логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Оборотни не в погонах Вадим КУЛЬПИНОВ, Коллаж Константина ПАЛАМАРЧУКА - «Контракты» №33-34 Август 2005г.

Возле бизнес-тренеров не случайно приживаются рекрутеры. Последние частенько пользуются секретами натренированных клиентов.


Тренеры-оборотни

Едва вышла в свет статья о воровстве топ-менеджеров, как в редакции раздался тревожный звонок от нашего постоянного читателя, владельца сети магазинов бытовой техники. С досадой в голосе он рассказал, что теперь воруют не только управленцы. Самих управленцев тоже иногда «подворовывают», т. е. в буквальном смысле крадут персонал.

Как оказалось, предприниматель стал жертвой относительно нового вида хэдхантинга, который, по его словам, активно развивается почти во всех деловых центрах страны. Цинизм и вероломство описанного им метода оставляют неприятный осадок: по его версии, хэдхантингом стали промышлять тренинговые компании. Если верить предпринимателю, тренеры втихую передают конкурентам информацию о сотрудниках компании, полученную в ходе тренинга.

Учитывая то, что тренер, его помощники и прочие действующие лица мероприятия получают полную и достоверную информацию обо всех, кто посещал их занятия, можно с уверенностью предположить, что использование этой информации нанесет серьезный ущерб «тренированной» компании.

В течение нескольких дней, пока длится совместная работа сотрудников предприятия и тренеров, искушенный эйчаровец легко может оценить слабые и сильные стороны каждого участка в отдельности и команды в целом. Перед тренерами как на ладони раскрываются деловые качества, характеры, амбиции и запросы каждого сотрудника. После обучения, в котором принимали участие топ-менеджеры, тренер может описать тактико-технические характеристики каждого из участников занятий и поделиться впечатлениями о каждом сотруднике компании.

Возникает вопрос: верить ли предпринимателю? Не будем торопиться с ответом. С одной стороны, можно допустить, что недобросовестный тренер может использовать полученную информацию для хэдхантинга, рекрутинга или просто для перепродажи заинтересованным организациям. С другой, нельзя забывать, что тренер очень дорожит своей репутацией. Если его уличат в воровстве персонала и это получит широкую огласку, тренинговое агентство можно закрывать — солидных клиентов оно уже не дождется.

Кроме слов предпринимателя никаких доказательств некорректной работы тренеров у нас нет. Однако ряд косвенных признаков все же настораживает. Например, не менее 10 тренинговых компаний в последнее время стали активно развивать новое направление бизнеса: рекрутинг. Они делают это вполне официально и открыто, сообщая своим клиентам, что теперь они могут воспользоваться двумя услугами: тренинги и подбор персонала. Звучит неплохо. Однако есть над чем задуматься. В первую очередь — где берут персонал?

Не дает покоя и следующий вопрос: почему рекрутинговые компании не развивают тренинговый бизнес? По словам директора компании «Экшн Груп» Дмитрия Клима, многие рекрутинговые компании, в том числе и его фирма, пытались развивать тренинговое направление: «На старте почти все рекрутинговые компании заявляли бизнес-тренинги, мы тоже надеялись занять эту нишу, но после первого года работы в двух направлениях я понял, что это стратегическая ошибка, и свернул новое направление, сосредоточившись исключительно на рекрутинге».

Даже если предположить, что у бизнес-тренеров хватит возможностей и сил развивать кадровый бизнес и работать не хуже специализированных рекрутинговых компаний, остается опасение, что вместо заявленного рекрутинга рано или поздно они начнут заниматься хэдхантингом. Ведь именно это направление кадрового бизнеса требует наименьших затрат, тем более что у кадровиков есть возможность регулярно знакомиться с новыми субъектами, которых даже искать не нужно — они сами приходят на занятия, да еще и стараются наилучшим образом проявить свои деловые и прочие качества.

Главное отличие хэдхантинга от традиционного рекрутинга в том, что охотник за головами получает более жесткий поисковый запрос. Речь не идет о том, чтобы найти некого начальника отдела продаж с такими-то параметрами. Это задача, скорее, для обычного рекрутера. У хэдхантера задача несколько иная. Например, в такой-то компании хорошо идут продажи, есть версия, что это заслуга их менеджера такого-то уровня.

Заказчик может не знать фамилии и должности искомого кандидата, но небольшое расследование покажет, кого именно стоит переманить на новую работу. Главное же отличие хэдхантеров в том, что они предлагают работу тем, кто ее не ищет, и, возможно, в ближайшее время искать не собирается. Специалисты по безопасности уверяют, что между хэдхантингом и некоторыми (наиболее мягкими) методами вербовки нет никакой разницы: те же тактика, средства и результаты.

Разведка боем

Для подтверждения догадок и предположений я позвонил в тренинговую компанию, скажем так, средней известности, которая активно продвигает рекрутинговое направление. Позвонив, прямо спросил, какого рода персонал они могут предоставить.

Когда менеджер назвал несколько приоритетных направлений, я специально поинтересовался, не порекомендуют ли нам руководителя на станцию технического обслуживания тяжелых грузовиков и сельхозтехники. Менеджер ответил не слишком продуманно: «Нет, такие организации к нам не обращаются». «В каком смысле не обращаются?» — уточняю я, надеясь услышать что-то интересное. «Ну, мы не тренируем такие компании», — после секундного раздумья объяснил мой собеседник. Ах вот как... Следующий вопрос я зарядил в лоб: «Вы что, подбираете сотрудников только из тех, кого тренируете?»

Ответа не последовало. Очевидно, работник компании давно убедился в бесперспективности сотрудничества с представителем техстанции и продолжал беседу из вежливости, подзабыв о бдительности. Прямой вопрос застал его врасплох. Промямлив что-то об использовании собственных баз данных, он скомканно попрощался и повесил трубку.

Позвонив в эту организацию под видом потенциального клиента, вероятно, я тоже поступил не слишком корректно. Однако это был вынужденный шаг. Ни одна из трех тренинговых компаний, куда мы обратились за комментариями по проблеме воровства персонала, не пожелала ответить на наши вопросы. Возможно, виной тому период отпусков, а может быть, по воле случая отказавшие нам компании действительно черпают персонал у своих недавно «протренированных» клиентов.

Не исключено, что, прочтя эту статью, кто-то из тренеров захочет высказать свою позицию относительно затронутой проблемы. Милости просим, звоните, пишите (тел. 284-65-47, e-mail: vk@gc.kiev.ua). Пока же, не дождавшись ответа от тренеров, мы обратились к специалистам по безопасности бизнеса, дабы узнать, знают ли они о случаях воровства персонала и что предлагают предпринять, чтобы избежать этих неприятностей.

Ставка на совесть

По мнению спецов по безопасности, борьба с воровством персонала дело непростое, требующее немалых средств, и, главное, усилий от руководства компании. Защита сотрудников осложняется еще и тем, что его воровство кадров не является ни уголовным преступлением, ни административным правонарушением. По большому счету, процесс переманивания, пусть даже вчерашним тренером, нельзя назвать воровством.

Ведь кража, с формальной точки зрения, это тайное похищение чужого имущества. Поскольку ни менеджер, ни рядовой сантехник не являются собственностью компании, она не может заявить о краже. Отвечать за переманивание сотрудников тоже некому. С точки зрения закона все в порядке: сотрудник по доброй воле ушел из одной компании и без всякого принуждения устроился на работу в другую.

Кто его при этом консультировал, никого не касается. Следовательно, называя переманивание персонала воровством, мы не имеем в виду юридическое понятие, обозначая таким образом исключительно проблему зарождающейся деловой культуры. Бороться со злом неюридического характера порой сложнее, чем поймать и осудить настоящего вора.

Прежде чем перейти к самому сложному, приведу пример нескольких простых превентивных мер, о которых по просьбе Контрактов рассказал Григорий Гаврыш, руководитель консалтингового бюро группы компаний «Кондор». По мнению специалиста, нарушения деловой этики можно предупреждать, устанавливая определенные этические рамки. В случае с недобросовестными тренерами Григорий Гаврыш советует еще на стадии переговоров открытым текстом, без лишних экивоков и недомолвок предупредить руководство тренингового агентства о том, что персонал, с которым он познакомится во время занятий, крайне нежелательно кому-либо рекомендовать.

Дескать, нехорошо так поступать со своими клиентами. Не стоит бояться обидеть тренера прямым вопросом. Тренеры — народ устойчивый. В ответ представитель компании непременно ответит что-то вроде: «Что вы, что вы, мы никогда, ни за что, да ни в жизнь, мы тоже осуждаем... будьте покойны...».

После этого разговора можно считать, что тренер не только предупрежден, но и в ваших взаимоотношениях установлены некоторые рамки. Конечно, тренер может нарушить их, но теперь, когда он пообещал вести себя порядочно, для переманивания сотрудников бывшего клиента ему придется сделать усилие над собой, чтобы переступить эти рамки.

Моральные обязательства можно подкрепить полезными формальностями. Например, добавить в договор пункт, запрещающий сотрудникам тренинговой компании разглашать какую-либо информацию, полученную в ходе обучения. Конфиденциальной можно назвать информацию, характеризующую профессиональные и психологические качества сотрудников, полученную в ходе тренинга.

К договору можно приложить копию приказа по предприятию, согласно которому информация о сотрудниках считается конфиденциальной (возможно — коммерческой тайной), следовательно, за ее разглашение предусмотрена ответственность. Кстати, пункт об ответственности за разглашение корпоративных секретов тоже можно включить в договор и рассчитывать, что он послужит еще одним сдерживающим фактором для хитрого тренера. При этом важно понимать, что на самом деле крайне сложно привлечь к ответственности нарушителя конвенции. Описанные пункты договора — лишь превентивная, морально-предупредительная мера.

Григорий Гаврыш уверен, что подавляющее большинство хэдхантеров не станет работать против своих клиентов. Исходя из этого, эксперт советует стать клиентом хэдхантера, который, по мнению работодателя, охотится за его персоналом. Если вербовщик придерживается общепринятых этических норм, достаточно сделать разовый заказ, и, таким образом став его клиентом, можно минимум в течение года рассчитывать на его лояльность к компании.

Впрочем, зная, кто именно обрабатывает сотрудников фирмы, склоняя их к увольнению, можно остановить этот процесс силами специалистов по безопасности, которые встретятся с рекрутером и проведут с ним беседу, в ходе которой убедят его поискать добычу в другой компании.

Все это возможно, только при условии, что руководству точно известно, кто охотится за сотрудниками фирмы. Если же работников переманивает неизвестно кто, самым простым может оказаться введение строгого контроля над их контактами, в частности перепиской и телефонными переговорами. Но при этом следует учесть, что слежка — путь тупиковый и практически бесполезный: сотрудники, ощущая вторжение в свою частную жизнь, будут увольняться еще охотнее.

В ожидании денег

Вместо внедрения шпионских штучек стоит повысить устойчивость персонала к проискам хэдхантеров и прочим внешним воздействиям. Например, иммунитет сотрудников компании заметно повышается, если большую часть года они пребывают в приятном ожидании чуда.

В качестве чуда могут выступать всевозможные бонусы, премии по итогам соцсоревнования, выплата различных компенсаций и повышение зарплаты в связи с успешным окончанием финансового года. Важны не сами бонусы и подарки, а их ожидание. Чем выше должность сотрудника и, следовательно, его привлекательность для хэдхантеров, тем большие деньги должны маячить на горизонте.

Например, если руководитель департамента знает, что к концу года он может рассчитывать на дополнительное вознаграждение в размере 2-3 месячных окладов, он, скорее всего, повременит с ответом на все предложения, поступившие в течение осени. А получив обещанный бонус, еще раз задумается, стоит ли менять работу. Ключевых сотрудников можно привязать золотыми цепями, выдавая ссуды или же обещая их выдачу.

Разумеется, возвращать занятые у компании средства можно и после увольнения, однако кредит на хороших условиях порождает моральные обязательства сотрудника перед компанией. Кстати, в договоре займа можно предусмотреть изменение условий в случае увольнения заемщика с предприятия. Кроме самой выдачи кредитов, компания может выступать поручителем перед банком, в котором сотрудник намерен взять кредит на квартиру или автомобиль. В этом случае заемщику будет легче получить необходимую сумму и он не так сильно рискует заложенным имуществом. Работник будет помнить, что как только он уволится с предприятия, договор поручительства потеряет силу и отвечать перед банком придется исключительно своим добром.

Самым сложным и эффективным средством в борьбе против хэдхантеров всех мастей остается создание компании, где каждый сотрудник чувствует себя на своем месте и уверен, что на предприятии ценят не только результаты его труда, но и проявляют заботу о нем как о человеке. Хэдхантеры, вероломные тренеры и прочие пакостники не любят сотрудников правильных фирм.


ЭКСПЕРТиза

Контроль над персоналом не поможет

Григорий ГАВРЫШ, руководитель консалтингового бюро группы компаний «Кондор»

— Нельзя застраховаться от хэдхантеров на 100%. Даже в СССР, где существовал жесточайший контроль над госслужащими высокого ранга и над каждым из них в случае чего висела угроза жестокой расправы, иностранным агентам все равно удавалось вербовать госчиновников.

Пока среди охотников за головами мало иностранных шпионов, риск потери ценных сотрудников можно значительно минимизировать. С клиентами нашей компании мы договариваемся о том, что перед тем как обратиться в тренинговые агентства, они обязательно уведомят нас об этом и мы проведем предварительную проверку репутации выбранных агентств. По результатам исследования мы даем рекомендации по благонадежности той или иной организации.

Мы понимаем, что каждый человек, побывавший на тренинге, раскрывает свои личные и деловые качества. Если же тренинг был корпоративным, те, кто его проводил, получили представление о внутренней организации компании, ее планах и особенностях управления. Поскольку вся эта информация представляет интерес для конкурентов и хэдхантеров, мы просим наших клиентов рассказать, как проходил тренинг и какого рода информацию могут почерпнуть организаторы мероприятия о компании и ее сотрудниках. Если в дальнейшем эта информация будет кем-то использована, мы поймем, где произошла утечка.


Точка зрения

Дмитрий КЛИМ, директор рекрутингового агенства «Экшн Груп»

— В том, что на рынке кадровых услуг появляются недобросовестные игроки, виноваты сами рекрутеры. Никто из нас не позаботился о создании плотной структуры рынка, а теперь удивляемся, что его заполонили сомнительные компании. По моему мнению, проблемы этического характера в кадровом бизнесе возникают по нескольким причинам, одна из которых — отсутствие крупных объединений правильных рекрутеров, участие в которых само по себе являлось бы подтверждением благонадежности компании.

Кроме того, одна из основных проблем рекрутинга заключается в том, что украинские операторы рынка стараются подбирать кадры для максимального количества предприятий совершенно различной направленности. Не секрет, что сегодня большинство агентств по подбору кадров специализируется в 8-10 отраслях, тогда как штат их сотрудников вместе с директором и офис-менеджером насчитывает 3-8 человек. Профессиональная специализация предполагает наличие нескольких консультантов, специализирующихся в одной отрасли, которую они знают досконально.

Только в этом случае заказчик и консультант найдут общий язык и останутся довольными совместной работой. Распыляясь же среди десятка направлений, рекрутеры не могут показать высокий класс работы, порождая тем самым ценовые войны и недовольство клиентов. Еще Бисмарк отмечал губительность войн на нескольких фронтах, что и доказано уроками истории.

Неплохо бы поучиться у великих. Существует еще одна ошибка: нежелание делиться заказами. Чтобы не упустить крупного заказчика и не допустить к нему конкурента, агентство стремится перетянуть на себя все его заказы по всем позициям. Как следствие, снижается качество, а сроки подбора персонала растут, поскольку один рекрутер вынужден искать кандидатов сразу на три-четыре позиции.

При этом он понятия не имеет о навыках, необходимых кандидату на две из заявленных позиций. Получается, что вместо того чтобы отдать непонятные для него заказы коллегам, он постарается выполнить эту работу самостоятельно, еще раз доказав сомневающемуся работодателю, что рекрутинг — это пустая трата денег.

Многие бизнесмены от рекрутинга до сих пор не поняли, что все деньги заработать невозможно, и лучше сделать меньше, но качественнее, тем самым укрепив положительное мнение о себе и снизив шансы проникновения на рынок недобросовестных конкурентов. Как выход я предлагаю рассматривать соперничество рекрутеров не как военные действия, где все против всех, а как командную игру на одном поле.

Контракты №33-34 / 2005
Вы здесь:
вверх