логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Малый транснациональный Вадим КУЛЬПИНОВ - «Контракты» №27 Июль 2006г.

Президент компании Luxtone Майкл Кричевский избежал конкуренции, заключив эксклюзивные договоры на поставку эксклюзивных товаров


Майкл организовал поездку в Великобританию и провел дилеров по цехам компании B&W, производителя знаменитых колонок Nautilus
10 секунд на чтение

В интервью Контрактам Майкл Кричевский рассказал, что:

1) в Америке не умеют продавать электронику

2) на рынке Hi-Fi качество товара важнее цены

3) чтобы продать пару колонок за $12 тыс., их нужно полюбить

Однажды советский инженер-электронщик, знаток полупроводников и физики твердого тела, стал американцем. За четыре года он сделал классическую американскую карьеру: прошел путь от грузчика до управляющего небольшого магазина. Построив собственный бизнес, занялся любимым делом: стал часто бывать на родине и путешествовать по Европе.

Розница в Америке

Итак, в 90-м году вы приехали в США...

— В Америке у меня не было ни родственников, ни специальности. Первое время работал за еду у знакомого, который в своем сарае организовал производство гитар. Потом нашел работу в магазине. Я выполнял обязанности продавца и грузчика одновременно. По совпадению, это был магазин электроники, специализирующийся на мультисистемных телевизорах, видеомагнитофонах и другой подобной технике. Там я проработал шесть лет, став за это время старшим менеджером, а потом и совладельцем магазина.

Как грузчику-эмигранту удалось получить долю в бизнесе?

— Оказалось, продавцы электроники не слишком хорошо разбираются в технике, которой торгуют. Меня удивил их подход к работе, складывалось впечатление, что они не технику продают, а коробки неизвестного для них назначения. Большинство вопросов покупателей о функциональных возможностях того или иного устройства ставило продавцов в тупик.

Доходило до смешного: покупатель спрашивает, есть ли в продаже, например, усилитель с такими-то характеристиками, а продавцы пожимают плечами — понятия не имеют. Показывают, где лежат усилители, иди и выбирай, какой нравится. Это болезнь большей части американского розничного рынка электроники. Продавец в большинстве случаев не может ответить на вопрос покупателя. Но и зарплата у них небольшая. Кстати, в Украине сейчас происходит то же самое, особенно в сетевых магазинах электроники. Персонал меняется быстро, консультанты не успевают освоить товар, поэтому и не могут дать элементарную консультацию.

Чтобы утвердиться в новой среде, я решил действовать иначе: в первый же день работы собрал инструкции от всей техники, которая продавалась в магазине, и стал методично изучать их. Я считаю, что продавец должен досконально изучить свой товар. Зная матчасть, я мог консультировать покупателей и уверенно себя чувствовал на фоне американских коллег.

Неужели американские продавцы не читали паспортов?

— Крайне редко. В Америке мне поневоле пришлось выполнять функции менеджера, потому что работающие рядом не справлялись. Где-то что-то забыли, что-то не там положили, не выполнили заявку или отправили не ту технику. Очень много проблем возникало из-за неаккуратности и безалаберности. Для нас это было шоком. Мы считали, что американцы держат свой бизнес в идеальном порядке.

И руководство такое же было?

— В принципе, да.

Разве директор не требовал от подчиненных дисциплины?

— Ему важно, чтобы деньги регулярно падали в кружку, остальное никого не интересует. Он говорил: «Если касса пустая, что толку с нее пыль вытирать». Все предельно просто.

То есть из-за плохой организации бизнеса вы смогли попробовать себя в роли настоящего американского менеджера?

— Да, я многому научился. Прежде всего понял, что менеджерские способности у меня есть. Кроме того, я научился работать с людьми в условиях розничной торговли. Это бесценный опыт, который я нарабатывал в течение шести лет.

Транснациональный бизнес

Что в вашем понимании способности менеджера?

— Основное — это предвидение проблем и умение предупредить их возникновение. Это всего лишь определение из моего опыта.

Когда вы почувствовали, что этот период подходит к концу?

— Работа в торговле — ежедневный изматывающий труд. В Америке очень жесткий график работы: не менее 10 часов в день на ногах. Поначалу я работал 7 дней в неделю без выходных. Потом с одним выходным. Двух выходных у меня не было никогда. Поэтому, когда появилась возможность заняться оптовой торговлей, я сменил сферу деятельности.

Откуда появилась эта возможность?

— Когда работаешь в магазине, постепенно обрастаешь знакомствами. Как-то мои знакомые решили начать бизнес в России, продавать там Hi-Fi аппаратуру.

А чем занималась оптовая компания, в которую вы попали?

— Оптовой компании не было. Мы ее создавали. Она родилась на ровном месте.

Работая в магазине, вы выбрали компаньонов для собственного бизнеса?

— Нет, скорее, компаньон меня выбрал. Он нашел нишу, которую считал незанятой и весьма перспективной — дистрибуция Hi-Fi техники в странах СНГ.

В 1994 г. мы с компаньоном поехали на выставку — первое для нас Hi-Fi шоу в Америке. На самом деле это была выставка самой дорогой эксклюзивной техники, скорее Hi-End, чем Hi-Fi. Ни одного покупателя из России. Участники рынка такой аппаратуры немножко боялись постсоветских граждан. Многие западные предприниматели уже были научены горьким опытом торговли в СНГ. Бывало, партнеры скрывались с образцами техники, иногда случалось, что рэкет отнимал у торговцев целые партии товара. Поэтому, когда речь заходила о продажах в бывшем СССР, западные бизнесмены интересовались, есть ли надежная «крыша».

Тем не менее нам удалось наладить контакты с производителями этой техники. Вообще люди на подобных выставках собираются необычные, немножко повернутые на технике, музыке и чем-то еще. Очень эмоциональные. Я не был для них загадочным и опасным человеком из СССР, я был свой, местный посетитель, мог поговорить о приобретении товара, а потом обсудить бейсбол.

Главное — найти первого поставщика. Мы договорились о поставках усилителей, кассетных магнитофонов и CD-плееров высокого класса с представителями компании ТЕАС. Эта компания специализировалась на производстве винчестеров и занимала определенную долю на мировом рынке. Когда договорился с первым поставщиком, другим можно было говорить, что ты дистрибьютор ТЕАС, и это очень помогало на переговорах.

Основное требование к дистрибьютору в СНГ — связи с органами и бандитами... Что вы отвечали по этому поводу?

— Конечно, говорили, что все есть. Проверить-то они не могут.

А не страшно было везти технику, ведь все эти опасности существовали на самом деле?

— Не нужно думать, что двое эмигрантов приехали с огромным количеством дорогого товара на пустое место. Предварительно мы нашли на месте правильных людей, у которых уже были какие-то структуры и наработанные связи во всех сферах.

То есть вы не стали искать «крышу», а искали людей, у которых уже была крыша в Киеве и Москве?

— Да, это очень затратно, но вполне безопасно. Самому искать «крышу» было нереально.

А почему не привезти технику среднего класса, чем не бизнес?

— Суть была в том, что мы получали эксклюзивную дистрибуцию. Не только товар, но и право эксклюзивной продажи. Так мы исключили ценовые войны и получили возможность спокойно строить свой бизнес, поставив во главу угла не скидки, а качество товара и сервиса.

Но 1994 год — это практически разруха. Почему вы решили, что все это будут покупать в СНГ?

— Наши российские партнеры были спекулянтами еще при Союзе, они знали, какой товар был востребован, и уверили нас, что в СНГ есть нужная клиентура. Во все времена были люди, которые знали рынок Hi-Fi.

Мне кажется, в те времена любая фирменная лейба значила очень много.

— Да, но я уже тогда понимал, что у нас нет перспектив в среднем ценовом сегменте. Предприниматели кораблями возили обычную технику, вкладывая очень большие деньги в товар. У нас не было таких капиталов. Впрочем, даже если бы была возможность работать с массовым товаром, я бы не торопился. В той нише низкая рентабельность и высокие риски.

В этой связи часто вспоминаю историю о двух трубочистах, которые трудились в Лондоне. Один из них работал в бедном районе — Истсайде, а другой — в Вестсайде, где живут богачи. Работа одинаковая, но один получал в 5 раз больше другого только потому, что чистил более дорогие камины. Почти в каждом бизнесе есть выбор между Истсайдом и Вестсайдом.

Итак, вы привезли первую партию техники...

— И начали ее продавать.

Так просто «начали ее продавать»?

— Сейчас я уже не припомню в деталях, как это было. В любом случае, я не забирал на вокзале контейнер. На продаже работал человек, у которого уже была клиентура, он знал магазины, куда можно завести товар. Так и пошло. Поначалу не спеша, поскольку техника дорогая, не особо востребованная. Не было тогда ни домашнего кинотеатра, ни Surround Sound (система окружающего звука). Торговали только музыкальной техникой — CD-плеерами, усилителями, колонками и проводами.

В Беларусь вы не поехали?

— Нет. Это закрытое, не расположенное к бизнесу государство.

Когда вы начинали, Украина мало чем от нее отличалась.

— Разница, я думаю, была. Во всяком случае, мы не были знакомы с людьми, которые могли бы представлять нас на белорусском рынке. В Украине они тоже появились не сразу, но я был расположен работать именно здесь, поскольку тут для меня все родное.

Выбирая страну, нужно быть готовым к любым неожиданностям. В свое время, решив работать во всех странах Восточной Европы, мы открыли офис в Праге. Но бизнес в Чехии не пошел, хоть делали все правильно. Просто у каждого народа свой менталитет, соответственно, и подход нужен разный.

В чем было дело?

— Специфическая страна. Покупатели считали, что сами могут сделать такие колонки, а значит, их не нужно приобретать у нас.

Каждый второй украинец может склепать ящик с динамиками, тем не менее колонки здесь продаются.

— Мне кажется, дело в отношении. Это не объективные данные, только мои впечатления. Чехи — народ технарей, у них бытует мнение, что они могут все сами сделать. Инженер в Чехии — не только профессия, это как звание. Даже на визитках у них вместо «господин» пишут «инженер».

Совсем ничего в Чехии не продали?

— Товара продалось очень мало, хотя я знаю людей, которые успешно делают там этот бизнес. Но нам не удалось найти правильного партнера.

Водораздел

Я так понимаю, что впоследствии вы с компаньоном поделили рынки. Почему это произошло?

— К 1999 году мы торговали в четырех странах, компания выросла до таких размеров, что охватить все направления стало очень сложно. Если мы занимаемся продажами в России, то украинский офис загибается, и наоборот. Посему решили разделиться: российские партнеры занялись Россией, а я — всем остальным. До того как я стал руководить украинским подразделением, мы несли убытки — бизнес терял порядка $60 тыс. в год.

С чем это связано?

— Мы неправильно выбрали гендиректора. Взяли случайного человека.

С чего начали работу на новом посту?

— Поменяли директора. После чего я сам занялся подбором кадров в отдел продаж — дал объявление в газете и проводил интервью. Из общего потока выбрал трех человек.

А вы не хотели руководить компанией самостоятельно?

— Это было бы неправильно. Нужно создать четкую организационную структуру. Компания должна работать, когда я уезжаю в Лос-Анджелес.

Не боялись доверять гендиректору? Многие собственники опасаются, что управляющий может увести бизнес.

— Без доверия работать нельзя. Предположим, уведет он компанию, как-то переоформит на себя, но наш бизнес — не станки, а мозги.

На первом этапе нам нужен был даже не гендиректор, а генеральный менеджер, который бы ездил по стране в поисках потенциальных дилеров. Он должен был находить подходящие магазины, ориентированные не на ширпотреб, а на высококлассную технику.

Люди соглашались идти на убыточное предприятие?

— Я гарантировал зарплату, кроме того, не требовал от них сразу вывести компанию из кризиса. Это была моя забота. Если подобраны правильные люди, имеющие стимулы работать, создана инфраструктура, которая их поддерживает, то они будут давать отличный результат.

И как пошло дело?

— Хорошо. Я поменял весь коллектив. Из прежних людей остался работать один водитель. Некоторые бывшие наши работники продолжают работать в этой отрасли. Они стали дилерами, мы поддерживаем контакты.

Как быстро увидели эффект?

— Меньше года ушло на реформу компании. К 1999 году мы уже работали в ноль, после бизнес пошел в гору. Мы в большом количестве стали закупать товар, привозить новые для Украины бренды.

Когда появились домашние кинотеатры, у нас открылось второе дыхание. Теперь клиент не обходится двумя колонками, как раньше, нужно пять плюс сабвуфер плюс процессор, сотни метров проводов, проектор или плазменная панель и специальная стойка, куда все это можно поставить. Кинотеатры вошли в моду, что увеличило стоимость средней покупки.

Техника

То есть Hi-Fi всегда связан с модой?

— Да. Очень важно за ней следить. Сейчас мода на винил — нужны хорошие вертушки. Это направление стремительно развивается, и мы представляем два бренда таких вертушек. Есть некоторые товары и бренды, от которых мы отказались.

Почему?

— Разные причины. Иногда неправильно складываются отношения поставщика с дистрибьютором. Бывает, компания-производитель развивается не в ту сторону, в которую нам бы хотелось. К примеру, долгое время мы прекрасно продавали канадские полиполярные колонки «Мираж». Они были хороши по звучанию, цене и дизайну. Контейнерами продавались. Как только перенесли производство в Китай, цена снизилась, но и покупать их перестали. Таких примеров множество. На рынке Hi-Fi работают свои законы. Здесь качество товара важнее цены.

— Неужели так сильно изменилось звучание, что пришлось отказаться от бренда?

— Если дилеры заметили ухудшение — пиши пропало. Если дилер не любит марку, она продаваться не будет. В любом магазине электроники из 20 аналогичных магнитофонов продается тот, который любит продавец, потому что ему нравится продавать именно эту модель. Остальные стоят для ассортимента и для тех немногих покупателей, которые сначала делают выбор, а потом идут в магазин.

Интересно, вы делите покупателей на категории, виды и подвиды?

— Да, они очень разные. Есть, например, «ученые кролики». Начитавшись литературы, не слушая консультантов, они приобретают провода, усилители и колонки. К сожалению, статьи, из которых они черпают информацию, иногда не совсем объективны и рекомендуют составляющие домашнего кинотеатра, которые не слишком хорошо сочетаются.

Есть покупатели, у которых «болезнь ушей». Такие приходят и начинают слушать. Просят поставить композицию на таком-то диске, на такой-то секунде, послушал, оказалось не то. Просит поменять провода. Тоже не годится. Включите то же, но с другим усилителем... И так до бесконечности. Копаются в каких-то цифрах, частотных характеристиках, половину наизусть выучивают. Продавцы в небольших городах по именам знают всех подобных клиентов. Между тем качество далеко не всегда описывается цифрами.

А чем описывается?

— Ощущениями. Например, английские колонки B&W прекрасно звучат в составе домашних кинотеатров. Звуки музыкальных инструментов иные, нежели естественные звуки в кино. Поэтому стереосистемы для воспроизведения музыки мы рекомендуем комплектовать датскими Dali или Wilson audio. Последние — культовая вещь, стоят от $12 тыс. за пару. Самое главное, чтобы покупатель был уверен, — колонки звучат на эти деньги. Чаще всего клиент верит авторитетному, грамотному и увлеченному дилеру.

Я так понимаю, в вашем бизнесе важно следить за модой и поддерживать отношения с дилерами, которые любят Hi-Fi?

— Кроме моды, важно не упустить появление новых товаров, как например, домашние кинотеатры. Это очень помогает развивать бизнес.

Что касается дилеров, важно не только поддерживать отношения, но развивать их, возить на предприятия, где производят аудиосистемы, чтобы инженеры сами рассказали о нюансах технологий, новациях, новых разработках. Когда дилер проникается корпоративным духом компании, знает нюансы и подробности, все это помогает ему любить продукт, а значит, успешно продавать.

Конкуренция

Есть ли в Украине компании, которые вы считаете своими конкурентами?

— Три крупных и еще 7-8, которые иногда заявляют о себе.

Это много для Украины?

— Нормально.

Ожидаете появления новых конкурентов?

— Нет. Войти в этот бизнес уже практически невозможно. Ведь для того, чтобы зайти на рынок, нужны договоры дистрибуции. Мы работаем почти со всеми производителями по договорам эксклюзивной дистрибуции, поэтому новых покупателей из Украины поставщики будут направлять к нам. Учитывая то, что достойных производителей Hi-Fi в мире не так много, покупать этот товар у производителя уже не получится. Поэтому я считаю, что сейчас невозможно войти на рынок с серьезным товаром. Конечно, есть мелкие игроки, которых мы не считаем конкурентами. Не потому что мы такие умные, а потому что им негде взять товар, равный тем же B&W, DALI, ONKYO. Стоящие за нами бренды позволяют нам считать себя первыми на рынке. С этим чувством легче работается.

Это опасная мысль, расслабляет. Чтобы бы вы сделали, если бы предстояло войти на рынок с чистого листа?

— Я бы открыл розничный магазин Hi-Fi в Киеве. В бойком месте, с хорошей витриной. Считаю, что в Киеве нет правильного розничного магазина Hi-Fi. Именно розничного магазина, а не точки дистрибьютора. Розница — это ассортимент. Если же розничный магазин принадлежит дистрибьютору, он продает только те бренды, с которыми работает сам, тем самым ограничивая себя и обделяя клиента.

Открыв магазин, можно подвинуть пару-тройку дилеров?

— Не то чтобы подвинуть. Сейчас в Киеве подобных магазинов не больше пяти. Причем только два из них — независимые, не принадлежащие дистрибьюторам. Я считаю, эта ниша пока остается незанятой.


Персона

Майкл Кричевский (по советскому паспорту Михаил Кричевский) родился в 1960 году в Запорожье.

Образование: в 1982 году закончил Запорожский машиностроительный институт.

Карьера: В СССР работал с 1982 года, в т. ч. на рижском заводе «Радиотехникa», с 1990 года — в Лос-Анджелесе (США) в розничной торговле электронной техникой. В 1994 году стал соучредителем компании по оптовой торговле Hi-Fi аудиотехникой на территории бывшего Советского Союза. В 1999 году создал компанию Luxtone, занимающуюся дистрибуцией Hi-Fi аудио-, видеотехники в Украине, Румынии, Молдове и странах Балтии.

Семья: женат, двое детей.

Любимые занятия: автомобильные поездки по Европе, бильярд (американский), приготовление суши и посещение виноделен.

Последняя прочитанная книга: Nelson DeMille — Lion’s Game.

Компания: ООО Luxtone, Inc основана в 1999 году, направление деятельности — дистрибуция Hi-Fi аудио-, видеотехники.

Количество сотрудников: 40 в четырех офисах (Киев, Рига, Бухарест, Кишинев).

Годовой оборот: данные не предоставлены.

Средняя зарплата сотрудников: данные не предоставлены.

Вы здесь:
вверх