логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Управление по плану Эдуард МАЛЬЦЕВ - «Контракты» №4 Январь 2004г.

Построение собственной модели стратегического управления связано с преодолением определенных рисков


Сегодня многие руководители приходят к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Его можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще успешнее, получить прибыль и увеличить стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, для поддержания система требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т. д.) и при этом компания не получает ожидаемого эффекта.

Для ответа на вопрос: «Почему?» кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не может ее реализовать. В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной? Скорее всего, на одном из этапов построения были сделаны серьезные просчеты.

Что в перспективе

Построение любой модели стратегического управления начинается с формирования «больших» целей, которые должны быть ясными, позитивными и непротиворечивыми. Как правило, видение будущего бизнеса определяется с учетом динамики потребительских предпочтений, тенденций развития отрасли, возможности изменения действующей модели бизнеса. Однако собственник и наемный менеджер могут по-разному оценивать составляющие. А потому, чтобы избежать впоследствии возможных проблем, на этом этапе должно быть достигнуто общее понимание «большой» цели владельцем компании и управленцем. Практика показала, что срабатывает следующее правило: стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Причем, такую согласованность лучше задокументировать, например, в виде миссии компании.

Сбор и обработка информации

На этом этапе собственнику или менеджеру придется собрать и осмыслить необходимую информацию о компании и бизнес-среде. Объем необходимой внешней информации зависит от размеров бизнеса, амбициозности миссии и специфики рынка. Тем не менее, получить требуемые данные иногда можно и собственными силами. Благо, для этого у компании есть немало возможностей: обработка вторичной информации (скажем, это могут быть данные, обнародованные в СМИ); собственные наблюдения; эксперимент, интервью экспертов; фокус-группы; организация массового опроса; мониторинг рынков.

Еще проще, подсказывают некоторые руководители, собрать внутреннюю информацию, к примеру, путем портфельного анализа собственных продаж или анкетного опроса персонала компании.

Этот этап потребует от компании не менее серьезного отношения, чем последующие — именно на основе этих данных впоследствии будут писаться бизнес-планы и разрабатываться стратегии. Аналитики советуют собирать информацию дозированно. Имеющиеся данные не должны быть слишком детальными, но и не очень поверхностными. При этом, помимо финансовых затрат на данную процедуру, важнейшим фактором является время: необходимо точно определять — сколько времени посвятить сбору информации и когда его заканчивать. Ведь, если, собирая информацию вовремя не остановиться, легко пропустить момент, когда решение перестает быть актуальным, или просто не хватит времени на обдумывание собранной информации.

Построение моделей

Правильно собранная информация позволяет собственнику адекватно оценить взаимосвязь отрасли и текущей модели своего бизнеса, без чего не обойтись при формировании качественной стратегии и своевременного ее пересмотра в случае изменения рыночной ситуации. Впрочем, при выборе той или иной бизнес-модели собственнику в любом случае приходится учитывать определенный информационный «набор» и взаимосвязь между отдельными его элементами. Скажем, уровень оплаты труда ставится в зависимость от качества работы персонала, качества поставляемых товаров/услуг, удовлетворенности или лояльности клиентов. Наконец — от объема продаж и прибыльности. Но в этой цепочке зачастую учитывается не вся имеющаяся информация. Скажем, игнорируется уровень квалификации персонала и рентабельность товаров/услуг. Хотя вполне очевидно, что повышение оплаты труда низкоквалифицированному сотруднику или выпуск нерентабельной продукции приведет к уменьшению прибыльности.

Прогноз на перспективу

Прогноз динамики развития рынка и собственного бизнеса, как правило, строится на основании продолжения, экстраполяции текущей ситуации. Вот основные опасности, взятые из практики, которые могут помешать построению эффективной модели стратегического управления на этом этапе:

  • Прогнозирование ситуации без учета известных будущих изменений ситуации. Такими изменениями могут быть сезонные колебания цен, насыщение рынка либо взрывной рост спроса или предложения. Во всех этих случаях простое масштабирование прошлого в будущее приведет к существенному разрыву прогноза и действительности.

  • Недооценка тормозящих влияний. Иногда одна лишь задержка с получением кредита может привести к потере возможностей использования периода пиковых продаж.

  • Давление центральной идеи. Очень часто, акцентируя внимание, например, на сбыте, упускаются другие, не менее важные аспекты деятельности, например, качество продукции, квалификация персонала.

  • Недостаточный учет задержки информации, воздействия и результата. Такая задержка, или «мертвое время» всегда присутствуют в сложных системах. Если задержка игнорируется, картина динамики рынка и бизнеса будет неточной, а эффект от управляющих воздействий — размыт.

  • В современной динамичной рыночной ситуации вряд ли оправданы прогнозы более чем на два-три года. И обязательным является пересмотр прогнозов каждые шесть—двенадцать месяцев.

    Разработка стратегических альтернатив

    Дальше можно приступать к разработке вариантов желательных моделей собственного бизнеса и действий (стратегических инициатив), необходимых для достижения результата. Исходными данными при этом служат результаты прогнозирования, собранная и систематизированная информация. А обеспечит переход от действующей модели бизнеса к новой модели разработанная стратегия.

    Как правило, основные варианты стратегии связаны с изменением границ рынка и продуктового портфеля (комбинации старый/новый рынок и старый/новый продукт), изменением объема бизнеса (рост или сокращение), масштаба бизнеса (собственное производство или аутсорсинг), степени отраслевой интеграции. Поэтому в ходе обсуждения может быть предложено несколько возможных путей реформирования бизнес-модели.

    Проверка альтернатив

    Однако любая альтернативная стратегия должна соответствовать «большим» целям, быть обеспечена ресурсами. Казалось бы, в случае несоответствия альтернативных стратегий «большим» целям, дальнейшие действия собственника напрашиваются сами собой — необходимо менять либо большие цели, либо стратегию. На практике же часто принимаются совсем иные решения. Скажем, меняется менеджмент, хотя кадровые перемещения — не самое лучшее решение стратегических задач.

    Другой немаловажный момент — проверка обеспеченности ресурсами, которая должна показать насколько стратегические инициативы соответствуют финансовым возможностям компании, подкреплены ее активами. Да и просто, имеются ли в штате сотрудники, способные воплотить в жизнь заманчивые идеи. Если альтернативы не выдержали проверки, придется пересматривать либо планы, либо амбиции.

    Подготовка бизнес-плана

    Вполне очевидно, что наилучшим вариантом можно считать тот, который обеспечит максимальные прибыльность и темпы роста бизнеса. Хотя у владельцев могут быть и другие цели, скажем, достижение краткосрочных результатов и обеспечение потока денежных средств сегодня вместо работы на перспективу и достижения устойчивой прибыльности бизнеса.

    Тем не менее, любая выбранная стратегия требует разработки подробного плана ее реализации. Практический опыт подсказывает, что такой план обязательно должен включать сбалансированную систему показателей (как правило, это взаимоотношение компании и клиента, показатели внутренних процессов компании, финансовое состояние, вопросы персонала), планы проектов (например, инвестиционные проекты или проекты организационных преобразований), операционные бюджеты. Помесячные операционные бюджеты позволяют спланировать потребности бизнеса в финансировании. Кроме того, план-факт контроль бюджета позволяет прогнозировать динамику фактической финансовой ситуации и, в первую очередь, поток денежных средств.

    Руководители компаний, которые успешно применяют стратегическое управление, отмечают, что при детализации плана важно качественно спрогнозировать сроки выполнения работ и затрат на проекты, возможные объемы продаж и динамику затрат.

    Поэтому при подробном планировании становится очень важна командная работа. Однако в этом заключается и самая большая сложность — вовлечение исполнителей в планирование резко усложняет весь процесс. Но при грамотной организации повышается реалистичность планов и заинтересованность в их выполнении. Кроме всего прочего, процесс подготовки бизнес-плана иногда помогает решать задачи развития команды, выявления узких мест и повышения управленческой квалификации участников процесса.

    Осуществление плана

    Дискуссия о том, что важнее — качественное планирование или мастерство исполнения, продолжается. Очевидно, здесь лучшее решение — золотая середина. Древние говорили, что при отсутствии цели ни один ветер не будет попутным. Вместе с тем, действия должны основываться на актуальной информации и соответствовать изменяющимся условиям.

    Исследования Hagberg Consulting Group показали, что успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53% от общего рабочего времени), но больше занимаются развитием команды и координацией работы (34% против 18%) и максимально сосредоточены на формировании и реализации стратегии (41% против 29%).

    Контроль результата и пересмотр стратегии действия

    Сбор, структурирование и представление данных своевременно и в форме, пригодной для принятия решений, заставили многих консультантов говорить о «приборной доске» управленца. Такая доска, как панель управления самолета, сводит вместе ключевые показатели бизнеса, повышая скорость и точность управленческих решений. При этом крайне важен общий язык между членами управленческой команды (не только наемными топ-менеджерами, но и собственниками, принимающими участие в управлении). Только тогда, как показывает практика, можно избежать опасностей этого этапа работы: отказ от проверки правильности плана; увеличения размаха мероприятий — больше инвестиций, больше рекламы, больше усилий вместо признания ошибок и уточнения представлений о рынке и бизнесе; развитие цинизма, отказ от моральных стандартов и поиск врагов.

    Отметим, что приведенный алгоритм предполагает возможность, а, иногда, и необходимость возврата с любого этапа назад на любой этап. Ибо получение новых данных, выявление новых противоречий, приобретение нового опыта должны приводить к уточнению, а, в отдельных случаях, и к пересмотру моделей, прогнозов и планов.

    Хотя в реальной практике управления возможности такого пересмотра ограничены заданными циклами планирования, инерционностью организаций и внутриполитическими соображениями. Наемному менеджеру можно только пожелать удачного компромисса между интеллектуальной честностью и организационным выживанием. А собственникам, которые оценивают работу наемного топа — правильных кадровых решений.


    Этапы построения стратегического управления

    1. Определение перспектив. На этом этапе речь может идти о видении будущего бизнеса собственниками и/или топ-менеджерами.

    2. Сбор и структурирование информации. Внешняя информация о динамике экономики и отрасли. Внутренняя информация о текущем состоянии и потенциале организации.

    3. Построение моделей. Система взаимосвязей в отрасли и текущая модель собственного бизнеса.

    4. Прогноз и экстраполяция ситуации. Прогноз динамики развития рынка и собственного бизнеса.

    5. Разработка стратегических альтернатив. Варианты желательных моделей собственного бизнеса и действий (инициатив), необходимых для достижения результата.

    6. Проверка альтернатив на соответствие целям, непротиворечивость друг другу и обеспеченность ресурсами.

    7. Выбор наилучшей альтернативы и планирование действий. Бизнес-план.

    8. Осуществление плана. Достижение целей, использование возникающих возможностей.

    9. Контроль результата и пересмотр стратегии действия.

    Контракты №4 / 2004


    Вы здесь:
    вверх