логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Командный успех Эдуард МАЛЬЦЕВ - «Контракты» №8 Февраль 2004г.

Основываясь на собственном опыте формирования команд на отечественных предприятиях с украинским и иностранным капиталом, полагаю, что украинской специфики управления нет и разработанные в мировой практике управленческие инструменты вполне могут быть использованы у нас.


Сверхзадача для руководителя

Создание работоспособной, эффективной команды профессионалов — это вызов для любого руководителя, и вместе с тем это вершина управленческого мастерства. Впрочем, усилия, потраченные на создание команды окупаются сторицей: команда легче и быстрее приводит предприятие к успеху.

Роль лидера очень важна: он формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, оказывает принципиальное влияние на климат в коллективе. По большей части именно от лидера зависит, насколько правильно выбрана модель управления и работы команды, насколько вероятен успех на рынке. Чтобы справиться со всем этим, эффективный руководитель должен одновременно играть как минимум, три роли: аналитика, стратега и строителя. Однако в реальной жизни роль аналитика или стратега отходит на второй план из-за ежедневной рутинной работы, которой тем больше, чем хуже организована система управления. Но вот достичь успеха топ-менеджер может только начав работать сразу по всем основным направлениям.

Аналитик. Всем успешным руководителям присуще понимание отраслевого рынка и модели собственного бизнеса. Это требует как аналитических способностей, так и навыков работы с большими массивами информации. Руководителю нужно сформировать видение и «отловить» в потоках информации новые возможности и возникающие угрозы.

Стратег. Не менее важно видеть будущее своего бизнеса и овладеть искусством убеждать членов команды в правильности собственного видения. И, наконец, уметь или научиться действовать в соответствии с собственными словами. Многие исследователи говорят о харизме как о необходимом качестве. Действительно, можно проконтролировать время прихода и ухода сотрудников. Можно заставить людей сделать определенный объем. Но нельзя заставить персонал думать, отдавать всю энергию и получать удовольствие от работы. Зато сама по себе работа в хорошо организованной команде является сильным мотивирующим фактором, поскольку доставляет удовольствие.

Впрочем, не надо забывать и о более приземленных способах мотивации: компенсационных пакетах, публичном поощрении, возможности карьерного роста для сотрудников, которые прошли тест на совместимость (а такие работники с течением времени превращаются в наиболее ценный фонд компании). Убежденная и доверяющая руководителю команда станет группой последователей и сторонников. Ведь оперативное управление и решение стратегических задач требуют командного духа, а не только совместных действий. Чтобы создать команду, успешные руководители уделяют внимание как формальным, так и неформальным взаимодействиям между членами своего коллектива и следят за соответствием своих слов и дел. Если поступки руководителя противоречат его заявлениям, командный дух команды улетучивается. Хуже всего то, что это проявляется не сразу. Но, в конце концов, обязательно происходит обвал.

Строитель. Людей мало воодушевить, их еще необходимо организовать. Организационные функции, структуры и процессы должны быть настроены для наилучшей реализации стратегического замысла. Разработка и создание системы управления организацией — функции этой роли. Необходимо следить за эффективностью системы управления. Это задача руководителя: выстроить модель бизнеса — стратегию — структуру организации — бизнес-процессы — распределение функций. Работа над инструментами управления отнимает много времени, но она оправдана. Если давят сроки, целесообразно позвать консультантов. У руководителя есть еще много ролей, которые ему необходимо освоить: контролер, политик, предприниматель, лоббист, пиарщик, модератор, арбитр и просто рабочая лошадка. От того, насколько эффективно руководитель играет все эти роли, в большой степени зависит успех командной работы.

Как жить в команде

Допустим, что вам повезло с руководителем. Или повезет в будущем. Возможно, вы входите в команду руководителя и руководите своей командой сами. В любом случае, члену любой команды необходимо чувствовать, какие задачи решает собственно управление как функция. Многое здесь зависит от размера организации, типа и модели бизнеса. Конфликт задач возникает из-за того, что нельзя сделать все сразу. Но и делать что-то одно тоже нельзя.

Управление как раз и заключается в решении всех задач; в определении приоритетности, срочности и важности каждой из них в конкретный момент времени; в извлечении новых конкурентных преимуществ из конфликта задач. Для успешной работы в команде всем ее членам необходимо понять «большие задачи». Просто для того, чтобы не делать ненужных вещей и чтобы возникающие идеи были адекватны задачам.

Нужно понимать свою роль в команде. Или, иначе, — место в строю. Чтобы не сорвать ожидания, важно правильно оценить, чего ждут руководитель, коллеги и подчиненные. Важно также следить за соответствием собственных знаний и навыков роли в команде. И работать над собой.

Крайне желательно понять проблемы руководителя и других членов команды. Речь идет о приоритетах, которые могут меняться и срочности, которая оказывает давление на руководителя. Это поможет спланировать свою работу и соблюдать сроки. Лучше понимая других и, следовательно, общую картину, каждый повышает свою ценность и способствует построению общего языка с коллегами.

Необходимо сотрудничать с руководителем и другими членами команды. Используя возможности, которые дают совещания и личное общение, можно лучше обозначить и донести до руководства свою позицию. Участвуйте в выработке командных решений. Помните, блестящие идеи рождаются на стыке профессиональных знаний. Руководитель оценит вашу способность находить общий язык с коллегами и разворачивать не конфликт, но диалог.

Проверьте себя. Если в течение длительного времени работа в команде доставляет вам удовольствие — значит, у вас уже получается.

Командный процесс

Впрочем, все это легко выглядит на бумаге. В реальной жизни все намного сложнее. Текущая работа часто размывает большие цели и откладывает на потом создание командного духа. Вот тут-то и необходима твердая рука руководителя — удержать в фокусе своей активности и стратегическое направление, и формирование команды. Держать в фокусе, проводя совещания, индивидуальные разговоры, выходя «в народ», выезжая на место событий, ставя локальные задачи и контролируя результаты. Проиллюстрируем возможности командной работы на примерах решения проблем и реагирования на возникающие возможности.

Самый простой совет: не приходи с проблемами, приходи с решениями. Еще один офисный плакат: заходи тихо, говори четко, проси мало, уходи быстро. Действительно, часть проблем может и должна быть решена самим сотрудником, поскольку это входит в его должностные обязанности. Если член команды приходит к руководителю с той или иной проблемой один — два раза, помощь должна быть оказана — в порядке наставничества. Если просматривается попытка сделать это системой, то это либо делегирование своих полномочий «вверх», что тут же следует пресечь, либо служебное несоответствие — выводы делайте сами.

Другая часть проблем должна решаться командой. Скажем, если речь идет о большом объеме работ, либо если проблема — на профессиональном стыке, а, значит, касается сразу нескольких подразделений. Часто появление таких проблем приводит к конфликтам между профессиональными подразделениями и членами команды. Всем известно, как службы продаж любят бухгалтеров и финансистов. И наоборот. Задача руководителя — использовать такие проблемы для командного строительства, а конфликт свести к диалогу. Твердо придерживаясь позиции объективного арбитра, руководитель либо выстроит такой диалог, либо выявит неспособность одной из сторон к командной работе.

И, конечно же, есть проблемы, требующие вмешательства первого лица — его поддержки идеями или конкретным действием. Как правило, это проблемы, происходящие из внешней среды и требующие либо статусного присутствия, либо межфункционального взаимодействия членов команды. Своевременная оценка, классификация и управление решением проблем дает руководителю возможность держать руку на пульсе организации, решать проблемы и гасить конфликты в зародыше, строить командное взаимодействие.

В процессе решения проблем часто открываются новые возможности. Задавая вопрос «почему?» можно лучше понять причинно-следственные связи и увидеть новый ракурс привычных вещей.

Росс Перо, американский миллионер и инвестор как-то сказал: «Победа определяется вашей реакцией на неожиданные возможности». Как правило, недостатка в возможностях нет. Их просто необходимо разглядеть и выбрать наилучшую. Ту, что соответствует стратегическому замыслу, видению, но не просматривалась раньше.

Загвоздка в том, что инициативы часто приходят снизу, а решения принимаются наверху. Понимание командой «больших задач» при этом является качественным фильтром. Фильтром, который позволит выдавать наверх не десятки предложений, а три — пять, имеющих отношение к модели бизнеса и стратегии организации. Отсутствие «информационного неликвида», в свою очередь, позволит действительно проработать возможности и выбрать наилучшее решение здесь и сейчас.

Однако выбор оптимального решения всегда сопряжен с учетом противоречивых требований. Задача руководителя при этом не «разрешать» противоречия, а поддерживать «перебранку». Задача командной работы — тщательное обдумывание, обращение к конфликтующим точкам зрения, перемещение представлений между любым количеством полярных противоположностей. Динамика рыночной ситуации требует быстрого реагирования. «Окно возможности» может существовать очень недолго. Команда должна быть готова к такой работе. Такая готовность формируется в результате передачи видения руководителя и командного решения проблем.

При этом командная работа приближается к работе в режиме «мозгового штурма». Этого очень сложно добиться. Основные принципы «мозгового штурма» как метода — приветствуются любые идеи, критика даже «диких» идей запрещена, а участники должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, предложенные другими. Это противоречит понятной тяге участников к индивидуальному позиционированию, а количество «диких» идей может существенно осложнить текущую работу. Руководитель или консультант, выступая в роли модератора, могут подготовить команду к такому режиму работы и направить эту работу в нужном направлении.

Стимулируя свою команду к диалогу, обучая людей взаимодействовать друг с другом, отбирая людей, соответствующих необходимым ролям, руководитель получает не только рабочее время своих сотрудников, но также их коллективный ум. И только тогда целое становится больше, чем просто сумма частей.


Пары конфликтных задач, решаемых при командном управлении

  • Совершенствование организации работы и изменение организации работы.

  • Поощрение исполнительской дисциплины и поощрение творчества.

  • Выполнение планов и изменение планов с учетом изменений организации и среды.

  • Командная подготовка решений и единоличное принятие решений.

  • Повышение эффективности действующих процессов и технологий и разработка новых.

  • Обеспечение текущих показателей эффективности и изменение показателей эффективности.

  • Использование стандартных технологий и разработка нестандартных решений.

  • Создание жесткой системы управления и поддержка предпринимательской культуры.

  • Обеспечение низких издержек и высокого качества.

  • Обеспечение жесткого контроля и адаптивной гибкости.

  • Обеспечение рациональности решений и эмоциональности их реализации.

  • Обеспечение развития бизнеса и сокращения персонала.

  • Поддержка формальной иерархии и неформальных взаимодействий в организации.

Обязанности, которые могут быть взяты на себя членами команд

  • составление рабочих графиков

  • распределение рабочих заданий

  • профессиональная подготовка членов команды

  • проверка качества проделанной командой работы

  • подготовка бюджетов подразделения

  • проектирование изменений в команде,

  • проведение производственных совещаний


Командная работа в организациях традиционного типа и высокоэффективных организациях*

Традиционная организация Высокоэффективная организация
Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим. Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов руководства оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей.
Различные части организации имеют свои цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция. Структурные подразделения организации эффективно сотрудничают. У всех есть общее понимание, чего пытается добиться организация в целом.
Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений. Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как ценности используют для принятия решений.
Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли. Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество также высоко, как и получаемую организацией прибыль.

Необходимое наличие команд в высокоэффективных организациях*

Тип команды Функции
Рабочие команды Конструируют, производят и поставляют определенный продукт либо оказывают определенную услугу внутренним и внешним потребителям.
Команды повышения эффективности Дают рекомендации относительно изменений, которые следует внести в организацию, ее деятельность и (или) в технологии, чтобы повысить качество, сократить издержки, улучшить своевременность поставок товаров и оказания услуг.
Интегрирующие команды Координация работы, выполняемой раб.очими командами и (или) командами повышения эффективности.

Для работы в успешной команде необходимо обладать следующими качествами**:

  • понимание общей цели, задач компании, подразделения;

  • желание работать вместе для достижения цели и отдельных показателей;

  • отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

  • способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

  • готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит правилам;

  • способность и готовность брать на себя ответственность;

  • желание делать больше, чем предполагает должностная инструкция;

  • стремление к позитивному общению с коллегами.

* «Лучшие идеи мастеров управления» (Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт)
** Опрос «Контрактами» менеджеров компаний

Контракты №8 / 2004


Вы здесь:
вверх