логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Кнутом по прянику Алексей РОСОВЕЦКИЙ - «Контракты» №50 Декабрь 2004г.

Как демотивировать излишне активных сотрудников


О мотивации написаны сотни книг и тысячи статей. Лучшие управленцы планеты изобретают все новые способы стимулирования персонала. Между тем западному менеджеру и в голову не придет мысль о том, что сотрудников можно и, в некоторых случаях, нужно демотивировать. Пожалуй, Питер Друкер был бы немало удивлен, узнав о том, что демотивация бывает осознанной и неосознанной.

Благими намерениями

Примеры неосознанной (как правило — деструктивной) демотивации буквально лежат под ногами. Мне, к примеру, довелось работать на фирме, производящей авиационную мебель, в уникальной демотивирующей атмосфере. Это может показаться странным, но для выполнения каждого очередного заказа фирма закупала новую партию весьма недешевого обивочного материала. Складским учетом руководство себя не утруждало — остатки сырья успешно разворовывались персоналом.

Будучи человеком честным, я предложил директору ввести систему учета сырья. Идея получила высочайшее одобрение, но имплементированный руководством порядок учета заставил бы Кафку прослезиться: чтобы взять на складе десять метров ткани и баночку клея сотрудник обязан был написать заявление и получить визу вечно отсутствующего директора. Через две недели после рационализации я оказался между молотом и наковальней. С одной стороны, работа в мастерских замирала до появления шефа, а затем кипела сверхурочно, порою до полуночи, что окончательно настроило против меня коллектив, лишенный источника нетрудовых доходов. С другой, что меня окончательно демотивировало, директор был крайне недоволен срывом производственного графика.

Впрочем, идеи идеям рознь. «Чрезмерный креатив у украинцев в крови», — утверждает консультант по управлению компании «Четвертое измерение» Виктория Журавлева. К сожалению, далеко не всегда этот культурный феномен приносит компании пользу. Эксперт полагает, что в большинстве случаев наемные работники активничают и генерируют рационализаторские предложения, дабы увильнуть от выполнения своих непосредственных обязанностей и выслужиться перед начальством. Бороться с этим, по словам Журавлевой, психологически сложно — не станешь же наказывать неравнодушного к труду человека.

Между тем демонстративно активные сотрудники могут нанести вред предприятию. Причем не только тем, что, не работая, они мешают работать другим. Журавлева рассказала о том, как в компании Х менеджер, отвечающий за дистрибуцию, возомнил, что у него есть феноменальные маркетинговые способности. И вместо того, чтобы контролировать работу торговых представителей, занялся созданием рекламного ролика. Его пример, по словам Журавлевой, оказался заразительным — к созданию ролика подключились начальники других отделов компании. В итоге предприятие пришлось выводить из управленческого кризиса при помощи консультантов.

Решение в стиле hard

Хорошо, если непомерная и бесцельная активность сотрудника обнаруживается на этапе его испытательного срока. Руководитель отдела HRM компании Begin group Анастасия Каслина поведала о том, как студент, прикомандированный к ее отделу, стремился не столько влиться в коллектив, сколько перестроить организационную систему предприятия в соответствии со своими представлениями об управлении. Студент был уволен.

Неприятно, если патологическая склонность к болтологии проявляется у штатного наемного рабочего или, что еще хуже, у сотрудника, защищенного от увольнения Кодексом законов о труде Украины (скажем, у многодетной матери-одиночки) и нежелающего увольняться по собственному желанию. Специально для клинических случаев директор по персоналу компании «АксионБКГ» Анна Рогозянова разработала, по просьбе Контрактов, методику изживания сотрудника non grata:

— ограничьте ресурсы, необходимые проблемному работнику для выполнения производственных заданий. Если нужно уволить операционного менеджера — уменьшите количество его подчиненных, увеличив объемы работы;

— публично акцентируйте внимание на ошибках сотрудника, критично высказывайтесь о результатах его деятельности, подчеркивайте его некомпетентность по поводу и без повода, в глаза и за глаза;

— расширьте круг обязанностей проблемного сотрудника, нагрузите его дополнительной (если это возможно — не связанной с его специализацией) работой;

— строго лимитируйте сроки выполнения работы сотрудником;

— отстраните его от новых клиентов или проектов, сделайте его работу максимально скучной и однообразной;

— продублируйте функциональные обязанности сотрудника, перепоручите его работу другим подчиненным;

— лишите работника премий и компенсаций, по чистой случайности забудьте включить его в ведомость на получение зарплаты;

— измените условия труда сотрудника в худшую сторону, посадите его спиной к двери, высококлассный компьютер замените классом ниже;

— ограничьте число контактов с сотрудником до минимума, отстраните его от формальных каналов коммуникации;

— через третьих лиц порекомендуйте вашего сотрудника профессиональным «охотникам за головами» и открыто подыскивайте ему замену;

— если сотрудник не увольняется — начните сначала.

Очевидно, что демотивационный инструментарий в стиле hard следует применять либо дозировано, либо к тем сотрудникам, от потери которых компания ничего не теряет. Тем не менее даже в случае с последними директор компании «Эксперт» Константин Харский советует использовать методы демотивации осторожно. Ибо как увольнение наемного рабочего, так и самодурство начальника может дестабилизировать коллектив — людям свойственно проводить аналогии. По мнению Харского, прежде чем кардинально демотивировать сотрудника, целесообразно заручиться поддержкой его коллег. В противном случае — проще заставить всех писать заявления «по собственному желанию» при приеме на работу.

Хоккей без клюшки

Значительно сложнее сознательно демотивировать нужного, но зарвавшегося сотрудника. Здесь, по мнению экспертов, скорее, пригодится мотивационный инструментарий: следует поговорить с подчиненным, попытаться определить его потребности, удовлетворить их и скоординировать усилия сотрудника в нужное для компании русло. Тем не менее если ни материальные, ни нематериальные мотивационные стимулы не дают желаемого результата, то творческий поток следует пресечь.

Директор Центра бизнес-технологий «Тот» Ольга Пестрецова утверждает, что весьма действенный способ остудить пыл и не обидеть сотрудника — потребовать от него обширной детализации гениальных идей в письменном виде. Причем — в внерабочее время. По словам Пестрецовой, конкретные расчеты по рацпредложению не будут проделаны в восьми случаях из десяти, тогда как рационализатор сделает выводы. Если же сотрудник проявит упорство и обоснует свои идеи, то менеджер как минимум выиграет несколько недель спокойствия. Как максимум — получит действительно полезное предложение.

В том случае, если детализированные идеи оказываются абсурдными, а генератор настаивает на их гениальности, PR-менеджер Международного института бизнеса Вадим Стегайло рекомендует использовать метод «хоккей без клюшки». То есть предоставить сотруднику возможность реализовать свои идеи, не наделив его соответствующими полномочиями и установив нереальные сроки реализации. Через некоторое время, как утверждает Стегайло, от энтузиазма не останется и следа. Впрочем, есть по этому поводу и другое мнение — практикующий психолог Виталий Ценев советует поддерживать добрым словом любые инициативы, ничего не предпринимая для их реализации.

К крайним мерам снижения активности нужного сотрудника можно отнести демотивацию «клин клином». Напомним, что охотнее всего наемные рабочие выполняют то, о чем их просят, за что им платят и, что поддается конкретному измерению. Соответственно, если отвлечь сотрудника от его идей постановкой неконкретного задания сомнительной целесообразности, наладив контроль над его выполнением, то, с высокой долей вероятности работник вернется на землю. Главное при этом — не переборщить. Управляющий партнер компании ADDFORCE Дмитрий Маришкин рассказал Контрактам о том, как он поручил проблемному директору по персоналу (родственнику владельца предприятия) составлять психологические портреты каждого клиента. Через две недели проблемный родственник уволился.

Контракты №50 / 2004


Вы здесь:
вверх