логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Поощрение и наказание Владимир КУЗНЕЦКИЙ - «Контракты» №16 Апрель 2005г.

Как мотивировать сотрудников без лишних затрат


Как активно не работали бы сотрудники, у работодателя всегда есть надежда, что они могут работать еще лучше, а значит — и искушение облагодетельствовать подчиненных: кого — кнутом, кого — пряником. Опросив HR-руководителей десятка ведущих украинских компаний, Контракты обнаружили интересную закономерность: менеджеры уже пресытились теоретическими мотивационными выкладками, однако так и не научились применять их на практике.

Наши респонденты с удовольствием комментировали целесообразность мотивации при помощи социальных пакетов и премий, ссылаясь на теории Маслоу и Алдерфера. Но лишь некоторые HR-директора смогли внятно и экономически аргументированно рассказать о специфике практического применения профессиональных и индивидуальных мотивационных приемов. Выбрав зерна из приевшихся теоретических плевел, мы попытались обобщить их в принципах мотивационного планирования.

Стратегия и тактика

Начальник департамента мотивации и оценки персонала компании «Киевстар» Светлана Кучерова — одна из немногих опрошенных менеджеров, которые, приступая к разработке системы стимулирования сотрудников, всерьез задумываются: кого и для чего им предстоит мотивировать? По ее словам, самые свистящие кнуты и вкусные пряники должны доставаться сотрудникам тех подразделений, на которые делает упор руководство, ставя перед ними вполне конкретные задачи.

К примеру, поставлена цель, увеличить долю рынка за счет снижения цен — следует мотивировать сотрудников финансового отдела, ибо они и только они могут просчитать наиболее выгодную схему действий и риски демпинга. Есть решение руководства массово привлечь потребителей — все внимание HR-менеджеров сосредоточено на маркетологах и рекламистах. Поставлена задача, увеличить широту покрытия — в эпицентре мотивации оказывается технический персонал...

Соответственно, и к мотивации сотрудников различных отделов HR-директора подходят по-разному, самые просвещенные — с учетом специфики профессиональной деятельности стимулируемых. Особенно трепетно мотивируют работников, имеющих непосредственное отношение к сырьевым, товарным и финансовым потокам фирм. И речь идет не только о достойных окладах, стимулирующих, к примеру, сбытовиков не занижать отгрузочные цены. Один из продвинутых HR-руководителей обратил внимание на тот факт, что результативность труда финансистов и сбытовиков легко измерима. Поэтому для их мотивации идеально подходит «схема премирования Вайсмана».

Суть метода проста — полученные финансовые результаты сравниваются с плановыми показателями, высчитывается дельта (результат минус план), которая, умноженная на коэффициент, позволяет конкретизировать размер премии (штрафа). Скажем, в компании «Новый Проект» финансистов мотивируют, ориентируясь на сэкономленные затраты (по финансовым результатам отчетного периода), а сбытовиков премируют процентом от суммы, вырученной компанией ввиду сверхпланового увеличения роста продаж в определенном регионе.

Во избежание внутрикорпоративных недоразумений, по мнению финдиректора «1-го Автоцентра Skoda» Сергея Данилюка, информация о принципах премирования должна быть максимально прозрачной внутри одного отдела, и конфиденциальной — для сотрудников других подразделений компании.

А вот лучшими стимулами для маркетологов и рекламистов, влияющих на доходы компании опосредованно, многие эксперты-практики называли сложные проекты, сопряженные с делегированием полномочий и ответственности. Мы уже писали о типичных злоупотреблениях в сфере пиара (подробнее — Контракты, № 12 ("Тест-драйв: Контрактам откатили)). Поэтому, с учетом финансовых рисков маркетингового экспериментирования, на наш взгляд, больше целесообразности в действиях тех HR-директоров, которые, как и начальник отдела кадров Бест Лайн Дарья Руденко, склонны мотивировать маркетологов и рекламистов высокими зарплатами и регулярными тренингами.

Индивидуальный подход

Впрочем, как стратегия, так и тактика мотивационного планирования бессмысленны в том случае, если не дают осязаемых результатов на уровне каждого отдельно взятого сотрудника. Во всяком случае, никто из наших респондентов не усомнился в важности индивидуального мотивационного подхода — хотя лишь двое из опрошенных менеджеров смогли рассказать о том, какие именно методики персонального стимулирования были обкатаны в рабочем порядке. Первый руководитель с двадцатилетним стажем, пожелавший остаться неназванным, заметил, что в каждом сотруднике уживаются лентяй и трудоголик. Он же эмпирическим путем установил, что уровень внутренней мотивации человека (ее, собственно говоря, и корректируют путем стимулирования. — Ред.) зависит от возраста.

В частности, если верить наблюдениям топ-менеджера, внутренняя мотивация наемных рабочих в возрасте 20-24 лет (начало карьеры) фрустрирована. Вместе с тем молодым людям свойственна гипертрофированная потребность в социальной реализации — удовлетворение этой потребности можно считать «встроенным мотиватором». В возрасте 30-35 лет наблюдается снижение внутренней мотивации. Бороться с кризисом середины карьеры, когда человек сомневается в правильности выбора трудового поприща, директор рекомендует деньгами, должностным продвижением и делегированием полномочий. А сорокапятилетнего сотрудника, по словам эксперта-практика, можно вывести из мотивационного кризиса, сыграв на его потребности причастности, — достаточно прикомандировать к нему начинающего специалиста. Надир внутренней мотивации — возрастная отметка в 55 лет.

Более взвешенно (полагаясь на теорию, а не на интуицию) подходят к идентификации трудовых мотивов персонала в компании PetRus. В частности, маркетинг-директор PetRus Анатолий Петрулинков рассказал Контрактам о том, как менеджеры компании протестировали своих подчиненных (подробнее — см. Тест на протест) и были немало удивлены тем, что в работе 90% сотрудников финансовые стимулы играли далеко не решающую роль.


Мнения практиков

Плюс-минус процент

Сергей ДАНИЛЮК, финансовый директор «1-го Автоцентра Skoda»:

— Мотивируя сотрудников, занимающихся продажей товаров и услуг (фронт-офис), мы исходим из того, что они должны быть напрямую заинтересованы в том, чтобы компания получила максимально возможный доход. Соответственно, формами стимулирования этих сотрудников являются четко определенный процент от принесенного ими дохода и разного рода бонусы.

Тогда как материальная мотивация сотрудников бек-офиса (финансистов, бухгалтеров, рекламистов) привязана не к конкретной продаже, а к общему финансовому результату компании. Решение о том, получат ли эти сотрудники премии, принимается раз в квартал. Качество работы того или иного сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Кроме этого, раз в год руководство компании награждает двух-трех лучших сотрудников значками (корпоративной эмблемой, сделанной из золота).

За двумя зайцами

Александр ПЕТРУЛИНКОВ, маркетинг-директор компании PetRus:

— Методы мотивации сотрудников разных отделов должны быть разными. К примеру, маркетологов (хороших, высокооплачиваемых специалистов) лучше всего мотивирует интересная работа, удовлетворяющая их потребность в профессиональной самореализации. Финансистов, как мне кажется, больше стимулирует стабильность в работе. Однако и те, и другие любят, когда руководство выражает им благодарность в присутствии коллектива. В случае достижения компанией сверхплановых показателей в обязательном порядке должна присутствовать материальная составляющая мотивации. Причем, не обязательно в денежной форме — можно выбрать лучшего сотрудника и сделать ему ценный подарок. Таким образом, руководитель убивает сразу двух зайцев: награжденный сотрудник чувствует, что работал не зря, а его коллега — задумывается, почему наградили соседа, а не его.

Контракты №16 / 2005


Вы здесь:
вверх