логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Кадры лишают всего Вадим КУЛЬПИНОВ - «Контракты» №41 Октябрь 2004г.

Как нейтрализовать штатных вредителей


Кадровый вопрос не зря считается ключевой позицией в системе безопасности предприятия: собственный персонал, часто сам того не желая, способен похоронить любую компанию. Вспомним, к примеру, большие советские предприятия, начисто разоренные не врагами социализма, а своими же работниками, которые в понятие «светлое будущее» вкладывали свой смысл и интерес. С тех пор многое изменилось, но люди остались прежними — в восьми случаях из десяти, причиной коммерческих неудач становятся действия отнюдь не конкурентов и недоброжелателей, а своих же сотрудников.

Эксперты в области безопасности приписывают персоналу 70-80% потенциальных угроз мирному процветанию средней фирмы, оставляя на долю внешних факторов лишь 20-30%. По мнению директора агентства «Кондор А» Юрия Елисеева, на первых порах развития бизнеса внешние угрозы минимальны, поскольку молодое предприятие не представляет большого интереса для внешних недоброжелателей. «Если бизнес только развивается, все внимание нужно уделить кадровой безопасности, с остальными угрозами вполне справится обычный вахтер на входе в помещение», — уверяет эксперт. Заметим, однако, что это утверждение справедливо только в том случае, если компания намерена вести мирную конкурентную политику, не вторгаясь в очень узкие и криминализированные рынки.

Кто на свете всех страшнее

Возможности вредить своей фирме есть на всех уровнях служебной иерархии, причем независимо от профессии и квалификации злоумышленников. Чем выше должность сотрудника и шире зона его ответственности, тем ощутимее ущерб он может нанести компании. О том, что может натворить недобросовестный системный администратор или финансовый директор, многим предпринимателям даже подумать страшно.

Вред, наносимый сотрудниками, можно условно поделить на умышленный и неумышленный, причем каждый подвид может быть скрытым или явным. Скрытый умышленный ущерб наносят недобросовестные сотрудники, использующие ресурсы родного предприятия в своих интересах или на благо сторонних организаций. Такая возможность есть у представителей многих профессий, работающих на различных должностях. Это могут быть водители, подрабатывающие на автомобилях предприятия, или менеджер по продаже мебели, направляющий созревших клиентов за покупками на склад конкурента.

Некомпетентность сотрудников — неиссякаемый источник неумышленного ущерба, который рано или поздно из скрытого становится явным. Наиболее ощутимый удар молодое предприятие может получить от некомпетентного бухгалтера, ошибки которого приведут к серьезным санкциям со стороны фискальных органов.

Наиболее опасная разновидность умышленного вреда — подготовка и осуществление захвата предприятия (подробнее см. Контракты, № 38). Работник в силу своих возможностей пытается довести предприятие до краха или изменить профиль его работы в интересах третьих лиц.

Признаки нездоровья

Как правило, кадровые проблемы начинаются на тех предприятиях, где количество сотрудников низшего звена резко возросло, а существующий менеджмент сохранил прежнюю численность и конфигурацию. Как только общее число наемного персонала подходит к критическому значению, коллектив перерождается, в буквальном смысле становясь самостоятельным организмом, со всеми признаками коллективного разума. На этой стадии микросоциум становится самодостаточным и начинает жить по своим законам. Чаще всего, интересы самообразовавшегося коллектива в коллективе идут в разрез с генеральной стратегией и тактикой предприятия. Управлять такими кадрами становится практически невозможно.

В корпоративном сообществе неизбежно выделяются несколько неформальных лидеров, объединяющих вокруг себя небольшие сплоченные общими интересами микрогруппы, которые немедленно вступают в междоусобную борьбу за реализацию своих (а не корпоративных) интересов. Это приводит к внутренним конфликтам, в результате которых сотрудники работают не на благо предприятия, а ради выживания в условиях внутренних джунглей и активно противодействуют руководству. Внутри каждой из таких групп устанавливаются прочные горизонтальные связи, заметно ослабляя руководящую вертикаль и снижая эффективность управления и работы предприятия в целом. Сотрудники настолько увлекаются подковерной возней и связанными с этим сплетнями, что порою забывают о своих прямых обязанностях.

Хуже всего то, что в «забродившем коллективе» возникает круговая порука, мешающая отслеживать и пресекать нежелательные действия сотрудников. Если отбившийся от рук персонал вступает в перманентное противостояние с руководством, нанесение вреда фирме становится чем-то вроде спорта и приобретает масштаб военных действий: безнаказанно вредить предприятию становится почетным и весьма уважаемым занятием.

При таких обстоятельствах решительные действия руководства могут дать обратный эффект — напряженность в коллективе возрастает, разрастается конфликт, дальнейшая жизнедеятельность фирмы парализована.

Как с этим бороться

Опыт сотрудников спецслужб подсказывает причину «недомогания»: микрогруппа, в которой более 5 человек, неизбежно стремится к распаду. Вспомните, даже в художественных фильмах о разведчиках на выполнение задачи направляется команда, в которой вместе с руководителем не более 5 героев. Бывшие сотрудники особых отделов уверяют, что и в реальной жизни группа, где у начальника не более четырех подчиненных, практически не подвержена возникновению вредных для дела горизонтальных связей, — доминирующим направлением взаимодействия становятся руководящие вертикальные связи.

На практике разваливающуюся структуру подчинения следует откорректировать таким образом, чтобы у директора фирмы было не более четырех заместителей, каждому из которых починялись бы максимум четыре начальника департаментов. Каждый департамент, в свою очередь, состоял бы из трех-четырех отделов, в каждом из которых 5 человек, включая начальников.

Большой отдел, например, курьерскую службу, где работают 20 человек, следует разделить на 4 группы по 5 работников. Каждого пятого имеет смысл сделать бригадиром или звеньевым.

Коллектив, где одному человеку подчиняется более 5-6 человек, может оставаться вполне управляемым, однако его эффективность заметно ниже, чем при использовании описанной схемы. Чем больше количество подчиненных, тем быстрее масса начинает «бродить».

Подбор портретов

Помимо изменения структуры управления, повышению безопасности способствует правильный подбор персонала в образовавшуюся иерархию. В этом непростом вопросе специалисты советуют воспользоваться методиками секретчиков, позволяющими получить точный психологический портрет сотрудника и определить круг лиц, с которыми он сможет хорошо сработаться. Суть используемых методик сводится к тому, чтобы с помощью специальных тестов исследовать профессиональные и психологические свойства личностей сотрудников и определить их оптимальную совместимость друг с другом.

Например, если у испытуемого более всего развита способность к логическому мышлению, а на втором месте — интуиция, значит, ему будет легко работать в логическом поле, используя интуицию для решения творческих задач. Чтобы подобрать ему напарника, важно выявить его самую слабую сторону, дабы понимать, в какой сфере работник может почувствовать себя несколько неполноценным или захочет, чтобы его подстраховал другой сотрудник. Получив полную картину, остается подобрать людей таким образом, чтобы их индивидуальные наборы слабых и сильных черт сочетались, компенсируя недостатки коллег. Грубо говоря, отделы комплектуются по принципу пазлов — выступ одного элемента должен соответствовать впадине другого.

Компонуя, скажем, творческую группу, стоит учесть и профессиональные роли будущих сотрудников, например, собрав вместе генератора идей и людей, которым свойственны роли критиков и экспертов.

Помимо этого существуют еще десятки характеристик и свойств личности, разобраться в которых под силу только опытному практику, имеющему представление о системе безопасности и глубокие познания в области психологии.

Кому поручить

Несмотря на то, что большинство людей в глубине души считают себя тонкими психологами (и глубокими философами), обеспечить кадровую безопасность в полном объеме едва ли под силу среднему менеджеру по персоналу, работа которого традиционно сконцентрирована на проверке профессиональных навыков претендентов и определении их мотивации к самоотверженному труду.

Носителями необходимых знаний могут быть лишь профессиональные психологи, владеющие методиками тестирования и подбора персонала, и работники спецслужб, специализирующиеся на кадровой работе. По мнению служивых, далеко не все «особисты» владеют технологиями обеспечения кадровой безопасности. 99% работников спецслужб непригодны к этой работе. Полным объемом специальных знаний и навыков могут обладать только выходцы из антитеррористических спецподразделений ГРУ и СБУ, а также 9 управление СБУ, которые занимались обеспечением безопасности высших должностных лиц страны.

Заполучить такого специалиста в качестве штатного сотрудника непросто: их единицы и все они наверняка при деле. Посему, практикующему предпринимателю, почувствовавшему необходимость навести порядок на предприятии, придется самому решать, как обезопасить бизнес от посягательств сотрудников: заняться стратегической реструктуризацией самостоятельно или воспользоваться услугами привлеченных структур. Однако самостоятельные опыты могут отнять слишком много времени и не принести желаемого эффекта, а во втором случае появляется необходимость страховаться от потенциальной угрозы, исходящей от самих подрядчиков (см. Контракты, № 38 стр. 48-51).


Советы специалистов

Юрий ЕЛИСЕЕВ, директор ЧП «Кондор А»

Ищите лидера

— Руководителю следует обратить особое внимание на неформальных лидеров. Соберите о них максимум информации. Если он (или они, если лидеров несколько) лоялен к руководству, его стоит поощрить, чтобы он утвердился в своих убеждениях и поднимал авторитет начальства в глазах других сотрудников. Если же лидер чем-то недоволен, это настроение непременно передается и другим сослуживцам. Стоит обдумать, что могло бы заставить его переменить свою точку зрения, проникнуться корпоративным духом компании и начать заражать окружающих здоровым оптимизмом. Вполне возможно, что склонить его на свою сторону можно, слегка повысив ему зарплату или поручив особое задание, требующее творческого подхода. Если он тщеславен, что нередко встречается у людей этой породы, но не дотягивает до крупного управленца, можно специально для него придумать номинальную должность с каким-нибудь помпезным названием. Заняв ее, лидер почувствует, что его здесь ценят и будет охотно ретранслировать руководящую линию внутри коллектива. Если же попытки склонить его на свою сторону не увенчались успехом и он остался бунтарем — от этого сотрудника нужно избавиться, причем быстро и по возможности без скандала.

Олег БАХТИЯРОВ, психолог, генеральный директор Университета эффективного развития

Формируйте команду

— Личностная совместимость — одна из проблем, которая пока не слишком-то исследована. Существуют, конечно, схемы и методики, позволяющие компоновать персонал, но, к сожалению, гарантировать устойчивый результат можно только в лабораторных условиях. В реальной жизни на любого человека влияет множество непредвиденных факторов, заметно снижающих эффективность применения лабораторных методик.

На практике это означает, что даже подобрав персонал по всем правилам, никто не сможет добиться абсолютного устранения конфликтов. Если в результате подбора персонала с учетом личностных характеристик конфликтность в соответствующих ситуациях снизилось на 20-30% по сравнению со случайно подобранным коллективом, я считаю это очень хорошим результатом.

В условиях реальных предприятий редко удается подобрать приемлемое сочетание сотрудников путем учета только личностных характеристик, не уделяя внимания профессиональным навыкам сотрудников. Если выбирать не из кого, мы рекомендуем попытаться сформировать слаженную команду, не перемещая персонал, а путем проведения тренингов, направленных на развитие необходимых качеств для бесконфликтной работы.

Контракты №41 / 2004


Вы здесь:
вверх