логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
В тени зонтичных брендов Иван ЛУЧКОВСКИЙ - «Контракты» №4 Январь 2004г.

«Выращивать» торговые марки под одним зонтичным брендом довольно выгодно. И расходов на рекламу поменьше, и покупатель настроен лояльнее к проверенному временем имени, и подобный прием трудовой коллектив дисциплинирует (ведь все без исключения подразделения в итоге отвечают за титульный бренд). Правда, срабатывает эта схема не всегда: если зонтик не «накрывает» целевую аудиторию, то эффект будет обратным — непопулярность поразит сначала второстепенные, а впоследствии и главные брендированные продукты.


«Зонтик» как конкурентное оружие и мотивационная мера

Позиционировать каждый новый продукт как очередной бренд — дело сложное и весьма затратное. К тому же не всегда эффективное. Ведь маркетологи тоже могут ошибаться. В то же время на определенном этапе развития компании потребность в новых брендах становится неотложной и масштабной: диверсификация бизнеса, поглощение компании-конкурента и тому подобное. Отсюда и решение — «раскрыть зонтик», т.е. собрать под титульным брендом все новые продукты. «Потребители хотят быть уверенными, что за любым брендом, который они покупают, стоит компания, заслуживающая доверия, — говорит Евгений Козлов, консультант отдела управленческого консультирования «БДО Баланс-Консалтинг», — поэтому ассоциирование определенных товаров или услуг с одной компанией и одним брендом очень важно, ведь убедить потребителей в том, что все бренды одной компании одинаково заслуживают доверия, бывает очень сложно. «Обещание» зонтичного бренда в этом контексте может стать дополнительным конкурентным преимуществом компании».

Создание зонтичного бренда содействует также решению ряда внутрикорпоративных задач: «Создание зонтичного бренда становится дополнительным фактором мотивации персонала. В такой ситуации работники периферийных подразделений компании понимают, что делают весомый вклад в конечный результат, и ощущают принадлежность к центральному офису компании, что является дополнительным фактором мотивации, — отмечает Лев Просвирин, консультант наблюдательного совета по стратегическим вопросам группы компаний «Баланс». — С экономической точки зрения, нецелесообразно долго поддерживать большое количество индивидуальных брендов, тем более если номенклатура продукции насчитывает сотни и больше единиц. Даже такие крупные компании, как Procter&Gamble и Unilever, приняли решение о сокращении количества собственных брендов. Создание зонтичного бренда оправдано и с позиции стратегического планирования. Учитывая, что жизненный цикл товара постоянно уменьшается, срок индивидуального действия отдельных брендов также ограничен. Используя зонтичный бренд, можно заменять товары, не расходуя лишних средств на продвижение бренда».

Большинство аналитиков считают, что создание зонтичного бренда оправдано для смежных продуктов, рассчитанных на одну целевую аудиторию. «Классический пример создания зонтичного бренда демонстрирует корпорация Nestle. Сначала она даже названия своих продуктов пыталась презентовать однокоренными словами — Nescafe, Nesquik. Все бренды представлены в смежных сегментах — горячие напитки и детское питание, — говорит Вадим Пустотин, директор бренд-консалтингового агентства «Следопыт». — Еще один удачный пример: Gillette начинал со станков для бритья, а впоследствии «накрыл» своим брендом сопутствующие товары — пенки для бритья, дезодоранты и тому подобное. Потребительская аудитория у этих товаров одна и та же, и выигрыш очевиден. Целиком оправданы и так называемые частные зонтичные бренды, связанные непосредственно с именем владельца. На Западе это явление довольно распространено: например, авиакомпания, студия звукозаписи, пищевая компания Ричарда Бренсона».

Удержать «зонтик» под силу большим компаниям

Выведение на рынок зонтичного бренда имеет и свои специфические риски. Один из них — возможное размывание бренда. «Во избежание размывания «Рідної марки», — отмечает Наталя Беликова, директор по маркетингу корпорации «Рідна марка», — мы выполняем двойное задание: продвигаем на целевых рынках отдельные бренды — «Морс», «Мрія», «Пшеничное Эталон» — и в то же время прилагаем значительные маркетинговые усилия, чтобы добиться лояльности потребителей к титульному бренду».

Вывести на рынок зонтичный бренд несложно, а вот поддержать... «Создание зонтичного бренда — это очень сложный процесс, требующий координации усилий различных функциональных подразделений организации. Позволить себе иметь и поддерживать такой бренд могут только мощные компании, — говорит Евгений Козлов. — Крупные западные компании имеют в ассортименте сотни, а иногда даже тысячи изделий. Некоторые из них работают на различных рынках. При таких условиях контролировать маркетинг и сбыт продукции очень сложно, что может ухудшить отношение потребителей и к конкретному суббренду, и к «зонтичному» бренду вообще».

Лев Просвирин: «Риски владельца бренда частично предопределяются недостаточной гибкостью самого бренда, ведь, как уже отмечалось, всегда есть вероятность невосприятия потребителями концепции бренда на конкретном рынке. Этот риск — самый опасный. Дополнительные риски также состоят в необходимости обеспечения высокого уровня производства и качества продукции, реализуемой под тем или иным брендом. Вообще зонтичный бренд довольно уязвим, ведь он «накрывает» определенное количество товаров, каждый из которых производится по собственной технологии и имеет определенные стандарты качества».

Вадим Пустотин еще более радикален в оценке рисков создания зонтичных брендов: «Думаю, что на украинском рынке сейчас наблюдается тенденция увеличения индивидуальных брендов — потребитель разный, и не нужно ограничивать его выбор. Бренды, «накрытые» зонтиком, — как дети всех возрастов: у каждого свои болезни, к каждому нужен индивидуальный подход. «Вылечить» всех сразу невозможно».

Права ли «Оболонь»?

«Оболонь» — хрестоматийный пример зонтичного бренда, но по поводу ее успехов на рынке аналитики высказывают различные мнения. «Оболонь» присутствует не менее чем на трех внутренних рынках Украины и по меньшей мере на одном за ее пределами. При этом компания смогла занять ведущие места в каждом из этих рыночных сегментов, — говорит Лев Просвирин. — Это подтверждают результаты всенародных конкурсов «Бренд года» в течение трех последних лет. Примечателен тот факт, что победителями этого конкурса в 2003 году стали продукты всех основных групп компании. Нужно добавить, что на трех внутренних рынках «Оболонь» занимает ведущие позиции именно благодаря лояльности потребителей».

А вот Вадим Пустотин видит большую угрозу в том, что «Оболонь» презентует свои продукты под неизменным брендом: «У пива, сладкой воды, минералки и слабоалкогольных напитков разная потребительская аудитория. Поэтому не имеет смысла выводить эти продукты под одним брендом. Есть потребители, которые не любят пиво «Оболонь», поэтому они не станут покупать минеральную воду или слабоалкогольные напитки этой марки. Даже у минеральной и сладкой воды потребительская аудитория разная. Что касается минеральной воды, выбор потребителя определяет прозрачность и природное происхождение продукта, а если говорить о сладкой — фруктовость и удовольствие от употребления. Поэтому, думаю, от возможных проблем в будущем «Оболонь» может спасти перепозиционирование торговых марок и разработка портфеля индивидуальных брендов».

Владелец зонтичного бренда должен контролировать производство

Еще не стерся из памяти российский псевдочастный зонтичный бренд «Довгань», популярный в России в 1990-е. Фотографии «презентабельного предпринимателя» Владимира Довганя можно было увидеть на бутылках с водкой, пачках сигарет, конфетах. Однако торговля «лицом» продолжалась недолго: как только потребитель оценил, мягко говоря, разное качество продуктов «Довгань», бренд пришел в упадок. Ведь господин Довгань объективно не мог влиять на производственные процессы, поскольку, как оказалось, не имел акций ни одного предприятия.

История с «Довганем» в значительной степени подорвала в потребительских кругах доверие к зонтичным брендам. Поэтому сегодня украинские предприниматели, являющиеся владельцами зонтичных брендов, пытаются выстроить вертикальную координацию с производителем. Яркий пример — корпорация «Рідна марка», которая за последние три года под одноименным «зонтиком» вывела на рынок три торговых марки — соки и нектары «Мрія», напитки ТМ «Морс. Лісова ягода» и пиво «Пшеничное Эталон». «Стратегия работы корпорации «Рідна марка» основывается на развитии специализированных производственных мощностей для каждого из своих брендов, а также на целевом маркетинге и построении собственной дистрибьютерской сети, — рассказывает Наталия Беликова. — В частности, мы считаем ошибкой владельцев «зонтичных» торговых марок, особенно в Восточной Европе, то, что некоторые из них позволяют себе не иметь полного контроля над производством.

Мы считаем, что наличие собственной производственной базы, в данном случае ПБК «Радомышль» (Радомышль, Житомирская обл.), входящий в состав корпорации, позволяет нам защитить «Рідну марку» от рисков, связанных с возможными недоразумениями между владельцами ТМ и производителями, а также достичь стопроцентного контроля над качеством собственной продукции». Партнерские отношения между владельцем зонтичного бренда и производителем оправданы только на начальном этапе. Однако впоследствии, не имея рычагов влияния на руководство предприятия, будет тяжело контролировать производственные процессы. Покупкой производственных активов не обременяют себя только те бизнесмены, которые предварительно программируют короткую «жизнь» зонтичного бренда.

Контракты №4 / 2004


Вы здесь:
вверх