логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Дармовая движущая сила Алексей РОСОВЕЦКИЙ, Вячеслав ДАРПИНЯНЦ - «Контракты» №41 Октябрь 2004г.

Как мотивировать сотрудников без лишних затрат


Серго Орджоникидзе умел мотивировать, и его любили. Он садился за стол, вынимал из кобуры маузер и степенно спрашивал стоящего перед ним подчиненного: «Все понял? А теперь давай обсуждать, как дело делать будешь?». С ума сходил заводской директорат от наркома тяжелой промышленности, сходил и... вкалывал по шестнадцать часов в сутки без премиальных.

В современной управленческой практике подобное стимулирование чревато уголовной ответственностью. Считается, что более действенно побуждать сотрудников к труду можно при помощи конверта — чем он толще, тем мотивация убедительнее. Между тем, инструментарий побуждения к работе, использовавшийся Орджоникидзе, методологически верен. Есть множество способов, не неся прямых материальных затрат, пробудить энтузиазм и упорство подчиненных.

Деньги нужны не всем

Наемных рабочих, в зависимости от их отношения к работе, можно разделить на две категории. Для первой группы основным мотивационным стимулом является своевременная оплата труда. Представители второй группы более сознательны и ориентированы на результат, для них важно удовлетворение, получаемое от рабочего процесса как такового. Это в теории. В действительности, в каждом человеке уживаются лентяй и трудоголик. Первоочередная задача умелого менеджера — распознать, кто из них и по каким причинам берет верх над сознанием подчиненного, истребить лентяя и взрастить трудоголика.

Понятно, что персонифицированный подход к нематериальной мотивации персонала требует массу времени (его у управленца, как правило, нет) и психологических усилий (они, как известно, не безграничны). Логичное решение — сосредоточение внимания на мотивации операционных руководителей и ключевых сотрудников. Весьма полезной в этой связи, представляется цикличная закономерность, которой подчинена внутренняя мотивация (изначальная ориентация на личностный, профессиональный и карьерный рост) большинства сотрудников, позволяющая предупредить снижение их интереса к работе.

Допрос без пристрастия. Оригинально корректируется уровень внутренней мотивации сотрудников центрального офиса Basler Zeitung. Журналист самой покупаемой газеты в Швейцарии рассказал Контрактам, что один из владельцев издания ежедневно (!) совершает обход подчиненных, интересуясь настроением и ближайшими планами каждого (вплоть до уборщицы). Сотрудники, в свою очередь, делятся с работодателем своими проблемами.

Эмпирическим путем установлено, что внутренняя мотивация наемных рабочих в возрасте 20-24 лет (начало карьеры) фрустрирована. Вместе с тем, молодым людям присуща гипертрофированная потребность в социальной реализации — удовлетворение этой потребности мотивирует автоматически. В возрасте 30-35 лет наблюдается снижение внутренней мотивации. Бороться с «кризисом середины карьеры», когда человек сомневается в правильности избранного поприща при помощи методов нематериального стимулирования сложно, но можно. Психологи советуют акцентировать внимание на карьерном продвижении, профессиональной и творческой свободе сотрудников. Сорокапятилетнего наемного рабочего можно вывести из мотивационного кризиса, сыграв на потребности сопричастности — достаточно прикомандировать к опытному сотруднику молодого специалиста, и первый охотно и с пользой для дела поделится секретами своего ремесла. Надир внутренней мотивации — возрастная отметка в 50 лет.

В общем, стимулировать сотрудников следует исходя из их потребностей, памятуя о том, что любую потребность можно поставить на службу собственным целям.

Взять и наделить

Естественной потребностью каждого сотрудника является карьерный рост, а по большому счету — обретение властных полномочий. Возможности использования продвижения по службе, как инструмента нематериальной мотивации, по определению, ограничены.

Примитивный, но весьма эффективный прием — расширение полномочий, ответственности и обязанностей сотрудника неадекватно росту его зарплаты. Применять этот способ следует осторожно, учитывая конъюнктуру рынка занятости и уровень зарплат за выполнение аналогичных функций на предприятиях-конкурентах. Главное — заранее оговорить условия продвижения назначаемого и его дополнительную нагрузку, избежав в перспективе саботажа, вероятность которого будет увеличиваться по мере привыкания сотрудника к новой должности.

Более изощренный метод стимулирования властью — делегирование полномочий. Люди любят принимать самостоятельные решения, это повышает их самооценку и социальный вес в глазах других homo sapiens.

Пеняй и властвуй. Передача подчиненным четырех атрибутов свободы (информация, знания, власть и вознаграждение) широко практикуется в американских компаниях. К примеру, торговые представители Compaq наделены правом работы на дому и самостоятельного планирования рабочего графика. А сотрудники Chrysler в рамках многофункциональных групп несут полную ответственность за разработку новых моделей авто и ограждены от вмешательства топ-менеджеров. Как правило, делегирование подразумевает жесткое санкционирование полномочных сотрудников. Так один из грузчиков угля энергетической компании AES был оштрафован на $125 тыс. за... неверно оформленные накладные на отгруженное сырье.

Системно-мотивационный подход к наделению властными полномочиями — «выдвижение изнутри» — основан на допущении, что перспективы карьерного роста стимулируют сотрудников к самообразованию и улучшают качество их работы. Суть подхода проста: с легкой руки работодателя вакантные должности компании замещаются без привлечения специалистов извне. Более гибкой, не замыкающей предприятие на самом себе, является модификация этого метода, предполагающая сбор заявок наемных рабочих на должности, которые они бы хотели занять в перспективе. С последующей аттестацией выдвиженцев и формированием, по ее результатам, перечня потенциальных назначенцев. Принципиальный недостаток подхода — публичность, обратной стороной которой является зависть и предвзятость к подчиненным со стороны руководителей среднего звена.

Редизайн рабсилы

Если подчиненные спят на рабочих местах — значит, работодатель равнодушно относится к редизайну труда. Психологи убеждены, что даже внутренне мотивированный сотрудник, длительное время выполняющий одни и те же функциональные обязанности, теряет интерес к работе. А потому целесообразно перманентно «встряхивать» подчиненных не криками, а обогащением их производственных задач. Известные исследователи Хэкмен и Олдхэм полагают, что после «встряски» (совмещения работ, формирования рабочих групп, гласности и усиления вертикальной нагрузки) достигается «удивительное психологическое состояние», пребывая в котором сотрудник способен на многое. Непосредственные цели «встряски» — повышение информированности подчиненных о фактических результатах их деятельности, возбуждение у них ощущения значимости, ответственности за результаты работы.

Нематериальное обогащение. Американский исследователь Ричард Дафт в академическом учебнике «Менеджмент» пишет, что метод обогащения рабочих заданий (сотрудники сами контролируют необходимые им ресурсы, определяют интенсивность работы) успешно внедряют компании IBM и General Foods. А на новых заводах General Motors на вооружение, вместо конвейеров, поставлены транспортеры. Транспортер объезжает сборочные пункты, где группы рабочих выполняют сборку определенных узлов. Узловая сборка позволяет предупредить рутинность, неизбежную при конвейерной сборке авто.

В Украине, скорее, типичны ситуации, когда, к примеру, заместитель гендиректора по финансовой части — «и швец, и жнец, и на дуде игрец» (в смысле — обогащение его рабочих заданий предусмотрено штатным расписанием). Тогда как огульное обогащение рабочих заданий рядовых сотрудников может навредить работе предприятия: нет гарантии, что интенсивность групповых усилий не будет направлена на хищение ресурсов — ответственного потом не найдешь.

Более эффективным, в случае с рядовыми сотрудниками, представляется их горизонтальное перемещение в рамках компании. Смысл горизонтального перемещения в том, чтобы наемные рабочие не скучали и имели представление о производственном процессе в целом. Вряд ли корреспондент газеты, поработавший переводчиком текстов или верстальщиком хотя бы месяц, будет сдавать статьи позже установленного графика. Горизонтальное перемещение операционных руководителей, по понятным причинам, нежелательно.

Игры в человечность

Целый арсенал бесплатных мотивационных инструментов кроется в нюансах человеческого общения. Считается, что индивидуум, однажды испытавший радость (горечь) от похвалы (взыскания), стремится пережить (избежать) это чувство вновь. Причем на подсознательном уровне он будет воспроизводить соответственную последовательность действий. Очевидно, что похвала и взыскания более действенны в том случае, если они произносятся в присутствии других сотрудников. Однако здесь важно — не переусердствовать (не вогнать человека в депрессию или, наоборот, не превознести до небес).

Любопытно, что хвалить мужчин и женщин нужно по-разному. Известная психолог Джиллиган выяснила, что различия в восприятии похвал закладываются еще в детском возрасте. При этом для сильного пола важно — уметь думать, легко учиться, иметь хорошее воображение и чувство юмора, быть инициативным, верным другом, настоящей личностью и трудягой. Тогда как слабый пол предпочитает, чтобы его хвалили эпитетами (милая, обаятельная, прелестная, участливая, сердечная, культурная, творческая), а также комплиментами вроде «прекрасно выглядишь».

...И к вам потянутся. Дафт рассказывает, что владелец кондитерских фабрик г-н Марс, посетивший в середине лета одно из своих предприятий, обнаружил, что в производственном цехе стоит адская жара, и отсутствуют кондиционеры. Г-н Марс перенес свой офис в производственное помещение предприятия. Производительность труда наемных рабочих выросла вдвое, а вопрос с кондиционерами был решен в более чем сжатые сроки.

Стимул признания, значительно повышающий уровень внутренней мотивации персонала, можно также формировать за счет таких элементов корпоративной эстетики, как, допустим, значки с логотипами организации, поощряя наиболее трудолюбивых сотрудников. При этом важно не нарушить законы диалектики производственного процесса (количество без качества) и не превратить обладателя значка в посмешище. Словом, управленец с чувством юмора, меры и вкуса не должен скрывать свои лучшие качества от подчиненных. Подражать Серго Орджоникидзе следует не во всем.


Потребности по...*

Абрахаму Маслоу

  • физиологические (в еде, воде, сексе, чистом воздухе, отоплении, оплате труда);
  • в безопасности (условия труда, уверенность в завтрашнем рабочем дне, отсутствие насилия и угроз);
  • в причастности (коллективизм, общение на равных, возможность влиять на процесс);
  • в самоуважении (социальное признание, статус, дополнительные обязанности и полномочия);
  • в самоактуализации (возможности для обучения и продвижения, роста, творческой реализации).

Клейтону Алдерферу

  • в существовании (физическое здоровье, благополучие);
  • во взаимосвязях (взаимоотношения с людьми);
  • в росте (внутреннее развитие, личностный рост, расширение компетенции).

Дэвиду Макклеланду

  • достижения (решение сложных задач, превосходство над людьми);
  • присоединения (личностные взаимоотношения, недопущение конфликтов);
  • власти (желание влиять, контролировать и нести ответственность).

* Объекты приложения мотивационных усилий

Контракты №41 / 2004


Вы здесь:
вверх