логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Украинский размер Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Вадим КУЛЬПИНОВ, фото Александра БОРТНИЧУКА - «Контракты» №35 Сентябрь 2006г.

Директор департамента персонала корпорации «Золотые Ворота» Сергей Теплов объяснил, как измерить человека


10 секунд на чтение

В интервью Контрактам Сергей Теплов рассказал о том, что:

1) легче всего подобрать сотрудника, определив его «величину»

2) управление принципиально отличается от руководства

3) на развитие корпоративной культуры нужно выделять сумму, равную 12% фонда оплаты труда

Вы служили в КГБ?

— Я не отвечу на этот вопрос. Даже если и служил, все равно сказал бы «нет».

Чувствуется закалка и сноровка.

— Давно живу на свете...

Есть люди, прожившие вдвое больше, но никакой спецподготовки у них нет.

— Да не шпион я. Обычный доктор наук, исследователь. Как говорится, не был, не состоял, не привлекался. (Смеется) Я шесть лет работал за границей, это многому учит. Все время находился в чужой среде, приходилось внимательнее относиться ко всему, что происходило вокруг.

Почему, потратив полжизни на науку, переквалифицировались в кадровика?

— Как-то мы с друзьями-физиками создали компьютерную фирму. Тогда я и столкнулся с тем, что люди почему-то не делают того, что, по моим представлениям, должны были бы делать. Постепенно пришел к выводу: отношения между людьми намного интереснее и сложнее систем, которые я исследовал в физике и математике.

Я стал изучать людей, пытаясь понять, как они между собой общаются. Когда немного разобрался, каким образом и почему надо организовывать работу людей, знакомые предприниматели стали обращаться ко мне за консультациями по вопросам персонала.

Чему вас научила работа за границей?

— Во-первых, чувству ответственности. Я приехал в страну, где все было для меня незнакомо. Только ответственность и собранность помогли зарекомендовать себя.

Сколько тогда вам было лет?

— Тридцать пять.

Неужели в тридцать пять можно научиться быть собранным?

— Собранность можно развивать в любом возрасте, доводя до патологии. Впрочем, я всегда был дисциплинированным. Еще когда учился в университете, вел дневник времени, каждый вечер делал в нем записи. Мне было интересно, на что уходит мое время, почему не всегда успеваю сделать запланированное.

Теперь мои сотрудники ведут похожие записи, но в виде табличек, в которых расписывают перечень своих дел. В конце дня они подсчитывают, сколько времени у них заняло выполнение каждой задачи. На это уходит несколько минут в день. Но по итогам недели уже видно, сколько времени занимает выполнение каждого задания. Эти записи позволяют разобраться со структурой загруженности сотрудника и вносить коррективы, позволяющие эффективно планировать рабочий день.

Когда я попал в Штаты, за год хотелось успеть как можно больше. Уже дома понял, что за 12 месяцев в США сделал столько, сколько едва бы успел сделать здесь за пять лет. Такой темп работы стал нормой. Теперь стараюсь на личном примере показать сотрудникам — все, что могу сделать я, им вполне по силам. Видя это, они начинают работать с полной отдачей. Это и есть лидерство, как мне кажется.

Постоянные рекорды не утомляют?

— Утомлять может выполнение большого количества тупых, монотонных действий. Люди не очень любят задумываться над тем, что и как они делают — это проблема. Многие мыслят стереотипами, используя привычную формулу: «как все, так и я». Поэтому часто сотрудники болезненно реагируют на предложение самостоятельно продумать способ выполнения определенного задания.

Им не хватает мужества?

— Вот именно. Поступать не так, как остальные, гораздо сложнее, потому что это будет собственное решение, за которое придется отвечать. Лучший способ заставить сотрудников отойти от шаблонов — самому показать пример подчиненным. И тогда они видят, что действовать за пределами «стада» на самом деле легко и приятно. Они перестают бояться трудностей, а страх, что ресурс исчерпается, проходит сам собой. Но для этого нужно понять, как выполнять поставленную задачу.

Привычка разъяснять — с преподавательских времен. Когда у меня появился первый аспирант, был соблазн сделать за него все самому. Очень трудно было дать ему задание и отойти в сторону, все время хотелось подсказать. Нужно иметь терпение, чтобы предоставить ученику возможность самостоятельно выполнить задание. Если дать готовый ответ, ученик наверняка ограничится бездумным копированием. С сотрудниками точно так же, нужно предоставлять им свободу действий. Когда-то в корпорации «Агро-Союз» у одного из директоров висел плакат с надписью: «Развивать своих менеджеров и передавать им полномочия». Я считаю, что многие руководители не любят и не умеют этого делать. Тогда получается уже не управление, а руководство. Управление — это возможность сотрудника проявить гибкость при выполнении задания. Добиваясь своей цели, работник видит пути ее достижения в общей структуре всех бизнес-процессов корпорации, у него есть выбор путей выполнения задания, он сам определяет ограничения, в рамках которых может действовать.

Руководство напоминает программирование, когда каждый работник, как деталь механизма, движется по жесткому алгоритму. Действия сотрудника доводятся до автоматизма, но при малейших изменениях обстановки он теряется и не может работать. Такая модель управления годится только в кризисных ситуациях, когда нужно быстро принимать решения. В нормальных условиях сотрудник должен видеть всю проблему, чувствовать свои полномочия и эффективно использовать их для достижения цели. По-настоящему можно управлять только теми сотрудниками, у которых есть виденье.

Каждый начальник желает знать

С чем связаны основные трудности при подборе персонала?

— Мы столкнулись с последствиями краха старой системы подготовки кадров, существовавшей еще при Союзе. Было время, когда профильные специалисты, лишившись места работы, ринулись в торговлю. Инженеры среднего возраста пополнили ряды челноков. В результате на производствах остались специалисты в возрасте от 60 лет и малоопытный молодняк. К сожалению, нельзя из сержанта в один миг сделать полковника. Можно надеть полковничьи погоны, но он по-прежнему будет видеть ситуацию на своем, сержантском, уровне. Большая проблема украинского бизнеса в том, что выпало звено крепких середняков, эдаких капитанов-майоров.

По каким критериям вы отбираете сотрудников?

— Все дело в размере человека.

В размере чего?

— Человека. Один из моих руководителей удачно объяснил значение этого понятия. Представьте себе, что в темное пространство поместили фонарь, который освещает некую поверхность. Если этот фонарик поднимать, освещаемая площадь будет увеличиваться, но при этом снизится яркость светового пятна. На этом примере несложно понять, что такое размер человека. Большой человек, как очень яркая лампочка, когда ее все выше и выше поднимаешь, освещаемая территория увеличивается, и яркость светового пятна не снижается.

Можно сказать, что размер человека — это его способность легко переходить от решения задач высокого уровня к более простым, и наоборот. Когда я объясняю, что такое задачи высокого и низкого уровня, всегда привожу пример с сержантом и полковником. И сержант воюет, и полковник воюет. Но сержант сидит в окопе и видит только то, что происходит вокруг него. Полковник находится в штабе, куда стекается информация о происходящем на поле боя в целом. Получив приказ двигаться в определенном направлении, сержант думает, что командир — дурак, поскольку на его уровне может показаться, что действовать нужно совершенно иначе. Но если подняться повыше и посмотреть на ситуацию в целом, то решение, показавшееся сержанту странным, может оказаться правильным с точки зрения полковника, поскольку он имеет возможность видеть локальную проблему в увязке с целым рядом других условий.

Поэтому при подборе сотрудников мы стараемся не ошибиться в масштабе человека. От этого зависит, будет ли сотрудник развивать свое направление до размеров, нужных корпорации, либо наоборот, начнет уменьшать это направление до своего размера, чтобы было удобно с ним работать.

Как вы измеряете масштаб человека?

— Прежде чем искать сотрудника, нужно составить «профиль должности». В него входят: портрет того, кого ищем, качества, которыми должен обладать искомый сотрудник, критерии, по каким будут оценивать его работу, а также цели и задачи, которые ему предстоит решать. Если подробно расписать требования и обозначить, что входит в функциональные обязанности сотрудника, можно сделать обоснованные выводы о том, какой именно работник нужен. Остается только сверить пришедшего на собеседование с составленным профилем.

В ходе интервью я начинаю обсуждать с кандидатом какую-нибудь проблему со всех сторон, используя управленческую модель, предложенную одним из руководителей корпорации «Агро-Союз». По сути, это таблица, в которой сформулированы семь моделей ведения бизнеса — от технической (самый низкий уровень) до философской — высший уровень. Если человек хорошо ориентируется на техническом и технологическом уровнях, но не охватывает высшие сферы, например управленческий или философский уровень, он, несмотря на блестящее образование, может рассчитывать лишь на должность мастера цеха. Ему нельзя доверить руководить проектом, поскольку величина этого человека недостаточна для такой работы.

Кто-то может хорошо стартовать на философском уровне. Другому удобнее начинать работу с технической модели. В любой проблеме, в любом конкретном событии, факте есть все эти уровни. Но кто-то видит только техническую сторону проблемы, кто-то — технологическую, а кто-то понимает, что главное — на уровне философском. Еще Эйнштейн сказал, что ни одна проблема не может быть решена на том уровне, на котором возникла. Если проблема на экономическом уровне — смотрим вверх, на систему управления, наверняка ее можно решить на управленческом уровне.

Поэтому, когда начинаю разговор с кандидатом, мне очень важно понять, до какого уровня по имеющейся под рукой шкале он может подняться. С помощью наводящих вопросов я перехожу от уровня к уровню и слежу, на какой стадии контакт с соискателем ослабевает. Когда взаимопонимание заметно ухудшается, значит, в своем разговоре мы дошли до того уровня, выше которого человек пока не поднимается.

Как это выглядит на практике?

— К примеру, нужен руководитель планово-экономического департамента. Разговор с кандидатом на замещение этой вакансии начинается с простого вопроса: понимает ли он значение терминов «бюджет», «инвестирование», «кредиты». Это технический уровень. Со следующей группой вопросов переходим на технологический уровень, я пытаюсь понять, как он формировал бюджет в своей компании. Затем спрашиваю, зачем вообще нужно бюджетирование в управлении? Если от рассмотрения элементарных механизмов формирования бюджета мы легко доходим до идеологических вопросов ведения бизнеса и без труда возвращаемся обратно, передо мной «большой человек»; вполне вероятно, он сможет руководить предприятием.

Чтобы свободно проходить по всем уровням управленческой модели, сам эйчар должен быть подходящего размера, иначе он станет ограничением для соискателя. Поэтому на начальных этапах соискателя оценивают сотрудники нашего рекрутингового отдела, следующий этап отбора проводит мой заместитель. Только после прохождения этих этапов приглашаю кандидата на решающее собеседование.

Замечали, что лучше всех себя презентуют поверхностные, несерьезные люди?

— Бывает, соискатель хорошо начинает, но в процессе разговора обнаруживает свою несостоятельность. Вспомнился такой случай. Мы искали финансового директора. Кандидат начал с рассказов о том, что директор компании, где он ранее работал, — полный идиот, принимал решения, которые не шли на пользу производству. Мы поинтересовались, чем закончилась история организации. Оказалось, что завод продали. При дальнейшем рассмотрении оказалось, что все указания директора были направлены не на развитие производства, а на увеличение капитализации и повышение стоимости завода. Это означает, что финансовый директор не совсем понимал, что происходит на предприятии, соответственно, действия высшего руководства оценивал как неадекватные. Поэтому, собеседуя кандидатов, спрашиваем их мнение относительно происходящего в компании, из которой они пришли к нам. Часто на этом этапе многое проясняется, в том числе становится очевиден «размер» кандидата.

Также уделяю внимание психологическим особенностям сотрудников и соответствию их психологических особенностей типу корпоративной культуры.

Корпоративный колдрекс

Как можно определить тип корпоративной культуры организации?

— Каждый тип корпоративной культуры имеет свой набор характеристик. Обычно в организации присутствуют все типы культур, только одни выражены ярче, другие — слабее. Более того, в подразделениях могут быть разные оттенки корпоративной культуры. Чтобы с определенной степенью точности выяснить тип культуры, преобладающий в организации, из которой к нам приходит новый сотрудник, проводим специальное анкетирование.

Мы обязательно интересуемся, сколько денег тратилось на поддержание корпоративного духа. От этого зависит устойчивость интересующего нас сотрудника к новым предложениям. Известно, что работник обычно принимает предложение перейти из одной компании в другую, если его заработную плату повышают на 20-25%. Это частично компенсирует сотруднику стресс от потери привычных условий труда и адаптацию к новой компании. Следовательно, чтобы подсчитать затраты на корпоративную культуру, берем 25% от фонда оплаты труда компании и делим пополам. Получившуюся сумму постоянно инвестируем в развитие корпоративной культуры — корпоративного кодекса, выпуск корпоративной газеты, различные бонусы сотрудникам и многое другое. Какими бы ни были эти расходы, поддерживать культуру внутри компании выгоднее, чем разгребать последствия текучки кадров.

Неужели создание корпоративного кодекса предупреждает текучесть кадров?

— Развитие корпоративной культуры — это непрерывный процесс формирования у сотрудников соответственных поведенческих стереотипов на разных уровнях. Мало разъяснить провозглашаемую ценность руководителям департаментов, нужно донести положения кодекса до рядовых сотрудников, которых у нас около четырех тысяч. А для них не слова нужны, а конкретные дела. Например, мы провозгласили персонал главной ценностью. Рабочие сразу же обратили на это внимание: «А в чем это выражается?». Руководство организовывает летний отдых для детей сотрудников, выдает ссуды на обучение, жилье, и всем очевидно, что корпоративные ценности — не просто формальность.

В Агро-Союзе мы выпускали газету, где в каждом номере поясняли по одному параграфу из корпоративного кодекса. Приглашали к обсуждению выбранной ценности всех сотрудников, и вместе с ними проговаривали каждую деталь. Затем комментировали их ответы. Если рядовой сотрудник не понимает значения провозглашаемых ценностей, значит, создание корпоративного кодекса бесполезно.

Хочу заметить, что формирование корпоративной культуры требует от руководителей соответствующего поведения. В нашей корпорации президент, провозгласив основополагающей ценностью демократичность, обедает в столовой со всеми сотрудниками, стоит в очереди вместе с ними.

Президент корпорации вас понимает? Ведь подобные нововведения лично ему могут быть неудобны.

— Удобны. Иначе зачем было меня приглашать.

По каким критериям он оценивает результаты вашей деятельности?

— Во-первых, президент доверяет моему опыту. В моей работе есть конкретные достижения. Прежде всего потому, что я работаю системно: основываю подбор персонала на описании организационной структуры компании. Мой президент — системный человек. Он мыслит системно, поэтому так же, как и я, понимает все во взаимосвязи. Мне комфортно с ним работать.

Остальные сотрудники тоже вас понимают?

— Не обязательно всем быть архитекторами системы, ведь нужны и те, кто будет работать в рамках созданной структуры. Есть сотрудники оперативные, но когда система уже построена, они в нее входят. Постепенно такие работники привыкают к изменениям, которые неизбежны в организации. Изменения должны быть нормой, привычкой. Сотрудники, не согласные с этим, уходят. Ведь и психологические типы разные: есть люди, которым комфортно в эпоху перемен, другие не могут без стабильности.

Вы не боитесь не поспеть за изменениями и выпасть из системы где-нибудь на крутом повороте?

— Теоретически то, о чем вы говорите, может произойти на философском уровне, когда попросту пропадет интерес к деятельности. Я бы назвал это линейной экстраполяцией. Если скорость развития системы выше скорости развития личности, человек неизбежно отстанет. Но и в этом случае выход есть: можно сменить вид деятельности. Найти для себя новое занятие. В этом вся прелесть жизни. Постоянно находиться в условиях вызова...

И в поисках запасных аэродромов?

— Само понятие «запасной аэродром» мне очень не нравится. Я предпочитаю искать «голубые океаны» — что-то новое, где еще нет конкуренции. Это очень интересно. Но вместе с тем появление «голубого океана» иррационально, его нельзя запланировать. Просто нужно быть открытым миру, и новое направление деятельности станет очевидным.

Когда я активно занимался наукой, писал очередную статью, иногда появлялось тревожное состояние: что я дальше буду писать? Выпустил в свет очередную работу, после нее пауза... Так и в бизнесе. Воплощаешь в жизнь новую идею, и возникает страх: вдруг уже не сможешь придумать ничего нового. А потом озарение, и... следующая идея. При этом я стараюсь параллельно с основной работой проводить тренинги, чтобы не бездельничать.

Это и есть ваш запасной аэродром?

— Нет, просто люблю преподавать. Для меня это — хобби. В каждодневной работе возникают обобщения, которыми хочется поделиться с другими. Кроме того, преподавание выгодно — когда хочешь поделиться с другими, вербализируя определенную информацию, для себя структурируешь ее, после чего гораздо глубже вникаешь в проблему.


Персона

Сергей Теплов родился в 1952 году в Мариуполе

Образование: В 1975 году окончил Донецкий государственный университет, кафедра теоретической физики

1976-1979 гг. — аспирантура ДонФТИ АН УССР

1981 г. — защитил кандидатскую диссертацию

1998 г. — защитил докторскую диссертацию

Карьера

1987-1990 гг. — приглашенный профессор Университета штата Аризона (США)

1991-1993 гг. — приглашенный профессор Университета Хьюстона (США)

1997-2000 гг. — профессор факультета психологии ДИСО

1999-2003 гг. — профессор кафедр психологии и менеджмента Института психологии и предпринимательства

1997-2002 гг. — директор по работе с персоналом ООО «Параллель»

1999-2003 гг. — координатор работы с персоналом издательского и книготоргового объединения «Сталкер»

1999-2003 гг. — директор консалтинговой фирмы «Аналитический центр «Параллель»

1995-2006 гг. — проведение бизнес-тренингов

2003-2004 гг. — директор по персоналу группы заводов и сети продаж «Сармат»

2004-2006 гг. — директор по персоналу корпорации «Агро-Союз»

С 2006 г. — директор департамента персонала корпорации «Золотые Ворота»

Любимые занятия: работа, плавание, чтение

Последние прочитанные книги: Стивен Кови «7 привычек высокоэффективных людей» (12 лет читает постоянно), «Бизнес-процессы. Регламентация и управление», Дэн Браун «Код да Винчи»

Жизненное кредо: быть готовым к изменениям в любой момент, уметь контролировать процесс изменений

Компания

Корпорация «Золотые Ворота», строительство дорог, градостроительство.

Основана в 1987 г. в виде кооператива

Количество сотрудников: 4 тыс.

Годовой оборот: 1 млрд грн

Средняя зарплата сотрудников: около 2500 грн

Вы здесь:
вверх