутренней коммуникации в компании (например, отсутствие «обратной связи» между руководителем и подчиненным), конфликт между разными подразделениями («производство–продажа» и т. д.). Если не урегулированы ролевые функции в команде, например, есть два лидера и ни одного исполнителя, и в целом коллектив в критических ситуациях не работает — это факторы, которые также свидетельствуют, что в компании не налажены бизнес-процессы, и начинать нужно именно с их оптимизации. Это и происходит на тренинге.

Связанные одной цепью

Все задания, которые приходится выполнять участникам в процессе тренинга, требуют тесного взаимодействия. Например, один человек должен пройти лабиринт с закрытыми глазами и только присутствующие могут его направлять, или же команде надо перелезть через отвесную стену, при этом общаться без слов. «В одиночку успешно выполнить подобные упражнения нельзя, поэтому людям приходится учиться доверять коллегам, считаться с мнением друг друга, совместно вырабатывать цели, пути их достижения и т. д. В результате тренинг учит распределять роли в команде, налаживать процесс принятия групповых решений, совместного планирования и вырабатывать «командный» стиль общения, — говорит Анжела Ястреб, директор по персоналу группы компаний «Киев–Донбасс». — В тот момент, когда задача выполнена, в первую очередь человек ощущает удовлетворение от того, что совместными усилиями достигнут успех».

Именно такие моменты дают возможность ощутить team spirit — командный дух. Вместе с тем кроме эмоционального результата важна и другая составляющая — участники тренинга фактически сами прописывают бизнес-процессы своей компании от постановки задачи до ее реализации. «При этом над заданиями работают группы, которые состоят из представителей различных отделов или подразделений. Это очень важно, поскольку такой подход дает возможность коллегам понять, в чем заключается специфика работы друг друга, от чего зависит выполнение или невыполнение тех или иных задач и достижение общей цели», — отмечает Людмила Царюк, бизнес-тренер Консалтинго-тренингового центра «SEVEN».

То, как коллектив выполняет спортивные и интеллектуальные задания, как зеркало отражает реальную ситуацию на работе. Кроме того, выявляются скрытые или незамеченные ранее личностные качества каждого из «игроков» команды — кто-то боится брать на себя ответственность, а кто-то стремится к власти и доминированию. Вместе в тем, не нужно механически переносить реакцию и поведение людей в кризисных ситуациях на рабочую рутину. У многих руководителей сформировался стереотип, что, отправив сотрудников в горы, на групповой прыжок с парашютом или другие экстремальные виды отдыха, можно создать производственную команду. На деле этого не происходит. «Всегда ли бывает отличник по математике отличником и по физкультуре? То же самое и с тренингами по командообразованию: лидер в кризисной обстановке далеко не всегда сможет быть лидером в рабочей обстановке. И не стоит ждать от человека, который помог подняться на гору, того, что он на протяжении недели будет оставаться в нерабочее время и помогать вам решать ваши задачи. Может быть, кто-то боится прыгать с парашютом, а на работе легко и эффективно общается с самыми трудными клиентами», — объясняет Людмила Царюк.

Чтобы результат тренинга оправдывал ожидания и вложенные средства, необходимо четко определить его цель в соответствии с теми конкретными задачами, которые ставятся перед командой непосредственно в процессе работы. Несомненно, каждая программа должна разрабатываться индивидуально.

Условия эффективности

Впрочем, перекладывать ответственность за результат тренинга только на компанию-провайдера услуг не стоит. Эксперты подчеркивают, что успех тренинга по тим-билдингу в огромной степени зависит от двух основных факторов: как подготовились к тренингу в компании и каким образом проходит послетренинговая поддержка.

Это означает, что, во-первых, руководство и сам коллектив должны быть готовы к изменениям (которые ожидают от тренинга), а сотрудники мотивированы к продуктивному участию в нем.

Во-вторых, цели корректно определены. Как отмечает Людмила Царюк: «Не стоит рассчитывать на хороший результат, если главной задачей тренинга считается урегулирование неформальных отношений. Действительно, за время тренинга (обычно тренинг по командообразованию проходит от трех дней и больше) и тесного общения между собой (24 часа в сутки вместе — это почти «кризисные» условия), сотрудники успевают лучше узнать и понять друг друга и даже сдружиться. Однако означает ли это, что они смогут эффективно взаимодействовать в рабочей обстановке, где важно, прежде всего, понимание общей цели и выполнение совместных задач? К сожалению, практика показывает, что в большинстве случаев, по возвращению в рабочую обстановку, былые проблемы тоже возвращаются».

В-третьих, в компании должны быть созданы условия, в которых сотрудники смогут реализовать приобретенные навыки. По мнению Анжелы Ястреб, корпоративный дух, которым буквально «накачены» участники тренинга, может быстро рассеяться, если в компании нет основ для реализации командной работы, не отстроены бизнес-процессы. Если функции сотрудников все так же дублируются или задания передаются «через голову», то командное взаимодействие будет встречать сопротивление или в принципе не сможет реализоваться.

«Тренинг не может в один момент сделать из разобщенного коллектива команду, но он может показать, что объединяет этих людей и что поможет им стать командой в будущем. С его помощью участники могут определить, что препятствует их единству и каким способом можно преодолевать эти разногласия. А вот будут ли они стремиться к этому на рабочем месте, во многом зависит от них самих», — резюмирует Валерий Кушниренко, директор по персоналу компании «Сандора».

Контракты №4 / 2004


Вы здесь:
вверх