логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Корпоративная физкультура Евгения ПОДГАЙНАЯ, Вадим КУЛЬПИНОВ - «Контракты» №10 Март 2006г.

Евгений Черняк утверждает, что никогда не продавал водку. Однако именно он вывел на рынок ТМ «Хортица» и сделал ее одним из лидеров водочного рынка


Евгений Черняк

Почему Хортица. В конце октября 2003 года начал работу ЛВЗ «Хортица», на котором производятся водка, наливки, горькие настойки, ликеры, слабоалкогольные напитки. Инвестором строительства ЛВЗ «Хортица» выступила датская компания «Имидж Холдинг». С учетом проведенной реконструкции, объем инвестиций в предприятие составил более $40 млн. С тех пор прошло 28 месяцев и несколько дней. За это время водка «Хортица» стала известным, успешно продаваемым продуктом. В ходе интервью с собственником торговой марки мы попытались выведать секрет столь скоростного вывода нового продукта на перенасыщенный брендами водочный рынок.

Простой вопрос: как Хортица за два года стала одним из лидеров водочного рынка в Украине?

— Ответ на него тоже предельно прост: все люди в нашей организации вплоть до уборщицы относятся к Хортице не как к водке, а как к продукту. Мы не продаем водку. Даже в кошмарах нам не снится реализация водки нашим потребителям. Мы продаем решение их проблем. Как бы странно с точки зрения маркетинга ни звучала эта фраза, именно она стала основой успеха бренда.

Интересно, как водка, простите, продукт, помогает решать проблемы потребителя?

— Является продуктом абсолютного качества, тем самым и решает проблемы потребителя.

Качество водки производителей, входящих в первую пятерку, существенно не разнится: хорошая водка состоит из качественного спирта, очищенной воды и добавок.

— Вы всерьез это утверждаете? Я берусь в течение нескольких минут доказать, что Хортица лучше остальных. Во-первых, не все производители используют натуральные добавки, а, во-вторых, далеко не все берут спирт «люкс». Дело в том, что при транспортировке спирта в цистерне к спирту могут примешиваться инородные вещества. Так вот, для производства нашего продукта мы берем лучшую часть спирта — так называемые серединки. Мы покупаем такой спирт, даже если приходится идти на неформальные затраты. «Хвосты» же подбирают остальные, утверждая при этом, что у них водка отменного качества.

Это сложно проверить, да и потребители об этом не знают.

— Точнее, они об этом не задумываются. Украинцы вообще не очень внимательные к своим ощущениям. Такова особенность славянской ментальности. Людей очень сложно в чем-то переубедить, просто потому, что они не готовы менять свое мнение. Вместе с тем, когда покупатель подходит к полке, он руководствуется эмоциональным выбором, к которому его подталкивают воспоминания о предыдущем биологическом состоянии.

Потребитель также может вспомнить, что он пил водку другого производителя и при этом чувствовал себя отлично.

— Тем не менее людей, предпочитающих Хортицу, сейчас больше*, чем тех, кто выбирает другую украинскую марку водки. Я связываю это с тем, что невнимательный к своим ощущениям потребитель в момент принятия решения о покупке выбирает именно ту водку, которая вызывает позитивные воспоминания.

_____

* По данным независимой международной компании MIMRB IRI, проводящей исследования розничной торговли в 28 странах мира

Не убедили вы нас.

— Вопрос веры — трудный. Я начинаю и заканчиваю каждый рабочий день тем, что убеждаю своих людей в том, что Хортица — это не водка, а продукт абсолютного качества.

Зачем вы это делаете?

— Само слово «водка» понижает статус продаваемого продукта, так же как колбаса, спички, статья в газете и т. п. Хортица — это абсолютно аутентичный продукт со своей идеологией, корпоративной культурой, целью, таймингом, наконец, людьми, которые вложили в него часть своей жизни.

Разве не достаточно верить в это самому?

— У Льва Толстого есть замечательная аналогия по этому поводу. Вспомните, как он негативно описывает Кутузова. Однако этот нелепый и смешной старик вдруг разбивает военного гения Наполеона. И Толстой дает свою оценку произошедшему. По его мнению, победили Наполеона простые солдаты, которые при 17-градусном морозе снимали тулупы, чтобы быстрее бежать во время атаки. Победили мужики, которые при наступлении французов убивали свой скот, чтобы он не достался оккупантам. Победили партизаны, ночевавшие в снегу... Не важно, что Кутузов был невменяем. Победил народ. Точно такая же ситуация и у нас в компании. Пусть я супервменяемый и рьяно отстаиваю нашу идеологию, но если мои люди не будут в нее верить, то грош ей цена. Идеология будет существовать только в моем воображении. Поэтому у нас даже охрана сдает зачет по корпоративной литературе, которая кроме профильных книг включает и художественные произведения.

Классика жанра. Kimberly-Clark рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, усматривая в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее.

Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали, сколько надо, уставившись в пол.

Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble». Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».

Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного — Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся».

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

Значит, романы и повести помогают продавать водку?

— Я убежден, что человек, не читавший Хемингуэя, Толстого, Булгакова, «Маркетинговые войны» Траута и другой литературы, которую мы считаем корпоративной, т. е. обязательной для сотрудников, становится лишь приложением к прайсу. Он лишь приносит некую бумажку и просит взять у него товар. Знакомясь с классикой, мои люди получают мировоззренческие установки. В каждом произведении есть свой синопсис. К примеру, «Старик и море» учит бороться.

А наш, интеллектуально подкованный sales-менеджер с четкими мировоззренческими позициями предлагает решение проблем. «На нашем продукте вы заработаете большую, нежели на остальных, маржиналку, — говорит он менеджеру супермаркета по закупке. — Я предлагаю продукт стабильного качества. И мы довезем его вовремя.

Реализуя Хортицу, вы приобретаете статус, потому что она рекламируется в глянцевых журналах. Также поддержите мысль, что украинцем быть модно (с острова Хортица пошло казачество). Кроме того, я готов к любой закрытой дегустации, когда вы сможете сравнить напитки, не видя, из каких бутылок они налиты». Менеджер смеется: «Вы всерьез думаете, что Хортица лучше продукта компании «Икс»? (здесь и далее названия торговых марок не приводятся, дабы не бросать тень на конкурентов. — Авт.).

А у нашего парня, который прочел Хемингуэя и, хочется думать, понял его идеи, есть в кармане денежка. Он покупает бутылку Икс, просит менеджера отвернуться, наливает две рюмки водки и предлагает ее продегустировать. «Конечно, вот это хваленая Хортица», — указывает менеджер на одну из рюмок. Над ним смеется весь магазин, потому что он пробовал Икс, который купил «хвосты». К слову, закрытая дегустация хороша тем, что на выбор потребителя не влияет этикетка и форма бутылки. Фундаментальная ошибка атрибуции состоит в том, что водка в хорошей бутылке не может быть плохой. Может! И бывает всегда! Потому что деньги потрачены на бутылку.

Дело не только в качестве. Хорошей водки много. Как пробиться в лидеры?

— Это непросто. Мы уже не можем разговаривать с конкурентами, как два года назад, хвастаясь победами на 20%. Сейчас побеждают на 1-2%. Этот отрыв, я всерьез верю, дает сильная корпоративная культура, заточенная на то, что мы продаем не водку, а набор решений для наших любимых клиентов.

Связь между литературой, корпоративной культурой и продажами по-прежнему не очевидна.

— Есть еще одна составляющая системы — люди. Наша задача — найти и воспитать людей, способных чего-то достигать в жизни. Таких, по исследованиям, в нашем обществе не более 10%. Цель — воспитывать своих, поднимая мировоззренческий уровень персонала. Только тогда мы начинаем говорить с ними на одном языке.

Классика жанра. Один из неизменных принципов управленческой физики — это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей.

Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию. Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей. Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда».

Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый — люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый — люди. И пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей».

Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

Предположим, персонал можно обязать читать книги. Это гарантия успеха?

— Нет, не обязать. Для нас важно создать ситуацию, при которой станет ненормальным не читать книги. Используя корпоративную литературу, мы экономим время на обучении. Когда многократно возрастает количество людей, которых руководителю нужно обучать своим примером, у него просто не остается другого выхода, как поднимать их уровень подобным способом. Как вы думаете, если я зайду в ближайший магазин к тете Дусе в подсобку, продам ли ей, например, спички?

Вы, да. Не устоит товарищ Дуся...

— Вот именно, ключевое слово «я». Точно так же и с водкой. Одно дело, если я буду продавать продукт, другое — мой sales-менеджер. Мне же нужно, чтобы корпоративная культура сделала из него как минимум меня. Кроме того, обогащаясь интеллектуально, мои люди начинают улавливать связь между проданной водкой и купленной маме квартирой, уважением детей, статусом в успешной компании. Этому же способствует и фильмотерапия.

Например, корпоративным также считаем фильм «Кукушка», поскольку он учит говорить с людьми на одном языке. Главных героев — русского, финна и карелку, говорящих на разных языках, — судьба столкнула во время Второй мировой войны. В итоге русский стреляет в финна как раз в тот момент, когда тот пытался ему объяснить «на своем», что война закончилась. Русский подумал, что финн на него нападает, и выстрелил. «Вот что бывает с людьми, которые не могут понять друг друга», — периодически напоминаю я своим sales-менеджерам. Поэтому, когда я им говорю, что хочу быть лидером рынка, они понимают: лучше быть богатым и здоровым.

Вместе с тем, чтобы разговаривать со мной на одном языке, нужно дорасти, по крайней мере, до уровня компании. Этому учит фильм «Форест Гамп». Главный герой — добрый дурачок — прислушивается к советам умных людей вместо того, чтобы тратить силы на споры с ними. Он, как губка, впитывает наставления, и благодаря этому становится успешным человеком.

После просмотра фильма я сказал своим людям: «Как вы думаете, у меня больше опыта, чем у вас? Так станьте губкой. Впитайте мой опыт. А потом вы, наверняка, дорастете до уровня, который позволит спорить со мной, вносить свои предложения». Я попросил присутствующих тратить свою энергию на обучение, пообещал, что вменяемые люди, которые впоследствии обгонят уровень фирмы, станут богатыми. Как стал богатым я. И тут один парень спрашивает, что случилось бы, если бы на пути умственно неполноценного героя фильма попался человек, посоветовавший ему кого-то убить.

Я ответил, что дурачок в фильме был добрым, моральным человеком. Но парень не унимался, попросил все же ответить, как бы поступил герой фильма. Я повторил вышесказанное. Когда он переспросил меня пятый раз, я не сдержался: «Наверное, тебе лучше здесь не работать. Вижу, ты никогда не догонишь фирму. Вся твоя энергия направлена на то, чтобы спорить, а не находить истину. Тебе нужна победа в споре? Получай!» Я выписал ему картонную медаль «За победу в споре с генеральным директором», вручил при всех, на том и распрощались.

Как вы думаете, что подумали его коллеги?

— Что я не адекватен. Тогда я передал HR список книг и фильмов, которые необходимо прочесть и посмотреть. В следующий раз мы встретились с сотрудниками через два месяца, тогда же и вернулись к обсуждению случившегося. «Человек, который тратит силы на споры, находясь в разы ниже уровня фирмы и в разы ниже уровня обсуждаемой проблемы, нам не нужен, — сказал я им. — Он стал жертвой примера для вас. Нельзя было с ним так поступать, но я не мог по-другому. Потому что у вас не было бы этих двух месяцев напряженной работы по поднятию своего уровня. Вы поднялись на уровень?».

Представляю, как дружно все ответили «да», боясь получить медаль.

— ...Может быть. Но очень бы хотелось думать, что страх присутствует в незначительной мере. Я же не говорю, что нельзя спорить вообще. Я за конструктивные споры, за спорщиков высокого уровня.

Много таких в компании?

— Хватает. У нас создана и функционирует система поднятия вменяемых людей наверх.

Что она собой представляет?

— Возьмем, к примеру, Америку. Будем откровенны, дурак на дураке (Задорнов ведь был прав). В Украине интеллектуальный уровень в разы выше, чем в США. Тогда спрашивается, почему американцы так хорошо живут, а мы, мягко говоря, не очень? Потому что в Америке работает система рекрутирования умных людей наверх. В Украине процветает система их «заколбашивания». Многие руководители отечественных компаний жалуются на кадровый голод, на то, что одни придурки работают. Сами виноваты: не создали систему поиска драгоценностей в болоте.

Мои же люди, сумевшие дорасти до уровня фирмы, обласканы, облизаны, для них созданы комфортные условия работы, они общаются со мной без посредников и, главное, они обязаны спорить, конструктивно. У нас 99% решений принимается коллегиально. С этими ребятами порой идет такая рубка, что сложно и описать. Вы не представляете, какие слова звучат, как долго и напряженно мы обсуждаем практически каждую тему. 90% своего времени я трачу на обсуждения, потому что в итоге вместе принимаем правильные решения, в разы сокращающие путь к успеху. Долго запрягаем — быстро едем.

Классика жанра. В 1965 г. трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства.

В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America, что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe (да, они действительно это так назвали), использовавшейся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 г. Nucor не произвела ни одной тонны стали.

Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании. Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель пятого уровня — Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий.

Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства. И что потом? Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, — рассказывал Иверсон. — Это был хаос.

Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались». Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.

Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее.

Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании». Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

Многие руководители боятся, что подчиненные дорастут до их уровня, и начнется конкуренция вокруг кресла.

— Конкуренция помогает продавать. Сейчас я устраняюсь от принятия многих решений. И мне это финансово выгодно. Вы не представляете, какое это счастье, когда я могу сказать: «Принимай решение сам». Недавно, когда улетал в Барселону, у нас запускалась новая торговая марка вина. Доверил подписание документов бренд-менеджеру, для которой признание стоит на первом месте в ее иерархии потребностей. Ей доверили выпустить бренд с миллионным бюджетом. Она разобьется, но сделает все наилучшим образом.

Классика жанра. В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности.

В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию, — основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров — они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя.

Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже — пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и, как показывает практика, неудачно.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

Вернемся к основному нашему вопросу. Хортица выбилась в лидеры, потому что...

— ...каждый человек на своем уровне понимает, как он может конвертировать лидерство этого бренда в свое благосостояние, карьеру, статус.

Но покупатель не видит этой мотивации.

— Даю слово, видит. Тут включается штука, называемая синергией. Желания сделать Хортицу лидером так много, что оно синергетически передается потребителю. В это трудно поверить, но закон социального подтверждения (присоединения к большинству) уже давно заработал. Чтобы его запустить, агентам Хортицы нужно было заверить потребителя в том, что это хороший продукт.

Классика жанра. Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как страсть, интегральной частью стратегической модели. Но, анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало.

Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника». Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», — написал один журналист о главе Gillette в 1996 году.

В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их «концепции ежа». «Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу», — написал репортер Wall Street Journal, упомянувший, что одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald’s, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

Зачем тогда активно вкладываете деньги в рекламу, если синергия работает?

— Чтобы добирать долю рынка. Одно дело стать лидером, другое — оторваться еще на несколько процентов. Теперь, когда в ход пошли и традиционные методы продвижения, конкурентам стало совсем плохо. До этого они вообще не обращали на нас внимания, считали, что со смешными рекламными бюджетами ($100 тыс. в месяц) Хортица далеко не уйдет. Сейчас же, когда мы финансово не слабее конкурентов, то есть можем вкладывать по $500 тыс. в месяц в традиционные методы продвижения, думаю, к концу года заполучим 25% рынка.

Вывод новой ТМ на рынок с жесточайшей конкуренцией — огромный риск. Как вам удалось убедить инвестора в окупаемости его денег? Датчане рисковать не любят.

— Схожий разговор был с ними. Они утверждали: «Быть того не может». А я отвечал: «Побеседуйте с моими людьми». Датчане полгода нас изучали. Мы гарантировали, что они не попадут на деньги, потому что Мегаполис (компания-совладелец Хортицы. — Авт.), являясь лидером по дистрибуции в Украине, дистрибутивно поддержит торговую марку, даже если вообще никакой рекламы не будет. Теперь инвесторы очень довольны. Не хотят продавать свою долю, которую сейчас я с удовольствием выкупил бы.

Вы долго боролись, чтобы поставить во главе завода своих людей. Чем датские топ-менеджеры вас не устраивали?

— Они ментально далеки от нас. Когда Ющенко в европейском стиле произносит речь перед парламентом, мне его очень жаль. Вы эти лица, перед которыми выступает европейски ориентированный президент, видели? Он не попадает в аудиторию. Ющенко пытается общаться на невероятном языке с ребятами, которым нужно сказать: «Если не будет так, не будет никак!» И они ответят: «О! Да, это реальный мужик! Сила!»

Я не хотел, чтобы датские менеджеры, не попадая в аудиторию, рассказывали нам о европейских ценностях. Наша аудитория не созрела для них. Еще раз повторю, с людьми нужно говорить на понятном им языке, иначе будет как в фильме «Кукушка».

Кроме того, я уверен в своих людях: из них можно сваи делать. Мне очень повезло с командой. Все выдержали, все прошли.

Классика жанра. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, чтобы всем остальным не везло).

Затем мы стали замечать существенную разницу — руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться. Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали.

И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблемы — это импорт». Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!).

Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении. Он даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок.

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»

А как поступали с ненужными людьми?

— Не жалея прощались с одноклассниками, родственниками. Священных коров нет. Либо ты вменяем и хотя бы не отстаешь от роста компании (желательно обгоняешь ее), либо иди отдыхай. По-другому не будет.

Классика жанра. Руководители пятого уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, годами выживавшее только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения — эритромицина.

Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.

Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании — непотизм. Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере.

(«Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, с момента трансформации компании в 1974-м до 2000 года перекрывшую средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»


Досье Контрактов

Персона

Евгений Черняк родился 12 апреля 1969 года в Запорожье. В 1995 г. окончил Запорожский машиностроительный институт, факультет «Машины и технология литейного производства», в 2004 г. — Межрегиональную академию управления персоналом (МАУП) по специальности «специалист права».

С 1997 г. работал юрисконсультом в ЧП «Сервис-Юр». В 1998 году объединил группу частных предпринимателей, организовав ООО «Торговый дом «Мегаполис», до 2002 г. был его генеральным директором. С 2002 г. избран постоянным председателем совета учредителей компании.

Семья: женат, воспитывает двоих сыновей

Хобби: теннис, футбол

Последняя прочитанная книга: Валерий Панюшкин «Узник тишины. Ходорковский»

Компания

ООО «Торговый дом «Мегаполис» создано в 1998 году

Учредители:

Черняк Евгений Александрович

Сухина Юрий Владимирович

Черняк Игорь Владимирович

Сфера деятельности:

производство и дистрибуция алкогольных напитков

Количество сотрудников: 3000 чел.

Доля рынка, занимаемая ТМ «Хортица»: 17,8% в денежном эквиваленте (данные Союза оптовиков и производителей алкоголя и табака — исследование результатов деятельности предприятий Украины по производству и сбыту алкогольных напитков за 2005 г.)

Динамика средней

488 663 1067
2003 2004 2005
млн грн

Динамика доходов зарплаты сотрудников

438 580 1082
2003 2004 2005
млн грн
Вы здесь:
вверх