логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Двуокись управленца Вадим Кульпинов Фото Светланы Скрябиной - «Контракты» №11 Март 2006г.

Сначала Дмитрий Никулин сократил производство, обеспечив предприятию $1,7 млн убытков. Так он вывел ГАК «Титан» из кризиса


Несколько лет назад коммерческий директор ЗАО «Крымский Титан» вел собственный бизнес — осуществлял экспортно-импортные поставки химического сырья. Получив предложение вывести из кризиса государственное предприятие, он почти без колебаний согласился. Зачем предприниматель стал администратором совкового завода? Дмитрий Никулин рассказал Контрактам правду. Впрочем, нередко истинные мотивы человеческих поступков остаются тайной не только для журналистов, но и для самого респондента.

Зачем пришел

Почему должность коммерческого директора предложили именно вам?

— У меня было несколько преимуществ. Во-первых, с 1996-го до 2002 г. я реализовывал двуокись титана, и генеральный директор завода видел, что каждого клиента я «заработал», а не переманил у других поставщиков. Кстати, работая дистрибьютером продукции завода, я читал тамошним менеджерам лекции по ВЭД на примерах японских и итальянских компаний.

Очень важно, когда менеджеры завода и трейдер мыслят одинаково — их продукт продвигается быстрее. По объемам реализации наши успехи нельзя считать колоссальными, однако мы достигли продвижения двуокиси титана на новые рынки. Во-вторых, меня хорошо знал крымский премьер Куницын. В 1996 году работал в Красноперекопске — возглавлял БКС-Сиваш, которая в то время реализовывала первый в Украине проект внедрения промышленных пластиковых карточек.

Куницын тогда был мэром Красноперекопска. Ну, и в-третьих, кадровый дефицит. В Красноперекопске живет не более 100 тысяч человек, из них лишь у 8% — высшее образование. Когда предприятие работает с прибылью, много желающих занять вакансию генерального, коммерческого или финансового директора. В условиях кризиса таких желающих, да еще и верящих в возрождение завода, почти не было.

Прежде чем бросить бизнес и отправиться по приглашению гендиректора на депрессивный завод, я бы лично задумался, а не снимут ли его самого в ближайшее время. У вас сомнения были?

— Были такие раздумья. Но тогда я все воспринимал иначе. Например, не думал о деньгах (позже это меня удивляло). Как ни странно, мы тогда даже заработную плату не обсуждали, не то, что перспективы роста или какие-то гарантии. Говорили только о кардинальных мерах, необходимых для реанимации предприятия.

То есть понимали, что вас нанимают для решения определенных проблем.

— Да. Я понимал, что предприятие в кризисе, который все же можно преодолеть. Я рассчитывал прийти, осмотреться и сесть за стол переговоров, где и определить дальнейшие пути развития завода и условия нашего сотрудничества. Но на практике все оказалось не так просто. Едва я попал на завод, вал неотложных дел поглотил меня. Первые три месяца пролетели как один день. Без восьмичасового сна и выходных. Крайне трудно за столь короткий период осознать и проанализировать такой объем новой информации. В этом и заключалась главная проблема того периода. Теперь я знаю: для того, чтобы разобраться в бизнес-процессах промышленного предприятия, насчитывающего более 3 тысяч работников, нужно не менее 7-8 месяцев, а лучше — год.

Что делал

Если я правильно понял, вас пригласили решить глобальную проблему сбыта. Как совмещали рутину и выполнение поставленных задач?

— Сначала все работало только на ручном управлении. Я попал в структуру, которой 35 лет. Все процессы документооборота и технологические нюансы были очень давно приняты и откатаны. Я явно не вписывался в существующий документооборот. Понимал, если вклиниться в этот процесс, ставить свою подпись, издавать приказы о том, что такой-то вопрос у меня на контроле, то меня просто раздавит бумагами. Был и «человеческий фактор».

Идя на завод, я не исключал, что управленцы среднего звена негативно отнесутся к моему появлению, ожидая или провоцируя на совершение ошибок. В принципе их можно понять: у них стаж, знания, квалификация, каждый прошел какой-то путь на этом заводе, и тут появляется чужой человек.

Не брат — не сват, не ходил с ними в школу, к нему нельзя зайти в кабинет и побрататься. Напротив, чужак вызывает, наказывает, лишает премии того, кто всю жизнь работал на этом заводе. В такой ситуации мелкие подножки — не агрессия, а свидетельство враждебного настроя коллектива. Уже потом, когда люди понимают, что по большому счету амбиции у чужака здоровые, что все делается правильно, они поворачиваются лицом.

Получается, новому руководителю нежелательно пытаться замкнуть на себе налаженные бизнес-процессы, поскольку это чревато сбоями в работе предприятия?

— Думаю, да. Немного разобравшись что к чему, я постарался абстрагироваться от текучки, чтобы не упустить главного. Основной задачей было внедрение бюджетирования. Первый шаг — и тут же громадные проблемы. На старых промышленных предприятиях крайне сложно внедрять что-то новое, все препятствуют этому процессу.

Остается методично изо дня в день объяснять людям, зачем это нужно и почему это делается. Что-то изменить можно лишь после того, как все поймут, что ради другой, лучшей жизни, предстоит переступить некую черту. И только в этой, другой, жизни возможны иная зарплата, иные социальные гарантии, иное качество жизни.

Параллельно был запущен другой важный процесс. Вместе с группой привлеченных аудиторов мы стараясь найти оптимальное соотношение объемов производства и цены продукции, построили математическую модель завода. В сложном химическом производстве участвуют порядка 30 компонентов, полуфабрикатов, получаемых в результате производства основного продукта. Примерно столько же побочных продуктов идет на утилизацию.

Получается, что себестоимость конечного химиката формируется из всех участвующих в техпроцессе полупродуктов. Поэтому для нас было очень важным свести в одну систему три параметра: объемы производства, виды реализуемых продуктов и прайсовые цены. Сопоставляя цифры и факты, мы определили точку безубыточности и нашли оптимальную норму прибыли, что позволило максимально быстро вывести предприятие из кризисной ситуации.

Стало ясно, что, снизив квартальный производственный план с 5000 до 1800 тонн, благодаря изменению ценовой политики можно в два раза увеличить прибыль в году. После долгих переговоров с генеральным директором и другими менеджерами решили снизить объемы производства в течение 3 месяцев. Мы заведомо пошли на убыток в $1,7 млн для того, чтобы выровнять платежеспособность предприятия. Несмотря на временные потери, это было самым правильным решением.

В качестве третьего фактора посчитал целесообразным создать виртуального соперника. Присутствие конкурента должно было задать дух соревнования, настроить заводчан на достижение результата. Нам повезло — в Украине есть еще одно предприятие, производящее двуокись титана. Нас нельзя считать конкурентами, поскольку объемы производства у профильного предприятия вдвое ниже, а на международном рынке мы не соперники, а наоборот, партнеры.

Тем не менее в то время, когда никто не мог продать двуокись титана, нам выгоднее было говорить о том, что мы конкуренты и друг другу мешаем. Поползли слухи о том, что дела пойдут лучше, если один из заводов будет закрыт. Этот слух был подобран, правильно истолкован и использован.

Чтобы нас не закрыли, нужно было срочно улучшить рентабельность и производить лучший продукт. Мы начали тестировать и перепроверять каждый конкретный показатель, ввели 12 дополнительных анализов продукции, словом, делали все для улучшения качества продукции. Буквально за восемь месяцев мы догнали и перегнали конкурента по качеству основного продукта. Уже третий год подряд мы не только делаем лучший товар, но и поддерживаем двухлетнее опережение за счет инноваций.

Возможно, внедрять технологические инновации проще, чем настроить устоявшийся коллектив на достижение новой цели. Неужели достаточно лишь виртуального соперника?

— Нет, конечно. Был еще один фактор психологического воздействия. Три года назад, сотрудника, уличенного в том, что он... скажем, своими действиями мешал предприятию перешагнуть заветную черту, выставляли, как говорится, на позор.

Привязывали к позорному столбу?

— Нет, конечно. Представьте себе совещание, на котором присутствуют 400 человек. Весь инженерно-технический персонал завода. И на этом совещании говорится о том, что один человек, вот его фамилия и должность (встаньте, товарищ), отвечал за конкретный объем работы, но не справился со своими обязанностями и подвел нас.

Ему очень не хочется повторного выговора на следующем совещании. Со временем эта процедура изменилась, стала несколько мягче и демократичнее. Но тогда, на стадии преобразований, было очень важно показать, что недобросовестное отношение к работе получает широкую огласку. Такой жесткий подход дал хорошие результаты.

Кроме разбора полетов на регулярных собраниях, была создана атмосфера здоровой внутренней конкуренции. Чтобы достичь эффекта, мы ввели отдельные балансы для каждого структурного подразделения внутри предприятия. Каждый цех, каждое подразделение стали как бы отдельными предприятиями. Их руководителям показали доходы и затраты по вверенным им структурным единицам.

Когда проанализировали, из чего формируются эти показатели, оказалось, что большинство подразделений, занимающихся вспомогательной деятельностью (их больше всего), показывают накрученные доходы, а затраты, которые они создают, способствуют искусственному удорожанию процессов, что прямым образом влияет на себестоимость продукции. Выяснилось, что в результате передачи работы между подразделениями происходит некая наценка внутри завода.

Например, деталь из механического цеха попадает в ремонтный, причем после ремонта она почему-то становится дороже, чем купленная на стороне. Как оказалось, причина удорожания в том, что цех, где работают 70 человек, не загружен. Получается, затраты на людей, оборудование и энергоносители адекватны объему ремонтных услуг на сумму примерно 2 млн грн. На самом же деле этот цех ремонтирует не более чем на 300 тыс. грн. Вот одна из причин чрезмерно высокой себестоимости. Когда менеджерам стала очевидна реальная стоимость внутренних операций, руководители подразделений сами принялись оптимизировать технологические и бизнес-процессы. Я послужил лишь катализатором.

Чего хочет

Итак, допустим завод преодолел кризис, оптимизировал процессы, нашел новые рынки сбыта. Вы считаете это личной заслугой?

— Результаты достигнуты коллективными усилиями. Тем не менее считаю, что я внес существенный вклад. Изменения на заводе дались мне нелегко. Первой жертвой стало общение с семьей. После несложных вычислений оказалось, что в первый год работы я был дома всего 43 дня. Второй год — сплошные командировки. Не то, что дома, я на заводе был чуть более 50 дней. Сейчас моему сыну 11 лет и я чувствую, что в наших отношениях многое упущено. Стараюсь наверстывать.

Как менеджер, что вы рассчитываете получить взамен?

— В первую очередь — признание коллектива. Когда приходишь на предприятие, где работает почти 5 тысяч человек, а тебе 30 лет, все говорят, что ты либо выскочка, либо у тебя крутой отец. Я хотел доказать себе, что у меня достаточно знаний, чтобы поднять такое предприятие. Несмотря на процветание бизнеса, мне хотелось вырасти, увидеть ситуацию с другой стороны и понять могу ли я быть полезным в управлении большим предприятием. Когда распоряжаешься

17 миллионами, это интересно, но совсем другое дело управлять бюджетом в 100 млн грн.

Должно быть, это влияет на личность, мировоззрение, привычки? Вы заметили изменения в себе?

— Заметил. Не может человек просто так прийти и управлять миллионами долларов. Это не проходит бесследно. Я стал очень быстро говорить, писать, думать. Научился понимать собеседника с первых фраз и мгновенно реагировать на ситуацию. Как говорит Путин, постоянно нахожусь в тонусе. Бегу с портфелем и ноутбуком, сажусь в самолет, и тут же начинаю набирать информацию. При взлете стюардесса просит закрыть компьютер, закрываю, но как только взлетели — открываю снова. Это уже не связано с уровнем заработной платы, возможно, это уже зависимость от понимания процессов, ответственности. Это большая нагрузка на психику. Часто вспоминаю рассказы старших коллег о партийной школе. Я не застал ее, но многие коллеги активно пользуются полученными там навыками. Тогда была культура формирования управленцев, людей особым образом сортировали, оценивали личные данные, в том числе и свойства психики. Сейчас, к сожалению, этого нет.

Выходит, вам повезло, ведь пришли на завод, когда нужно было управлять 17 миллионами, а не сотней?

— Да, повезло. Боюсь, сразу с сотней не справился бы. Тогда я не был так подкован. Сейчас осознаю, что могу управлять более сложными процессами на предприятии. Самое главное — понимать, что в любом бизнесе бизнес-модели похожи.

Как вы видите свои дальнейшие отношения с предприятием?

— Наступает этап стабильности и относительного спокойствия. Не нужно принимать кардинальных решений. Появился определенный запас прочности. Самое время почувствовать удовлетворение результатами работы, оплатой приложенных усилий.

Кем себя видите? Хочется стать собственником?

— Было бы идеально, если бы на государственных предприятиях определенную долю собственности отдавали работникам и менеджменту. Но на Крымском Титане создано СП, поэтому этот вариант исключен. Понятно, что инвестор свою долю не будет распределять. Остается вероятность, что при дальнейшей приватизации государственной доли собственности, будет предусмотрен выкуп акций инвестором и их перераспределение. Было бы правильно, если бы менеджменту достался пакет акций. Тогда управленцы понимали бы за что борются. Но все это индивидуально.

Если вам предложили бы вывести из кризиса другое предприятие в обмен на долю собственности...

— Обсудил бы этот вариант. Все новое мне интересно.

А если бы не предложили долю собственности вы бы ушли?

— Это не принципиально. Менеджер, достигающий поставленного результата, становится быстрообучаемым. Знаю многих бизнесменов, успешных в разных отраслях и всегда готовых к новому. Мне тоже интересно следить за тем, что происходит в других сферах деятельности.

Вы как менеджер можете быстро подсчитать ресурсы любого предприятия. Наверняка умеете точно оценивать и свои силы. На долго вас еще хватит?

— Не знаю. Все зависит от человека, от энергии, которую он излучает и от того, чем живет. Меня впечатлил опыт бывшего министра химии Польши. Ему 84 года, а он пять раз в неделю летает в командировку. Для него перелет из Австралии в США — не проблема. Это его ритм, его жизнь. Несмотря на серьезные проблемы со здоровьем, он не может и не хочет останавливаться. Конечно, годам к 60-ти логичным было бы получить возможность спокойно проводить время, делиться опытом с другими и зарабатывать деньги. Но я к этому не стремлюсь. Рано. Сейчас я готов к реализации серьезных проектов. Есть внутренний энтузиазм и есть интересные идеи.


В чем кризис

До 2002 года Крымский Титан больше половины производимой продукции (в 2001 году это 53 тыс. тонн) продавал в США, остальное — в России. В феврале 2002 г. США ввели стопроцентную пошлину на импорт двуокиси титана из Украины (наказание за торговлю дешевыми компакт-дисками). В результате сбыт украинской продукции за океан стал невозможен. Форс-мажор вскрыл существенные недостатки политики завода: по умолчанию считалось, что американские предприятия всегда будут приобретать крымскую продукцию, обеспечивая производителю стабильную прибыль.

После введения экономических санкций стало ясно, что для нормального сбыта продукции одного лишь российского рынка недостаточно. Избытки стали угрожающими темпами накапливаться на складах. Зная об этом, каждый следующий покупатель старался приобрести двуокись титана дешевле предыдущего. За 7 месяцев цена за метриченскую тонну снизилась с $1250 до $930.


Путь менеджера

Никулин Дмитрий Александрович

Коммерческий директор ЗАО «Крымский Титан»

Возраст: 31 год (родился 24 октября 1974 года) Образование: Высшее экономическое.

В 1996 г. окончил Киевский национальный университет им. Т. Шевченко. В рамках международных программ изучал маркетинг и внешнеэкономический менеджмент.

Работа: будучи студентом начал работать в коммерческих структурах. После окончания учебы пришел работать в ОАО «Банкомсвязь»: в 1996 г. стал и. о. коммерческого директора филиала ЭПС, в 1997 г. — коммерческий директор филиала Программных систем, а с января

1998 г. — директор филиала «БКС-Экспорт». В мае 1998 г. приступил к обязанностям председателя правления ЗАО «БКС — Сиваш», г. Красноперекопск, АР Крым. В 1999 г. — вновь директор ДП «БКС-Экспорт», г. Киев. В 2001 г. стал директором ООО «Экологические продукты», г. Киев. В 2002 г. принял предложение стать коммерческим директором ГАК «Титан», г. Армянск, АР Крым. С января 2005 г., после преобразования предприятия — коммерческий директор ЗАО «Крымский Титан».

Семья: женат, воспитывает сына.

Хобби: плавание, конный спорт.

Вы здесь:
вверх