логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
С места в карьеру Ирина ПОЛИЩУК - «Контракты» №45 Ноябрь 2004г.

Как включить сотрудников-неофитов в рабочий процесс


Опросив руководителей десяти украинских компаний, Контракты выяснили, что в половине из них треть вновь прибывших сотрудников увольняются в течение полугода после начала работы. Директор школы бизнеса КИБИТ Юлия Верстельникова высокую текучесть кадров-неофитов объяснила тем, что работодатели не занимаются адаптацией вновь прибывших к коллективу и требованиям организации. По словам эксперта, зачастую новобранцы решают уволиться по собственному желанию уже на этапе испытательного срока. Причины тривиальны — невнимание со стороны руководства и фрустрация ожиданий сотрудника (хотел одно — получил другое).

Время и место встречи

Сотрудника-неофита нельзя, как новый холодильник, включить в розетку, обеспечив тем самым его эффективную работу. Директор РА «Медиа пресс» Виктория Лаевская полагает, что первый рабочий день новоприбывшего должен начинаться со встречи с работодателем. Причем время встречи следует оговорить заранее — это позволит продемонстрировать новобранцу, что его ждут, а заодно — проверить пунктуальность сотрудника. Крайне важно, по мнению Лаевской, чтобы работодатель сам не опоздал на первое свидание, ибо в таком случае новичок, во-первых, может сделать вывод, что опаздывать на работу не грешно. А, во-вторых, — усомниться в том, нужен ли он организации в принципе.

Встречая новых сотрудников, директор компании Orakliks Арина Жуквицкая препровождает их на рабочие места. Жуквицкая призналась, что была очень удивлена поведением одного своего бизнес-партнера, продемонстрировавшего неофиту рабочее место на листке бумаги, имитирующем план офиса. «Я была поражена. Ведь очевидно, что человек, выйдя из кабинета руководителя, будет блуждать по десяти комнатам в поисках своего рабочего места», — подчеркнула директор, заметив, что «освоение» рабочего места в присутствии руководителя предприятия, кроме прочего, автоматически избавляет сотрудника от необходимости бороться за место под солнцем. В смысле — отвоевывать канцелярские принадлежности, офисную технику, мебель и прочие средства производства у более прытких коллег.

Пожалуй, нет особой необходимости объяснять, что прежде, чем демонстрировать рабочее место, следует убедиться в том, что оно свободно и не принадлежит сотруднику, пребывающему в отпуске. Нелишне заранее обеспечить наличие на рабочем месте средств, необходимых для выполнения новобранцем непосредственных обязанностей, а также поинтересоваться, какие специальные средства производства могут ему понадобиться в перспективе. Скажем, мощный компьютер, не оснащенный соответствующим программным обеспечением, вряд ли позволит дизайнеру полноценно выполнять рабочие задания. Выслушав просьбы и пожелания неофита, следует проинформировать его о том, кем, как и когда они будут удовлетворены.

Оставайся, мальчик, с нами

Практикующий психолог Владимир Лакмус утверждает, что вхождение в коллектив — стресс для новобранцев. И этот стресс грамотный управленец должен максимально смягчить, представив сотрудника его непосредственному начальству (подчиненным), коллегам и руководителям смежных отделов предприятия. Казалось бы — прописная истина, но начальник отдела BTL ТД «Сладек» Александра Поршенкова рассказала о том, как на ее предыдущем месте работы, в крупном издательском доме, сотрудники знакомились друг с другом в частном порядке. Некоторые не выдерживали и увольнялись, многие не ходили на работу незаметно для коллег, а в целом — ни пристойные оклады, ни престиж компании не могли остановить текучести кадров.

Формы внедрения новичков в коллектив разнообразны и зависят от численности персонала. Руководителю небольшого предприятия (до десяти человек) несложно познакомить нового сотрудника персонально со всеми. Если же компания крупная, то оптимальное решение — представить его коллегам, с которыми ему придется работать непосредственно. В последнем случае, по словам экспертов, целесообразно устроить новичку небольшую экскурсию по предприятию, познакомив его с операционной цепочкой в целом и рассказав, в частности, кто есть кто.

В отдельных случаях, если того требует сложность поставленных перед сотрудником задач, его можно прикомандировать к наставнику (человеку более опытному с аналогичными функциональными обязанностями). Верстельникова полагает, что, выбирая наставника, следует обратить внимание на то, насколько он толерантен, коммуникабелен и компетентен, а также выяснить есть ли у него время и желание вводить неофита в курс дела. Идеальный наставник должен быть терпелив, и воздерживаться от параллелей между профессиональными качествами уволенных сотрудников и вновь нанятых. И уж совершенно не допустимо — нанимать человека на занятую вакансию.

Тонкости дела

Со спецификой рабочего процесса, не связанной с выполнением профессиональных обязанностей, новичков следует знакомить с первых дней работы. К примеру, мне довелось поработать в организации, где, согласно распоряжению руководства, люди должны были отмечать на специально вывешенной доске время выхода на перекур и, простите за прямоту, в туалет. Это же время, равно как и время отсутствия сотрудника на рабочем месте, фиксировала охрана. Людей, не записавшихся в туалет или превысивших допустимое время пребывания на перекуре, в конце месяца штрафовали. Кроме этого — штрафовали за... распитие кофе в неустановленном месте. Однако подобные меры побуждения работников были тем более дикими, что вновь прибывших сотрудников о них не информировали. Случалось, что оштрафованные новички увольнялись, так и не узнав, за что их, собственно, оштрафовали.

Жуквицкая считает, что нагружать сознание новобранцев нюансами внутреннего распорядка организации следует поэтапно, по мере важности информации, так как запомнить сразу все крайне сложно. Причем главная задача — не столько донести до сотрудника ту или иную информацию, сколько объяснить, где он может получить ответы на интересующие его вопросы и ознакомиться с требованиями работодателя. Идеальный вариант, если вся необходимая информация размещена на внутрикорпоративном сайте или в буклете, специально разработанном для новичков.

Руководителям, стремящимся привить новичкам организованность, Верстельникова советует разрабатывать специальные программы адаптации. Базой для них могут служить должностные инструкции, однако, в любом случае, в программе должны быть четыре основных пункта:

— формальные требования к работе (время начала и окончания рабочего дня, перерыв на обед, возможность работы по выходным и т. д.);

— содержательные требования к работе (количество, качество, график выполнения и т. п.);

— список телефонов ключевых отделов предприятия;

— особенности внутреннего распорядка и система штрафов (если таковая есть) за его невыполнение.

А Лакмус рекомендует разработать и использовать специальный курс обучения новых сотрудников, позволяющий провести акклиматизацию в кратчайшие сроки и, кроме этого, повысить квалификацию неофитов. По словам эксперта, внедрение человека в организацию в игровой форме всегда интересно и позволяет определить, способен ли новичок к обучению, насколько он уживчив и работоспособен.


Опыт управленца

Расскажи-покажи

Нелли Мухина, директор по персоналу корпорации «Индустрия интеллекта»:

— Коллектив нашей компании не бегает вокруг новичка. Мы приставляем к новому сотруднику куратора, исходя из того, в каком отделе будет работать вновь прибывший. При необходимости — процесс адаптации курирую я. Куратор показывает сотруднику заранее подготовленное рабочее место, знакомит его с руководством, сотрудниками. Рассказывает всем о том, где учился и работал новичок. В процессе знакомства, по мере необходимости, куратор рассказывает не только о профессиональных, но и о личностных качествах новичка. Причем не просто рассказывает, а, по возможности, показывает новому сотруднику, как и что ему предстоит делать. Процесс адаптации происходит в режиме постоянной обратной связи.

Контракты №45 / 2004


Вы здесь:
вверх