логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Двое в Конкорде Евгений ДУБОГРЫЗ, Елена ШКАРПОВА Фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №17 Апрель 2006г.

Полтора года назад наемный менеджер Игорь Мазепа стоил $50 тыс. Сегодня собственник инвесткомпании Concorde Capital оценивает себя в $20 млн


10 секунд на Чтение

В интервью Контрактам Игорь Мазепа и Джон Саггитт рассказали, что:

1) Чтобы открыть свою инвесткомпанию в Украине, хватит $3 тыс.

2) Если менеджер амбициозен, это не означает, что он готов стать собственником

3) Когда человек не получает удовольствия от работы, он не достигает успеха


Джон Саггитт
Игорь Мазепа

Не претендуя ни на какие классификации, можно разделить предпринимателей на две группы. Одни создают компании с чистого листа, постигая премудрости своего бизнеса методом проб и ошибок. Другие — прежде, чем организовать собственное дело, годами накапливают опыт, работая наемными менеджерами.

29-летний украинец Игорь Мазепа и 33-летний канадец Джон Саггитт — собственники одной из крупнейших отечественных инвесткомпаний Concorde Сapital — относятся ко второй группе бизнесменов. Карьерные лестницы обоих похожи: брокер, начальник отдела, наемный директор, партнер с миноритарной долей собственности и, наконец, хозяин своего бизнеса. Игорь и Джон рассказали Контрактам о том, какими знаниями и умениями нужно обладать для того, чтобы пройти таким путем.

Первые университеты

С чего начиналась карьера владельца Concorde Capital?

Игорь Мазепа: Работать начал по нынешним меркам поздно — в 21 год. Первым местом работы была Prospect Investments — полуроссийская-полуамериканская компания с головным офисом в Москве. Там был продажником — так называют человека, продающего акции или другие активы западным инвесторам. Это было после четвертого курса университета. Пятый курс еле-еле закончил — так был работой загружен, что почти все лекции пропускал, не знал, когда экзамены.

В чем состояла работа?

И. М.: Функции брокера, на первый взгляд, просты: есть клиент, у него есть потребность заработать. То есть он хочет либо купить, либо продать. Значит, нужно найти инвестора, которому интересно, соответственно, купить актив клиента, или продать клиенту свой актив. Это базовая схема. На деле сложнее. Пришлось самому создавать клиентскую базу, выстраивать отношения с потенциальными клиентами, разрабатывать собственный свод правил общения с ними. Инвесторов искал на конференциях, семинарах. Часто работал по принципу «холодного прозвона»: сначала узнавал из прессы, что кто-то где-то что-то купил, а потом садился на телефон и выяснял — кто, зачем, почему и что ему можно предложить. Когда контакт с клиентом налажен, нужно дать ему рекомендацию, например, вот эту акцию продать, а ту — купить. Ошибся, неверно посоветовал, клиент потерял деньги, а ты — клиента.

Трех лет хватило, чтобы освоить инвестиционную грамоту?

И. М.: Скажем так, алфавит выучил. Тогда, ближе к концу 90-х, в Украине была дикая приватизация — брокеры разъезжали по стране с мешками денег, скупали у населения акции и затем торговали ими на западном или местном рынках. Это сейчас такая работа кажется простой, а тогда было сложно: торговлей с западными инвесторами в Украине занимались единицы.

После трех лет работы в компании стал понимать, что пора двигаться дальше. В 2000 году мы с Дорианом Фойлом — одним из моих основных клиентов — как-то вместе обедали, сидели за столом, говорили о делах. Само собой пришло решение создать брокерскую компанию. Так на украинском рынке появилась структура Foyil Securities, а я стал ее первым генеральным директором.

Так просто — присели пообедать и создали инвестиционную компанию?

И. М.: Конечно, не так просто. Было обоюдное желание. Я, например, после трех лет в Prospect Investments увидел потолок, выше которого в этой компании было уже не прыгнуть. Я всегда стремился к успешным людям: меня тянет к тем, кто больше знает, больше умеет, большего достиг. Дориан именно такой человек. Он был одним из немногих западных инвесторов, оставшихся в Украине после кризиса 1998 года. Меня привлекало в нем отличное понимание фондового рынка. И главное — это понимание было не таким, как у большинства инвестиционных банкиров, торговцев и брокеров тех времен. Он хотел работать на украинском рынке так, как это принято на Западе. Максимум, предлагаемый тогда клиенту инвесткомпании, — маленький обзорчик рынка, состоящий из информации, собранной в прессе или интернете. А Дориан хотел предложить клиенту не просто описание ситуации, не просто ответ на вопрос «чем же я владею?», а рекомендации, как использовать свой актив для заработка. Для того чтобы давать подобные рекомендации, нужно было не просто газеты читать, но и владеть инструментами анализа.

Вы были собственником Foyil Securities?

И. М.: Нет, работал простым наемным менеджером.

Фойл настолько доверял вам, что пригласил 23-летнего брокера возглавить бизнес?

И. М.: Отчасти создание инвесткомпании было и моей идеей, мы пришли к этому сообща. Наверное, даже я больше «выбрал» его, а не он меня. Кстати, именно в Foyil мы и познакомились с Джоном.

Джон Саггитт: Я встретил Фойла на конференции в Москве. Его предложение приехать в Украину и работать в Foyil Securities показалось заманчивым. До того я успел 6 лет проработать в инвестбанке в Торонто, прочесть курс лекций в московском университете. Тогда я был на распутье — возвращаться в Америку не хотелось, а в России, несмотря на дефолт, рынок был уже развит, сливки прибылей сняты. Украина казалась идеальным вариантом для неограниченного роста.

Принято считать, что в США, Канаде у бизнесмена гораздо больше возможностей.

Д. С.: Это миф. Там у рядового гражданина гораздо меньше возможностей заработать. Украинцы не понимают, почему канадец приезжает в их страну. А я не понимаю, почему люди хотят уехать из Украины.

Рынок неразвит, инфраструктуры нет, профессиональных игроков рынка не хватает...

Д. С.: Отлично! Прекрасно! Именно поэтому я сюда и приехал. Здесь, по большому счету, нет конкуренции. Западный фондовый рынок забит под завязку, свободных ниш нет. А здесь 6 лет назад не было ни конкуренции, ни специалистов, ни компаний, ни инфраструктуры, здесь вообще ничего не было. В Америке специалистов с моими знаниями — пруд пруди, а в Украине в тот период их можно было по пальцам пересчитать. Мест, подобных Украине, где можно на все сто использовать возможности роста, в мире больше нет.

Почему вы решили уйти из Foyil?

И. М.: Свои резоны расстаться были и у Дориана, и у меня. Мы просто не смогли выработать единое мнение по поводу развития компании.

А подробнее?

И. М.: Например, Фойл намеревался превратить компанию в так называемый one stop shop, когда один офис работает на нескольких рынках. То есть торговать из Киева на российском, польском и множестве других рынков. Дориан эту идею считал перспективной и хотел под нее выстроить работу компании. А я был против — считаю, что невозможно одновременно конкурировать на всех рынках, находясь далеко от них. Например, чтобы выполнить заказ в России или Венгрии, нужно найти местного инвестиционного банкира. Он лучше понимает обстановку, знает местных инвесторов. Выходит, ты априори неконкурентен.

Кроме того, у меня были и личные причины для ухода. Я сделал не все из того, что планировал, многого достичь не удалось. Хотелось большего. Я решил присоединиться к своему бывшему начальнику из Prospect Invesments — Михаилу Левченко. В 2000 году он создал Межрегиональную финансовую компанию (сейчас Millenium Capital. — Прим. Контрактов). В 2002-м мы начали работать вместе. МФК к тому времени уже был развитой компанией с командой в 20 человек. Мне начинать было легче, чем в Foyil Securities, где бизнес пришлось выстраивать с нуля. Были и другие предложения, но тогда концепция, по которой работал Левченко, и его идеи были конкурентнее, реалистичнее и живее.

Что за идеи?

И. М.: Работать, много зарабатывать, стать супер-конкурентной компанией.

У всех такие идеи...

И. М.: Разница в смысле и энергетике, которые каждый вкладывает в эти общие слова. Михаил Петрович Левченко всегда отличался лидерством, амбициями и независимостью.

Какие уроки вы вынесли из работы в Prospect, Foyil, МФК?

И. М.: Что бы ни происходило в моей карьере, все шло словно изнутри меня. Я привык прислушиваться к себе: насколько та или иная работа бок о бок с теми или иными людьми удовлетворяет меня. Я рос как специалист — росли амбиции и потребности. В Prospect хотел изучить базовые процессы работы фондового рынка, научиться зарабатывать деньги, понять, как их не потерять. Но когда этому научился, началась рутина — изо дня в день одни и те же операции. Такая работа не приносит ни удовольствия, ни самореализации. В Foyil было иначе: там я учился быть администратором, руководителем, по-западному видеть инвестбанкинг. Опыт, полученный в Foyil, был в какой-то мере уникальным, Фойл научил меня западному подходу к рынку — как нужно торговать, как правильно разговаривать с клиентом. Но и такая работа со временем перестала радовать: я погряз в рутине, перестал видеть путь, который хотел пройти.

В МФК научился глубине. То есть делал как будто все то же, что и в Foyil Securities, но на более высоком уровне. Плюс денег стал зарабатывать больше, появилось больше возможностей для быстрой самореализации. Но главное — в МФК я впервые в жизни стал собственником бизнеса, в котором работаю.

Вы стали собственником сразу после прихода в компанию?

И. М.: Нет. Левченко предложил мне пакет акций (очень скромный), лишь когда мы выбились в лидеры рынка. Стать собственником, даже мелким — очень серьезное испытание. Это изменило мой менталитет — обострилось чувство риска. Если ты наемный менеджер, то в большинстве случаев что бы ни делал — получишь свою «зарплату». А у собственника появляется чувство ответственности не только за каждый свой шаг, но и за действия остальных сотрудников. Крах или успех бизнеса зависит от тебя. До сих пор сложно ощущать груз бизнеса на своих плечах, но в целом я стал независимее, свободнее в мыслях, идеях и в то же время рассудительнее, осторожнее и даже консервативнее.

Полет Конкорда

Как вы оказались на борту Конкорда? Изначально планировали строить бизнес вместе?

Д. С.: Я работал в МФК, и на каком-то этапе перестал получать удовольствие от работы. В то время у меня была своя команда — аналитики и продажники. Мы собирались делать свою компанию, Игорь — тоже. Работали вместе, были партнерами. Пришли к выводу, что проще объединиться.

И. М.: Открыть свой бизнес решил летом 2004 года. Не то, чтобы я на своей должности в МФК оказался в кризисе, но... казалось, что мои способности уже не могут реализовываться на 100%.

Как партнеры по МФК отнеслись к вашему решению?

И. М.: Я вел себя корректно. Мы с Левченко обсудили варианты, которые могли быть приемлемыми для меня. Но они оказались неприемлемыми для него. Вот и решили — каждому лучше идти своим путем и жить в дружбе и мире. Мы договорились об условиях разрыва. Все по-честному: часть денег я сразу забрал, часть — через полгода. Мы расстались с МФК в середине октября 2004 года, а в ноябре ко мне присоединился Джон. К концу года сформировали коллектив в 25 человек, 13 из которых пришли из МФК.

Почему они ушли?

И. М.: У каждого свои причины. Многим не хватало возможности для самореализации. Между мной и партнерами по МФК была договоренность, что я никого не забираю, но если ко мне человек приходит — с удовольствием возьму. В итоге получилось так, что ключевые люди из МФК оказались в Конкорде. Начинать было нелегко: и физически — множество вещей приходилось делать самому, и морально — никто за мной не стоял. Президентские выборы серьезно влияли на работу: между первым и вторым турами площадка ПФТС просто закрылась. А до того — как раз, когда мы начали бизнес — ПФТС почти стояла. Но уверенность в том, что все получится, заставляла нас двигаться вперед. Тогда работалось легко и даже весело. Уже к концу декабря 2004 г. мы были лидерами по объему торгов на ПФТС, хотя проработали всего два месяца.

Сколько нужно денег, чтобы начать этот бизнес?

Д. С.: Это конфиденциальная информация. Наверное, миллионы.

Зачем так много?

Д. С.: Люди, особенно, на Западе, недоверчивы. Принимая во внимание, что Украина считается рискованной страной, мы первыми должны заплатить за сделку и только тогда происходит поставка продукта. Или же мы поставляем товар, тогда они платят. Если сделка на 5 млн — мы должны иметь эту сумму, чтобы гарантировать сделку. Нет денег — нет бизнеса.

И. М.: На самом деле хватит и $3 тыс. Хотя у меня было больше. Где-то $50 тыс. Это были деньги, заработанные в МФК.

А как же миллионы, о которых говорит Джон?

И. М.: Я говорю о том, что сам делал. Разумеется, это догма и все зависит от поставленной цели. Можно начинать с $3 тыс., а потом и $5 млн не хватит. Мне хватило тех денег, которые заработал сам. Плюс еще и в том, что клиенты поверили, поддержали бизнес.

Д. С.: Нас с Игорем рынок знал. На этом рынке большую роль играют личные отношения — бизнес делают не компании, а люди.

Что, по вашему мнению, самое главное в инвестиционном бизнесе?

И. М.: Доверие. Если бизнесмен обманывает — с ним больше никто не работает. Мировое сообщество профессиональных инвесторов небольшое. А тех, кто имеет какое-то отношение к Украине, наберется не более пары сотен. Поэтому нужно быть предельно честными. Можно быстро сделать деньги нечестным путем, но тогда это будет первая и последняя сделка.

Как вы ищете клиентов? Кто они?

Д. С.: У нас два вида клиентов — компании и инвесторы. Задача инвестиционного банка — построить мост между инвесторами и компаниями — заемщиками капитала. Изначально нашими клиентами были инвесторы. Мы либо давали им советы, либо торговали для них акциями на рынке. С компаниями-заемщиками сначала работать было трудно, они просто не считали, что им нужны инвесторы. Но уже в прошлом году компании стали осознавать, что вечно работать без сторонних инвестиций нельзя — конкуренция растет, нужна подпитка извне. Так что сейчас цепочка замкнулась.

Наши клиенты-инвесторы — крупные западные институциональные фонды, готовы инвестировать от $300 млн. Средний клиент — инвестфонд с объемом активов в $1 млрд. ING, например, имеет $380 млрд активов. Что касается компаний, они тоже большие — с годовым доходом от $100 млн. Это, конечно, временно. С развитием экономики маленькие компании станут интереснее, они будут расти, их собственники поумнеют, а продукты будут конкурентнее. Но сейчас компании с доходами меньше $100 млн как клиенты нам неинтересны.

На чем вы зарабатываете?

И. М.: Компания по управлению активами зарабатывает нуль. Этот бизнес начали совсем недавно, туда пока только вкладываем. 70% доходов приносит ежедневная торговля на фондовом рынке, 30% — инвестиционно-банковская деятельность (частные размещения, привлечение денег для наших клиентов). В прибыли доля инвестиционно-банковской деятельности выше. Это направление обслуживают всего 4-5 человек, соответственно расходы ниже. По прибыли выходит где-то 60 на 40 процентов в пользу торговли. Хотя правильно сбалансированная компания имела бы 10% управление активами, а остальное (торговля и инвестбанкинг) — по 45%.

Каковы сейчас доходы и прибыль вашего бизнеса?

И. М. Мы еще не закончили аудит за прошлый год. По моим подсчетам, обороты составят более двухсот миллионов долларов. Учитывая, что рынок весьма конкурентен, маржа (заработок) — базисные пункты, то есть сотые процента. Средняя сделка может приносить от 0,2% до нескольких процентов. О прибыли пока не могу говорить — пусть она будет подтверждена аудитом. Но по итогам года многие мои сотрудники стали состоятельными, по украинским меркам, людьми.

Хотя бы порядок цифр — доход и прибыль — назовете?

И. М.: Доход и прибыль — нет. Что касается капитала — несколько десятков миллионов долларов.

Почему никто из инвесткомпаний, кроме ИФГ «Сократ», не раскрывает свои финансовые показатели?

И. М.: Нет такой традиции. Инвесткомпании всегда говорят клиенту, что компания должна быть прозрачной и открытой. Но и мои коллеги, и я сам — все еще закрыты. Хотя на рынке ни для кого не секрет, кто является бенефициаром каждой инвесткомпании. Попытаюсь открыться: сейчас Конкорд формально является дочерней структурой нескольких кипрских компаний, собственность оформлена на физлиц- нерезидентов. Я лично задекларировал приличные доходы за 2005 год и за эти деньги собираюсь выкупить часть акций у формальных собственников.

Как вы — два партнера — делите обязанности между собой?

Д. С.: Стратегия развития, ключевые вопросы, принятие решений — совместные. Хотя последнее слово за Игорем. Он специализируется на корпоративных финансах, а я отвечаю за операционные вопросы в компании — ежедневную работу офиса, backoffice, бухгалтерию, продажи.

Джон, вы никогда не хотели стать единоличным владельцем компании?

Д. С.: На самом деле мы практически равноправные партнеры с Игорем, ведь работаем как в Украине, так и за рубежом. В Украине хозяин компании — Игорь. А когда мы работаем, например, с американскими инвесторами, собственником представляюсь я. Это оказалось очень удобно. Игорь ближе, понятнее украинской среде, а я — американской, европейской. На этом основывается наше партнерство: местный и зарубежный опыт. Все дело в местной специфике. В США, например, невозможна ситуация, когда в инвесткомпанию звонит бизнесмен и говорит: «Мне срочно нужно 20 миллионов под 40 миллионов акционерного капитала моей компании. Если я не отдам долг — забирай акции, и мы в расчете». На Западе это абсурд, а здесь — норма.

Значит, на деле вести инвестиционный бизнес в Украине оказалось не так легко?

Д. С.: В том-то и дело, что легко. На Западе ты не можешь позвонить генеральному директору компании и запросто спросить: «Хочешь сделать свою компанию публичной?». Там ты должен провести масштабное исследование компании и рынка, расписать его на 40 страниц, презентовать свой труд совету директоров компании и только после этого аккуратно намекнуть: если вы собираетесь выходить на IPO, я могу помочь. Здесь и там совершенно разный подход к бизнесу.

Сколько у вас денег?

Д. С.: Не скажу.

И. М.: Думаю, десятка два миллионов найдется.

А куда вы лично инвестируете?

Д. С.: В акции бразильских компаний. Почти все мои деньги вложены в Concorde, но небольшие сбережения есть в Бразилии. Украинские акции покупать не хочу. Не потому что невыгодно, а потому, что возникает конфликт интересов. Например, клиент спрашивает меня, что ему покупать. Если до этого я сам для себя купил акции Укрнефти, скажу, чтобы покупал Укрнефть, это будет и в моих интересах — спрос растет, растет и цена моих акций. Это неэтично с любой точки зрения. Мы исследуем, советуем инвесторам, но для себя лично в Украине акций не покупаем.

И. М.: Я никуда не инвестирую — все мои деньги в моем бизнесе.

Д. С.: Наши жизни, наши деньги в этом бизнесе. Это нормально — личная собственность предпринимателя должна быть в его бизнесе. Когда я работал в Канаде, всегда спрашивал клиентов, желающих получить кредит: «Сколько у вас денег вне бизнеса»? И получив ответ: «Очень много!» — предлагал им сначала кредитовать себя самим, и лишь когда собственные ресурсы будут исчерпаны, обращаться в банк. Кстати, здесь таких советов я и не пытаюсь давать — не поймут.

Какую инвесткомпанию, по-вашему, можно считать идеальной?

И. М.: Эффективный агрессивный менеджмент. Лучшие исследования рынка и идеи. Лучшая реализация идей отделом продаж. Отсутствие конфликта интересов. Умение трейдеров залезть во все дыры, но найти лучшую цену для клиента. Выполнение заказов в срок, без сбоев, четко и аккуратно.

Д. С.: Идеал — компания, которая может предложить стандартный набор услуг инвестиционного банкинга. Имею в виду операции с облигациями и акциями, управление средствами и консалтинг в области M&A. Плюс делать это качественно. Мы пока что этого не делаем.

Почему?

Д. С.: Не можем. Нет ресурсов, людей, нет спроса, наконец. Никто в Украине не предлагает весь перечень услуг инвестиционного банка. Мы занимаемся акциями и отчасти M&A — частными размещениями. Примерно года через четыре надеемся предлагать весь набор услуг. Ведь рынок не стоит на месте. В стране появилось много российских и западных инвестиционных банков.

Это вас не пугает? Молодую компанию зарубежные инвесторы не съедят?

Д. С.: Акул здесь не будет еще несколько лет. Украина пока малоинтересна для игроков уровня Merril Lynch или Goldman Sachs. Показателен пример России: глобальные инвестиционные банки сторонятся этого рынка — в 1998 году они не выдержали испытания дефолтом и ушли. А пока мировые лидеры боялись приходить в Россию, там выросли свои гиганты — Renessaince, Атон, United Financial Group. Теперь их так просто не подвинешь: конкуренция слишком высока. Да, Deutche bank купил UFG за $1 млрд, но такие случаи единичны — не всякий инвестбанк готов заплатить за место на рынке такие огромные суммы. Мы решили идти по пути российских компаний. Нас не интересует лидерство на российском или восточноевропейском рынках, по крайней мере, пока. Мы будем лидером в Украине. Мы многое знаем о рынке. Например, самая большая опасность украинского рынка в том, что здесь очень легко делать деньги. Слишком много возможностей. Важно понять, что именно ты умеешь делать лучше всего и делать только это.

Вы не хотите рисковать?

Д. С.: Дело не в риске. На самом деле рискованно зацикливаться на одном виде деятельности — нет диверсификации. Да и вообще быть украинской компанией — занятие рискованное. Мы успешны, потому что не начинаем проектов пока в мельчайших подробностях не поймем, как и что делать.

Собираетесь ли работать со средствами физических лиц?

И. М.: Мы можем принять в доверительное управление суммы от $30 тыс. Работать с меньшими деньгами при нынешнем уровне развития рынка не вижу смысла. Да, я мог бы собирать по $500-1000, но за это время на других направлениях заработаю суммы в десять раз большие.

Разделение ответственности

Сейчас модно предоставлять менеджерам небольшие пакеты акций компании и таким образом повышать их лояльность, преданность бизнесу, мотивировать, в конце концов. Вы своим управленцам не предлагаете таких бонусов?

И. М.: Предложить менеджеру 5-10% — не значит решить вопросы лояльности и мотивации. Наличие амбиций не всегда означает, что человек хочет, а главное, может быть собственником. Мы пытаемся удовлетворить чувство самореализации тем вознаграждением, которое в данный момент человеку наиболее подходит, в том числе и акциями. Процесс внедрения в собственники должен быть обоюдным и всегда требует огромной ответственности, а главное — готовности менеджера к такому шагу. Я, например, шел к этому 7 лет, даже женат не так долго.

Игорь, вы одновременно собственник и менеджер. Не думаете отказаться от чего-либо?

И. М.: Нет, буду менеджером, пока нужен здесь, пока я здесь лидер. Сейчас я один продаю практически столько же, сколько все наши брокеры вместе взятые.

Вы говорили о том, что когда-то на рынке специалистов почти не было. Ситуация не изменилась? Как вы подбираете персонал?

Д. С.: За последние полтора года предложение на рынке труда качественно выросло. До оранжевой революции была утечка мозгов из Украины, а теперь, наоборот — в Украину. Когда мы начинали, я был единственным иностранцем в компании. Сейчас таких десять. Мы стали привлекать людей из Лондона, Парижа, Бостона, Нью-Йорка.

И. М.: До сих пор специалисты соглашаются работать у нас за меньшие деньги, нежели могли бы зарабатывать в альтернативных западных банках. Я мог бы предложить им больше, но часто это совсем молодые люди и сначала им придется доказать, что они могут работать в нашем коллективе. Наш главный принцип в том, что мы предлагаем не просто рабочее место, а среду и возможность реализации. У нас работают 70 человек, и каждый понимает, что в комбинации с усилиями всех остальных он придет к своей цели — самореализации, деньгам, славе, удовольствию. Когда человек не получает удовольствия от работы, он не достигает успеха. Я называю это сухим результатом, который невозможно поддерживать долгосрочно.

Все хотят, чтобы была команда единомышленников, все были заражены одной идеей, но не у всех получается. Вам это удается?

И. М.: Поставленная цель не реализуется, если не все сотрудники понимают личный смысл ее достижения, если не все чувствуют себя ответственными за эту цель. Я считаю, что по-настоящему эффективный сотрудник должен сам стремиться к ответственности и корпоративности. Мы недавно играли в игру. Натянута резинка паутиной. Команда из 10 человек. Все должны были пройти и не задеть эту резинку. Если кто-то задевает — команда возвращается обратно. Соревновались две команды — одна потратила три часа, вторая мучалась полтора и только когда все, наконец, поняли смысл и объединились — добились результата. Мотивация у победителей была разная — кто-то домой хотел, кто-то проголодался, кому-то надоело. Но сделать можно лишь всем вместе и у девяти получалось, а один выбивался — нужно было, чтобы он понял и сделал вместе со всеми.

Можно было его выгнать из команды.

И. М.: Можно и так. Но мой принцип — на переправе коней не меняют. Ты поставил цель, ты рассчитываешь на человека, ты его вписал в свой план, он стал неотъемлемой частью команды. Поэтому лучше, найти точки соприкосновения, а не гнать в шею.

Что, по-вашему, успех?

И. М.: Это комбинация двух составляющих — эмоциональной (самореализация) и материальной (измеримый результат). И плюс — на результат всегда должна накладываться эйфория от того, что ты сумел, сделал, заработал. Сегодня я успешен, у меня есть результат, которого хотел достичь, есть хорошие эмоции. Сейчас у меня эйфория, но завтра ее может уже не быть — появятся новые амбиции, планы. Вот Джон себя успешным не считает — результат есть, эмоций нет.

Джон, почему?

Д. С.: Я хочу большего.

Что значит большего? Больше денег, независимости?

Д. С.: Для некоторых людей результаты, как и деньги, ничего не значат. Я из этой породы, мне нужен процесс. Деньги, статус — промежуточный результат, что-то вроде сантиметровой ленты. Посмотрел, увидел, как далеко продвинулся. Не более.

Как вы отдыхаете?

Д. С.: Дома с сыном и женой. Кстати, моя жена украинка, мы познакомились уже здесь. Стараюсь проводить как можно больше времени с ними. Играю с сыном, вожусь на кухне. Люблю путешествовать, но пока это сложно — ребенок очень маленький.

И. М.: А я люблю рафтинг, теннис, велосипед. На яхте здорово прокатиться и на водных лыжах. Не люблю вялые игры, это не по мне. Автомобили люблю.

Сколько их у вас?

И. М.: Сейчас два. Но уже присмотрел еще один, из тех, которых в Украине пока нет. Просто люблю такие штуки. Как и Джон, обожаю путешествовать. За последние пару месяцев побывал в Южной Америке и Африке.


О компании

Инвестиционная компания Concorde Capital основана в конце 2004 года. Собственники — Игорь Мазепа, Джон Сагитт. Центральный офис Concorde Capital расположен в Киеве, компания имеет 15 региональных представительств. Сфера деятельности — операции с ценными бумагами на украинском и международном фондовых рынках, аналитические отчеты о деятельности украинских компаний, предоставление инвестиционно-банковских услуг и услуг по управлению активами отечественным и зарубежным клиентам. По итогам 2005 года компания заняла второе место в рейтинге украинских торговцев ценными бумагами на торговой площадке ПФТС.

За время работы Concorde Capital привлекла более $150 млн адресных инвестиций из стран ЕС и США для украинских предприятий банковского, металлургического, автомобильного, химического, нефтяного и газового секторов Украины. В 2005 году провела пять частных размещений акций украинских эмитентов среди иностранных инвесторов — 5% акций АвтоКрАЗа ($4,5 млн), 7,5% акций ДнепроАзота ($7,3 млн), 12% акций концерна «Галнефтегаз» ($17,5 млн), 10% акций банка «Форум» ($20 млн), 9,9% акций Банка Грузии ($4,5 млн). Также в прошлом году компания реализовала 9,9% акций Дружковского машиностроительного завода за $5 млн. В начале 2006 г. компания Concorde Capital разместила еще 5% акций концерна «Галнефтегаз» ($9,5 млн) и 20% акций харьковского Мегабанка ($19 млн).


Карьера собственника: Игорь Мазепа (схема)

С 2004 г. — генеральный директор, мажоритарный собственник ИК Concorde Capital (Киев)

2002-2004 гг. — управляющий директор и партнер ИК «Межрегиональная финансовая компания» (Киев)

2000-2002 гг. — управляющий директор ИК Foyil Securities New Europe (Киев)

1997-2000 гг. — брокер, начальник отдела продаж ИК Prospect Investments (Киев)

1993-1998 гг. — студент Киевского университета им. Шевченко, юридический факультет

Родился 2 июля 1976 года в Киеве

Карьера собственника: Джон Саггитт (схема)

С 2004 г. — управляющий партнер ИК Concorde Capital (Украина)

2003-2004 гг. — вице-президент по продажам активов и торговле акциями ИК «Межрегиональная финансовая компания» (Киев)

2001-2003 гг. — старший менеджер по продажам активов и торговле акциями ИК Foyil Securities New Europe (Киев)

1999-2001 гг. — студент, Richard Ivey School of Business (Лондон), диплом МВА

1995-1999 гг. — старший сотрудник кредитного отдела, старший менеджер Bank of Nova Scotia (Канада)

1991-1995 гг. — студент, Simon Fraser University (Ванкувер, Канада), диплом бакалавра по специальности Human Resource Management

Родился 31 мая 1972 года в Виннипеге (Канада)

Вы здесь:
вверх