логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Боксер пять звездочек Евгения ПОДГАЙНАЯ, фото Светланы СКРЯБИНОЙ - «Контракты» №42 Октябрь 2006г.

Выпускник института физкультуры Александр Литвин к 30-ти годам разочаровался в торговле и стал управляющим Премьер Паласа


10 секунд на чтение

В интервью Контрактам председатель правления гостиницы «Премьер Палас» Александр Литвин рассказал о том, что:

1) лучше быть менеджером в крупной компании, чем собственником мелкой фирмы

2) чтобы стать соучредителем Премьер Паласа, нужно иметь хотя бы $10 млн

3) независимость — это невозможность спать до полудня

С ринга в отель

Как тренер по боксу стал председателем правления Премьер Паласа?

— Благодаря везению. Работа тренера в начале 90-х годов не позволяла полностью реализовать себя в спорте, да и денег, честно говоря, приносила немного. А мне к тому моменту уже надо было обеспечивать семью. Вот я и стал искать применение своим силам и талантам. Так оказался в Москве, где решил заняться торговлей. Фирма завозила из России в Украину одежду, обувь и другие товары, пользовавшиеся тогда повышенным спросом. Я был совладельцем и коммерческим директором компании, вел переговоры с поставщиками, курировал вопросы закупки и доставки товара. Работа в этой фирме позволила мне познакомиться с определенными людьми (будущими совладельцами Премьер Паласа. — Авт.), которые затем предложили представлять их бизнес в Украине. Им нужен был управляющий строительством таможенного грузового перехода в Ягодине.

Почему предложили именно вам, ведь у вас не было профильного образования?

— А у меня и в торговле поначалу опыта не было. В то время в стране была неразбериха, кому-то нужно было доверять. Я просто оказался одним из тех, кому доверили определенный участок работы. Не более того.

Но в торговле вы были совладельцем фирмы, а в гостиничный бизнес ушли наемным менеджером. Вы не цените независимость?

— Я видел больше возможностей реализоваться в крупной компании, чем в мелкой фирме. Прежний торговый бизнес не был достаточно прибыльным и не оправдывал моих надежд. Это был период новорусского НЭПа — ларьки, киоски... А независимость — понятие относительное. Чтобы быть независимым, приходится постоянно работать над собой, поэтому сон до 12 часов дня — непозволительная роскошь. В этом смысле я и сейчас достаточно независим, но делаю то, что мне нравится.

Ваш переход в отельный бизнес тоже случаен?

— Отчасти. После завершения строительства таможенного перехода в 1999 году владельцы бизнеса предложили мне стать начальником службы экономической безопасности Премьер Паласа, тогда еще отеля «Украина». Думаю, меня пригласили потому, что я оправдал надежды владельцев компании во время реализации строительного проекта. Я амбициозен: если мне доверяли — старался сделать больше, чем требовалось.

Наверняка, многим этого хочется, но не все достигают желаемого.

— Поэтому считаю, что мне очень повезло. У каждого человека вначале жизнь складывается одинаково: родился, учился, женился, а потом удача улыбается тем, кто не останавливается на достигнутом. Как спортсмен могу сказать: если сегодня пробежал стометровку за 10 секунд, то завтра пробежать эту дистанцию за то же время, не поддерживая форму, не удастся.

Что было самым сложным на новой должности?

— Все. Собственники поставили задачу: из трехзвездочной гостиницы сделать пятизвездочную. Прежде всего, надо было переварить большой поток информации (гостиничный сервис существенно отличается от других видов бизнеса) и осознать, что происходит. До 1998 года в отеле вообще не было службы экономической безопасности, отдела маркетинга и продаж. Зато почти в первозданном виде сохранились советские формы обслуживания постояльцев: дежурные по этажам, выдача ключей. Персонал — престарелые сотрудники, лишенные амбиций. В сорока-пятидесятилетнем возрасте люди, как правило, уже не настроены на обслуживание других. Создавалось впечатление, что отель был семейным предприятием: все друг друга знали и покрывали. При этом гостиница считалась одной из лучших в городе. Нам пришлось все кардинально поменять. В мои задачи, например, входил контроль финансовых средств, как поступающих в гостиницу, так и уходящих из нее, пресечение воровства персонала и обеспечение безопасности проживающих.

Как отучали персонал воровать?

— Персонал невозможно отучить воровать, ему можно предложить играть по правилам. Самое печальное, что многие сотрудники не считали воровством, например, вынос моющих средств. Мы не сделали ничего революционного, просто наладили пропускной режим, установили видеонаблюдение, ввели правила поведения, должностные инструкции, разработали документы, позволяющие контролировать финансовые потоки, проведение тендеров. Набрали новых сотрудников.

Всех прежних работников уволили?

— Зачем же? Люди все одинаковы, уволим одних — наберем точно таких же. Новые сотрудники понадобились для формирования штата службы безопасности и охраны.

Виражи на этажах

Через полгода вы сменили должность начальника службы экономической безопасности на кресло председателя правления гостиницы. С чем связан столь стремительный рост?

— Понимаю ваш намек. У меня нет родственников или друзей среди владельцев гостиницы, которые бы меня продвигали. Я являюсь председателем правления, потому что акционеры отеля получают ожидаемый результат. Более чем уверен: если завтра гостиница не будет приносить запланированный доход, меня заменят. И сделают правильно. Я бы поступил точно так же с любым начальником отдела.

Думаю, мое назначение связано с желанием собственников лучше контролировать бизнес, чтобы строить именно ту бизнес-структуру, которую они хотели бы видеть.

Чем же их не устроил прежний руководитель?

— Такое решение было принято на собрании акционеров в связи с изменением стратегии развития предприятия.

В чем она выражается?

— Прежде всего, в повышении доходности предприятия. Мы начали с усовершенствования отеля. Помимо работы в качестве председателя правления, я был еще и руководителем капитального строительства, непосредственно занимался реконструкцией гостиницы. Тогда мы предполагали, что в дальнейшем управлять отелем будут французские специалисты гостиничной сети Acсor. Поэтому, несмотря на то, что проект делали украинские архитекторы, все разработки по размеру и техническому оснащению номеров — дело рук французских консультантов.

Почему гостиница не досталась французам?

— Вначале нам казалось, что было бы правильней и выгодней отдать отель в управление западной сети, которая могла обеспечить должный уровень сервиса. Наши клиенты, 80% из которых — иностранцы, постоянно жаловались на неразвитость гостиничной инфраструктуры в Украине. Но за время реконструкции я и остальные менеджеры гостиницы значительно подняли свой профессиональный уровень: периодически ездили на тренинги, занимались самообразованием. В итоге собственники посчитали, что будет выгоднее управлять самим.

Потому что французы потребовали бы за управление как минимум 10% бизнеса, а вы — нет?

— Не могу сказать.

Как правило, топ-менеджеру предлагают часть бизнеса.

— Не обязательно. Есть много способов стимулирования управленца. Мой доход, например, привязан к общей доходности предприятия — в случае перевыполнения плана я получаю определенный процент.

Собственники вам настолько доверяют?

— Полностью доверять никому нельзя. У нас внедрена система контроля, позволяющая оценить эффективность действий топ-менеджера.

Реконструкция обошлась примерно в $100 млн. Где вы взяли требуемую сумму?

— Кое-что дали собственники, но большую часть пришлось брать в кредит у иностранного банка, кстати, на очень выгодных для гостиницы условиях, но конкретные цифры оглашать я не могу.

Но обычно иностранцы не очень охотно кредитуют небольшие (по их меркам) украинские компании?

— Под залог собственности охотно кредитуют все. Конечно, необходимо представить бизнес-план, который убедит банк в том, что средства будут правильно использованы и вовремя возвращены.

В процессе реконструкции гостиницы, приходилось перенимать чужой опыт?

— Да, и не раз. Например, в Германии мы подсмотрели, как крупный конференц-зал можно трансформировать в четыре небольших помещения. Конечно, мы могли бы и сами разработать нечто подобное, но нет смысла изобретать велосипед.

А собственные идеи внедряли?

— Пока только идеи, связанные с комплектацией услуг. К примеру, наш фитнес-центр не типичен для гостиниц как по своему размеру, так и по набору услуг. Но в планах есть еще много проектов, которые очень бы хотелось реализовать. Я уверен, они окажутся весьма доходными.

Как часто ваши идеи не находят одобрения у владельцев бизнеса?

— Сплошь и рядом.

Конфликтовали?

— Нет. Если какой-то проект не проходит, предлагаю другой. Всегда можно переключиться на разработку другого направления. Процесс усовершенствования бизнеса бесконечен.

Кадры — и все

Тем не менее для превращения гостиницы в пятизвездочную одной лишь реконструкции мало...

— Разумеется. Помимо этого мы повысили зарплату сотрудникам, ввели должностные инструкции...

Зачем повышать зарплату персоналу, который и так работает?

— Мы начали предъявлять повышенные требования к сотрудникам, они стали выполнять больший объем работы. Думаю, нельзя платить одинаковые деньги человеку, управляющему автомобилем и космическим кораблем. Казалось бы, они оба управляют, но ответственность разная.

Наверное, сложно переучить сотрудников, привыкших оказывать совковый сервис, работать по другим стандартам?

— Мы и не думали кого-то переучивать. Просто сказали, что отныне нужно делать по-другому. Потом посредством проверок выявляли, как работники выполняют свои обязанности. Кроме того, открыли специальный центр обучения, где проводим тренинги для персонала, начиная с прививания элементарных навыков (обучения гостеприимству) и заканчивая специфическими программами (сервировка стола в ресторане). Обучение должно происходить постоянно. Тем более что сейчас мы столкнулись с дефицитом хороших исполнителей и руководителей. Мне трудно находить людей, готовых вжиться в свое дело и которым можно доверить управление.

По каким критериям отбираете?

— Точно не по резюме: сейчас многие научились его писать. Для меня главное — оценка рабочих качеств.

В чем сложность подбора нужных сотрудников?

— В том, что люди ничего не хотят делать.

Может, вы требуете слишком много или недостаточно мотивируете?

— Требуем ровно столько, сколько необходимо для того, чтобы вся наша махина успешно работала. Возможно, я не наладил эффективную обратную связь. Но как директор считаю, что создал условия, при которых любой сотрудник может вырасти. К примеру, мы развесили специальные ящики для предложений по усовершенствованию работы отеля, предлагаем руководителям подразделений участвовать в мозговом штурме отдела маркетинга, с помощью которого определяется стратегия развития гостиницы... В итоге, кто хочет — тот растет. Если я вижу, что сотрудник проявляет рвение — поощряю его. Например, у нас работал грузчик, который сейчас — старший администратор бара.

Вы знаете своих грузчиков?

— Да. Я знаю почти весь персонал. Приезжаю в гостиницу ежедневно. Работа уже стала для меня наркотиком. При этом 24 часа в сутки у меня включен мобильный телефон.

Вам часто звонят ночью?

— Бывало, и не раз. У нас проживает очень много богатых людей. Когда некоторых из них что-то не устраивает, они хотят разобраться лично со мной. Ночной менеджер или начальник отдела продаж их не устраивает. Также присутствие первого лица важно при аварийных ситуациях, общении с городскими властями, силовыми структурами. К примеру, когда у нас жили американцы из НАТО, один из бывших депутатов городского совета обосновался в своем автомобиле под козырьком гостиницы. Таким образом он намеревался выразить протест против того, что улица Пушкинская забита машинами и ему тяжело по ней проезжать. На вопрос, при чем здесь отель, депутат ответил, что на улице мы — самые главные, поэтому и должны решить вопрос с пробками.

С такими людьми, наверное, сложно общаться?

— Вообще невозможно. Кое-как успокоили американцев. Вызвали гаишников, но те сказали, что депутата лучше не трогать: его в Киеве уже все знают благодаря «адекватному» поведению. В результате депутат уехал сам, когда ему надоело митинговать.

Конкуренты

Вернемся к доходам. Наверняка, у вас себестоимость номера значительно ниже цены?

— Конечно.

Раз в десять?

— Не издевайтесь. Цены устанавливаются, исходя из потребности рынка. По данным многочисленных исследований, пока в Киеве не хватает как минимум 1300 номеров. В прошлом году у нас была довольно высокая загрузка, мы подняли цену и остались востребованными. И сейчас видим, что можем еще поднять цены.

Только потому, что рынок пока позволяет?

— Не только. У меня есть определенные планы по прибыли предприятия. К слову, если на рынок выйдет еще пара высококлассных гостиниц, это сильно ударит не по нам, а по гостиницам более низкого уровня. Для нас приход международных гостиничных сетей в какой-то степени выгоден. Я искренне надеюсь, что когда рынок гостиничных услуг будет насыщен, станет развиваться и рынок снабжения отелей. В Украину будет интересно завозить хорошие напитки, белье, моющие средства большими партиями, что снизит их цену. Как следствие, мы сможем понизить себестоимость номера без ущерба для доходности.

Насколько упала заполняемость Премьер Паласа после прихода Radisson SAS?

— Неощутимо. Мы выполнили план по доходности. Правда, были вынуждены сделать бесплатными для постояльцев некоторые услуги, которые раньше продавали. Внесли их в себестоимость, но на цене номера новшество не отразилось. Когда в Киеве появятся как минимум еще три гостиницы нашего уровня, только тогда можно будет говорить о какой-то конкуренции. Сейчас ее нет.

Но когда она будет, может оказаться, что вы не готовы конкурировать?

— Мы будем готовы. Уже сейчас снижаем затраты. К примеру, влиять на себестоимость номера, по большому счету, тяжело, поэтому мы контролируем расход моющих средств, описываем стандарты освещения в темное и светлое время суток, расходования воды при мытье посуды, в бассейне и устанавливаем счетчики. Также хотим установить давно применяющуюся в западных гостиницах систему, контролирующую электроснабжение отеля — компьютер со специальной программой, позволяющей оптимизировать затраты.

Расти вширь

Если бы сегодня вам пришлось делать карьеру с нуля, с чего начали бы?

— Занялся бы финансами из меркантильных соображений. Сейчас финансы и энергетика — две сферы деятельности, которые позволяют довольно быстро обогатиться. Хотя мне деньги нужны только для того, чтобы никогда о них не думать.

Если бы у вас не было опыта в этой сфере?..

— Попросил бы взять меня работником низшего звена. Нельзя сидеть дома и мечтать. Когда мы формируем штат гостиницы, отдаем предпочтение молодым людям без опыта, потому что тяжело переучить человека, у которого уже сформировалось определенное видение выполнения своих обязанностей. Легче взять сотрудника, соответствующего элементарным требованиям (знание английского языка, амбициозность, желание развиваться) и, поверьте мне, через полгода он станет хорошим специалистом.

Вам хочется стать одним из собственников гостиницы?

— Хочется. Но я понимаю: чтобы стать соучредителем, нужно иметь не менее $10 млн.

Как же ваши амбиции? Расти-то в гостинице дальше некуда?

— Для меня рост — это не занимание более высокого положения, а личное развитие.


Персона

Александр Литвин родился в 1969 г. в Киеве

Образование:

В 1991 г. окончил Киевский государственный институт физической культуры, в 2003 г. — Университет туризма, экономики и права по специальности «менеджер-экономист»

Карьера:

  • 1999-2000 гг. — начальник службы экономической безопасности гостиницы «Украина» (прежнее название Премьер Паласа)
  • С 2000 года — председатель правления гостиницы «Премьер Палас»
  • 2004—2006 гг. — президент украинской гостиничной сети Premier Hotels (Ореанда, Лондонская, Космополит, Стар)

Семья: женат, воспитывает сына

Хобби: парашютный спорт, мотоспорт, книги

Последние прочитанные книги: Эрнест Хемингуэй «Старик и море», «Фиеста»

Компания

Гостиница «Премьер Палас» открыта в 1912 году (до 1953 года — Palast-Hotel, до — 2001 года — Украина)

Учредители: ОАО «Украинская инновационно-финансовая компания», Repechine Finance SA (Швейцария), ООО «Венчурные Инвестиционные проекты», ДП «ЛД «Украина», АК «Ивента С. А.» (Швейцария), ОАО «Первый инвестиционный банк», Urbanic Holding S.A; ООО «Новая финансовая компания»

Динамика годового оборота:

Количество сотрудников: 600 человек

Вы здесь:
вверх