логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Тихой САПой Наталья РЕЗНИЧЕНКО - «Контракты» №1 Январь 2006г.

Автоматизированные системы управления стоят дорого, внедряются трудно, окупаются крайне медленно. Однако без них крупные предприятия долго не живут


Рост компании сопровождается едва ли не десятком побочных эффектов. Один из наиболее неприятных — частичная, а иногда полная потеря управляемости предприятием. В силу целого ряда причин руководители высшего звена постепенно теряют контроль над происходящим внутри подразделений, с трудом представляют схемы, по которым осуществляются внутренние коммуникации.

В этой ситуации руководители подразделений (цехов, складов, департаментов и отделов) начинают осознавать свою бесконтрольность, что как правило вынуждает топ-менеджеров выбирать из двух зол: либо смириться с воровством на уровне менеджеров низшего звена, либо усиливать роль внутренней службы безопасности, которая под видом борьбы с воровством может совать нос во все дела, напрягая всех подряд.

Между тем руководители отмечают, что для поддержания конкурентоспособности крайне важно иметь возможность отслеживать все бизнес-процессы внутри предприятия. Без этого невозможно оперативно регулировать темп поставок продукции, управлять ассортиментом и гибко менять условия поставок, подстраиваясь под сиюминутные особенности спроса.

Чтобы интегрировать информацию о работе всех отделов, компании применяют системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP-система). Такие системы позволяют управлять абсолютно всеми ресурсами предприятия: от бухгалтерии и отдела кадров до производства. В результате для топ-менеджеров становятся прозрачными все бизнес-процессы предприятия: производство, снабжение, сбыт, а также планирование, учет etc.

Управленцы старой закалки возражают против нововведений, утверждая, что и без всяких ERP можно выпускать продукцию, начислять заработную плату и держать людей при деле. Действительно, очень многие успешные предприятия наращивают объемы продаж, ведя бумажную бухгалтерию, делопроизводство и используя советскую систему управления.

Все это проверено временем и при правильном подходе сбоев не дает. Во всяком случае до тех пор, пока не возникает необходимость максимально быстро собрать данные о работе предприятия, найти слабое место в производственной или административной цепочке. Здесь начинаются трудности. Появляется необходимость в системе, которая обеспечит все условия для быстрого реагирования на изменения среды.

Одним из вариантов может быть внедрение на предприятии системы управления ресурсами. ERP-cистема формируется из модулей под нужды конкретного предприятия. Из готовых элементов можно компоновать систему, максимально подходящую для нужд данного предприятия. Специалисты называют это особым составом портфеля сервисов. При переходе компании на более высокий уровень развития его можно дополнять новыми пакетами услуг (функций системы). Следовательно, подбор подходящей ERP-системы начинается с осознания необходимости и определения целей ее внедрения.

Внедрять или не внедрять

Консультанты по внедрению и сопровождению ERP-систем уверяют, что создание эффективной системы управления для отдельно взятой компании едва ли не на 80% зависит от квалификации самого заказчика. Чем правильнее он сформулирует потребности предприятия и сформирует заказ, тем выше вероятность, что состав портфеля сервисов удовлетворит его требования.

Специалисты перечисляют ряд факторов, необходимых для успешного вживления данной системы в жизнь предприятия.

Еще в самом начале общения с заказчиком консалтерам очень важно убедиться, что инициатива внедрения системы исходит от собственников предприятия и менеджеров высшего звена. Если в их рядах есть существенные разногласия — затея почти наверняка обречена на провал, и ERP-специалисты, скорее всего, не возьмутся за внедрение системы. Потенциальному клиенту отказывают и в тех случаях, когда выясняется, что система приобретается исключительно ради престижа, «таблички на стене», поскольку каждая неудача при внедрении может стать достоянием общественности и навредить имиджу консалтеров.

Только после анализа готовности предприятия к внедрению системы управления и определения истинных мотивов, подтолкнувших заказчика обратиться к специалистам, системщики выносят вердикт — целесообразно внедрять в компании ERP-систему или нет.

В различных информационных источниках можно встретить высказывания автоматизаторов о невозможности посчитать экономический эффект от внедрения данной системы. Действительно, эффект определить достаточно сложно, но зато (и об этом предпочитают не говорить) очень легко подсчитать потери, ведь непосредственно к работе с системой предприятие приступит далеко не сразу. До того компания будет тратить деньги на внедрение, не видя результатов.

Как внедряют

Сергей Маглюй, директор корпорации «Инком», сравнивает внедрение ERP-системы с приготовлением борща.

Если есть хорошие, качественные продукты и желание строго следовать указаниям рецепта, в итоге должно получиться вкусное, полезное, питательное блюдо.

Выражаясь языком профессионалов, для успешного начала внедрения системы управления ресурсами необходимо провести реорганизацию предприятия. Для этого используют либо свои кадры, либо приглашают специалистов из консалтинговых компаний. Дальнейшие действия внедренца ERP-системы напоминают сказку о докторе Айболите. Специалист должен точно определить, чем именно болеет компания. Например, склад загружен залежавшимся товаром. Консалтер обязан выявить, на каком этапе производственного процесса этого можно избежать.

Затем специалисту предстоит ответить на вопрос — располагает ли предприятие ресурсами, которые позволили бы успешно реализовать затею. Необходимо оценить возможности предприятия, квалификацию персонала, сложившийся порядок работы. И только после этого внутри компании создается проектная группа, которая будет внедрять выбранную систему. Зачастую она состоит из привлеченных специалистов и собственных работников компании. Причем необходимо, чтобы большую часть группы составляли именно сотрудники предприятия — для успешного внедрения системы важно знать специфику своего предприятия.

Впрочем, присутствие в проектной группе работников компании никоим образом не гарантирует успех внедрения. Причин для неудачи может быть множество.

Например, Дмитрий Попинако, генеральный директор консалтинговой фирмы «Инновейр», считает, что чем сложнее внедряемая система, тем больше потенциальных рисков и неприятных сюрпризов поджидают предприятие.

Петр Холявчук, директор Агентства организационного развития, отмечает, что барьером для внедрения и эффективного использования ERP-систем может выступать и недостаточный уровень развития корпоративной культуры. Технические решения, пусть и самые лучшие, должны гармонично вписываться в культуру организации, то есть система должна согласовываться со стилем управления. Также важно подготовить персонал. Например, эксперты рекомендуют проводить соответствующие тренинги для управленцев, создавать специальные группы для вовлечения персонала в процесс внедрения.

Следует учитывать и тот факт, что любые нововведения встречают естественное сопротивление старожилов компании, прежде всего, рядовых сотрудников. Преодоление отпора уже не относится к непосредственным обязанностям консалтеров, занимающихся внедрением ERP-системы, поэтому может быть полезным привлечение специалистов и из других отраслей, например, корпоративных психологов или консультантов по управлению персоналом.

САПогом по разгильдяйству

Системы управления ресурсами предприятия, предлагаемые консалтерами украинским заказчикам, отличаются друг от друга. Прежде всего нужно отметить деление предлагаемых систем по «калибру». К крупным системам, рекомендуемым к использованию на больших предприятиях, относятся Oracle, BAAN IV, SAP R/3. К средним — Microsoft Axapta и Scala, а также российские разработки «Парус» и «Галактика». Эта группа систем как правило используется компаниями среднего звена.

Эксперты отмечает, что для небольших предприятий оптимальнее использовать 1C или SAP Business One. Родоначальником рынка ERP-систем стала немецкая компания SAP AG c продуктом R/3. К числу же наиболее значительных представителей рынка можно отнести фирмы PeopleSoft, Oracle, Baan и J. D. Edwards. Однако мировым и украинским лидером по числу внедряемых на крупных предприятиях ERP-систем является SAP AG с системой SAP R/3.

Как и всякий продукт, эта система имеет свои преимущества и недостатки. Основными достоинствами

SAP R/3 специалисты называют многофункциональность, возможность применения отраслевых решений и внедрения отдельными модулями, в соответствии с темпами развития компании, престижность и повышение имиджа предприятия в глазах партнеров, повышение эффективности управленческих и производственных процессов и т. п.

Андрей Лысков, директор по развитию бизнеса компании Columbus IT Partner Russia, отмечает, что помимо этого SAP R/3 выполняет своеобразную «воспитательную» роль для украинских компаний. Такие системы, по мнению эксперта, несут в себе жестко регламентированные, универсальные бизнес-процессы, под которые предприятию приходится подстраиваться. Но эта же особенность таит в себе и определенные минусы. Если компания растет быстрыми темпами, крупная ERP-система, в частности и

SAP R/3, может не поспеть за изменениями в бизнесе.

Впрочем, примеров успешного внедрения и эффективного использования крупных систем управления ресурсами предприятия не так много, как утверждают консалтинговые компании. По словам Павла Зинова, директора компании «Арагон» (разработка и внедрение систем управления предприятием), довольно часто (до 80% случаев) покупатели не наблюдают тот самый замечательный эффект от внедрения систем и испытывают разочарование.

Среди главных сложностей внедрения и сопровождения SAP R/3 Дмитрий Попинако называет, прежде всего, дороговизну проекта. Павел Зинов констатирует, что минимальная стоимость внедрения системы SAP R/3 — $150 тыс. (стоимость одного модуля), но с обслуживанием цена может вырасти до $500 тыс.

Существенный недостаток SAP R/3 — длительные сроки процесса внедрения. Вместе с подготовительным этапом на это может уйти 3-5 лет, а реальный эффект от использования системы можно будет почувствовать спустя года два. Покупку такой громоздкой системы могут позволить себе только крупные предприятия, располагающие свободными средствами и рассчитывающие на стабильный рост в ближайшие несколько лет.

Маргарита Черненко, директор представительства компании «Фронтстеп СНГ», обращает внимание на невозможность использования только этой системы на предприятии, то есть помимо внедренной и дорогостоящей SAP R/3 предприятию придется также позаботиться о покупке и установке других систем для отдельных подразделений. Например, для бухгалтерии, отдела кадров, службы сбыта и т. д.

На ошибках учатся

Александр Мельников, директор компании «САП Украина», поясняет, что шести-, семизначная цена в долларах и длительные сроки внедрения системы SAP R/3 объясняются тем, что первые внедрения на украинском рынке проводились только на крупных предприятиях, как правило, холдинговых компаниях. Такая громоздкая система обычно внедряется поэтапно — по потребностям предприятия на каждой новой ступени развития.

И поскольку состав портфеля сервисов постепенно расширяется, иногда внедрение системы растягивается на долгие годы. Каждая компания самостоятельно решает, можно ли остановиться на определенном этапе внедрения и считать его полностью завершенным. Как пример наиболее быстрого внедрения системы САП Александр Мельников называет Крымэнерго, где первый этап проекта был реализован за 3 месяца. По словам Павла Зинова, в Украине около десятка предприятий используют SAP R/3. И до сих пор большинство из них находится на каком-то из этапов внедрения.

Маргарита Черненко убеждена, что проблема еще и в перекладывании западных управленческих концепций, заложенных в ERP-системах, на наши предприятия, без адаптации к украинским реалиям. Это приводило к тому, что огромные предприятия, со множеством фактически самостоятельных структурных подразделений, рассматривались как предприятие с единым управлением.

На самом деле, нередко случается, что каждое подразделение работает независимо от других, а директор предприятия не имеет представления о происходящем внутри отдела, цеха, департамента etc. — всеми делами ведает начальник подразделения. В таких случаях элементы системы SAP R/3 необходимо внедрять отдельно для каждой автономной структурной единицы организации.

Степан Слепцов, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринг, считает, что негативные отзывы о САП, объясняются применением шаблонных, часто неправильных подходов к внедрению. Нередко консультанты при внедрении SAP R/3 исходят не из потребностей предприятия, а из своих возможностей. В первую очередь они внедряли то, что им было лучше известно и проще реализовать. В результате после многомесячных усилий и больших затраченных средств, предприятие получало бухгалтерский учет в SAP, который соседнее предприятие быстрее, легче и дешевле реализовывало с помощью 1С.

К числу трудностей системы

SAP R/3 специалисты относят также определенный дефицит специалистов по ее внедрению и дальнейшему сопровождению. Представители рекрутинговых агентств отмечают, что в последнее время наблюдается увеличение спроса на таких сотрудников. Наталья Макарук, директор по развитию специализированного агентства «Ай-Ти Персонал», отмечает, что заработная плата руководителей проектов по внедрению систем управления ресурсами предприятия составляет от $3 до 5 тыс. У аналитиков бизнес-процессов с высоким уровнем квалификации зарплата достигает $2 тыс. Растет спрос и на программистов, работающих с системой САП. Уровень их заработной платы — от $800 до 1500. Работа инженеров по внедрению оценивается чуть ниже — от $800 до 1200.

Однако самая неблагодарная работа — инженер по поддержке пользователей. Специфика работы заключается в том, что он является связующим звеном между командой внедренцев и конечными пользователями. Зарплаты инженеров самые низкие среди всех специалистов по SAP ($700-900), а эмоциональное напряжение в течение рабочего дня зашкаливает.

Основные критерии готовности предприятий к внедрению ERP-решения

Организационные:

. руководитель осознал, что существующая модель управления бизнесом не удовлетворяет потребности рынка, тормозит развитие компании в будущем

. предприятие готово к реинжинирингу бизнес-процессов

. сформирована проектная группа из лучших специалистов компании, которые освобождены от основной работы на период запуска проекта

. готовность инвестировать во внедрение ERP-системы

Программно-технические:

. наличие корпоративной локальной сети

Стадии внедрения ERP-системы
Постановка задачи и оценка готовности предприятия к внедрению ERP-системы

Суть процесса. Оценка аппаратного обеспечения, укомплектованности персонала и прочие факторы, которые могут повлиять на успешность и сроки внедрения
 
Обучение сотрудников компании
Суть процесса. Суть процесса. Во время обучения сотрудникам компании рассказывают о стандартных возможностях системы и расписывают рекомендации для автоматизации бизнес-процессов. По завершению тренингов проводится тестирование персонала
 
Моделирование
Суть процесса. Обсуждение бизнес-процессов, которые планируют автоматизировать в новом программном продукте. По итогам интервью проводится моделирование конфигурации системы и определяется перечень необходимых модификаций
 
Конфигурирование (настройка системы)
Суть процесса. Внесение в систему управления модификаций, разработанных на предыдущем этапе, перенесение справочной информации в систему, перенесение настроенной модели в рабочую среду для тестирования, обучение ключевых пользователей, а также внесение пользовательских настроек
 
Тестирование системы конечными пользователями
Суть процесса. Обучение конечных пользователей, подготовка пользовательской документации и полная проверка работоспособности системы
 
Ввод системы в эксплуатацию
Суть процесса. Под опытной эксплуатацией понимается параллельное использование новой и старой системы управления
 
Усовершенствование
Суть процесса. После ввода системы в промышленную эксплуатацию и стабилизации работы подразделений систему усовершенствуют и определяют необходимые доработки
Вы здесь:
вверх