логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Друзья познаются в еде Евгения ПОДГАЙНАЯ, Вадим КУЛЬПИНОВ, фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №49 Декабрь 2006г.

Известный бизнесмен Андрей Задорожный, руководитель проекта "Козырная карта" ищет себе замену


Как бармен стал владельцем самой крупной в Украине сети ресторанов премиум-класса?

— Успех в любом деле достигается за счет двух важнейших ресурсов: денег или времени. В моем случае главную роль сыграло время. Мы начали работать в 1989 году. Тогда люди, желающие начать свой бизнес и имеющие хотя бы незначительные возможности для этого, могли добиться хорошего результата.

О чем вы думали за стойкой бара, наливая горячительные напитки посетителям?

— Об открытии собственного ресторана. В то время у меня была единственная задача: уйти от дяди, который мной управляет. Я творческий человек, мне очень хотелось стать независимым.

Каким был первый шаг к независимости?

— Вместе с моим товарищем Димой Потеховым, бывшим поваром, а ныне одним из партнеров Козырной карты, мы нашли помещение в старом гастрономторге и построили жалкое подобие ресторана. Первое заведение открыли на собственные сбережения — $16 тыс. Свою часть я заработал во время армейской службы на Крайнем Севере, а у моего партнера было $8 тыс. облигациями внутреннего займа.

Первый ресторан стал тренировочным проектом. Было огромное желание создать себе имидж профессионалов, и поэтому мы старались не почивать на лаврах владельцев ресторана, а учиться управлять им. Тогда же приобрели навыки обращения с деньгами, особенно чужими, и, что главное, научились уважать чужие деньги.

К нашему удивлению, заведение быстро приобрело популярность у клиентов. Возможно, потому что в то время в Киеве было всего два коммерческих ресторана. Наше заведение стало третьим в городе.

Наверняка, людей с возможностями и желанием создать свой бизнес, было не счесть, но в лидеры выбились единицы.

— Вероятно, остальным не хватило терпения или везения. Во-первых, мне посчастливилось встретить на своем пути несколько человек, которые поверили в мои силы и помогли мне. Их помощь не ушла как вода в песок, а принесла плоды.

Чем помогли?

— Прежде всего советом. Эти люди были гораздо старше и мудрее меня. Они первыми преподали мне науку о людях. Не о бизнесе, а именно о людях, потому что прежде чем начать бизнес, нужно знать своего клиента.

Во-вторых, нам хватило терпения. Как оказалось, очень немногие обладают целеустремленностью. Мы же шли к цели, как спортсмены к золотой медали: долго тренировались, участвовали в олимпиадах, проигрывали, выигрывали...

Не боялись начинать одним из первых?

— Конечно, боялся. Но я начинал не один. Мы всю жизнь работаем стаей.

С поваром?

— Не только. Время, деньги, душу, жизнь свою мы вложили в создание коллектива. И теперь наша команда топ-менеджеров — одна из лучших в Украине. Это 12 человек, которым все равно, чем управлять: страной третьего мира или промышленным предприятием. Главное, что они знают технологию управления процессом.

Так вот, прежде всего мы стали формировать команду. Вначале у нас была группа из семи человек, у каждого из которых были свои обязанности, как в государстве: кто-то выполнял функции министра финансов, кто-то — министра внутренних дел, кто-то — министра обороны. Как в детской игре «Зарница», только нам было уже по 20 лет.

А вы стали командиром отряда?

— Не могу сказать, что сразу.

Несложно было управлять в 20-то лет?

— У меня не было выбора.

Как к вам относились подчиненные?

— Уважительно, потому что они хорошо зарабатывали. Можно сказать, мы создавали армию, потому что иначе в то время невозможно было выжить: гражданскую организацию сразу же задавили бы пришлые бандюки, бюрократы или налоговики. В начале 90-х в Киеве бизнес развивался без правил.

Княжества Древней Руси

Почему ваша организация опередила конкурентов по количеству ресторанов?

— Думаю, потому что команда сумела не переругаться между собой. Когда пришли первые заработки, успех, мы решили, что считать себя звездами — дурной тон. Никто не выпячивал грудь, и я в том числе. Поэтому команда сумела дожить до сегодняшнего дня и не рассыпаться за эти 15 лет. Думаю, это наше главное достижение. В Киеве известны единичные случаи, когда команды, сформировавшиеся в 1990 году, оставались у руля предприятия. У многих менеджеров возникла мысль, что они доросли до некой собственной вершины, такие руководители уходили, чтобы начать формировать свое маленькое княжество.

Мы же складывали свои усилия в единый пучок энергии. И этот энергопоток был направлен на то, чтобы вывести компанию в лидеры. Я уверен, что деньги, большие знания, суперхитрость и некий профессионализм — второстепенные факторы. Для нас главным было упорство.

Когда этот пучок сфокусировался в одной точке, и вы поняли, как им пользоваться?

— Осознание пришло гораздо позже, чем совместные усилия стали давать эффект, примерно пять лет назад. Вначале мы подсознательно шли к какому-то результату, не планируя его заранее. Мы и не думали строить сто ресторанов. Просто пытались развиваться в геометрической прогрессии: каждому менеджеру было необходимо в год открывать, к примеру, по два ресторана.

Неужели, все происходило так гладко?

— У нас есть история поражений. Мы не такие счастливчики, как кажется со стороны. Допустили миллиард ошибок. К примеру, пытались развивать совершенно разные направления бизнеса — рекординговую компанию, импорт продуктов из Германии. Оба раза прогорели. Когда с подачи Павла Лазаренко был введен безумный акциз, мы стали неконкурентоспособными и потеряли очень много денег, пришлось распродать товар и отдать склады. Зато плохих ресторанов у нас не было. Это направление для нас всегда было святым — мы никогда им не рисковали.

Хороший ресторан с точки зрения собственника — это что?

— Прежде всего, это стабильный ресторан. Он может немного зарабатывать, но обязательно должен иметь стабильный оборот. И еще, ресторан должен отработать хотя бы семь лет до первого ремонта. Если амортизационный срок заведения не превышает, скажем, два года, его эксплуатация будет не выгодной. Естественно, ресторан должен быть прибыльным. Его прибыльность зависит от цены недвижимости, аренды, размера заведения. Ресторан, который зарабатывает $3 тыс., для меня убыточный. Впрочем, для семьи из трех человек, открывших собственный бизнес, $3 тыс. — вполне нормальная прибыль. Но сетевое заведение не может работать с такой низкой рентабельностью.

С какой суммы можно говорить о нормальной прибыльности ресторана?

— Начиная с $10-12 тыс. и заканчивая $35-40 тыс. в месяц. Сумма зависит от размера заведения. При этом ресторан должен нравиться публике, точнее, лояльность клиентов должна превышать средний уровень.

Как этого добиваетесь?

— О наших ресторанах говорят, что в них можно не только поесть: там есть хорошая музыка, атмосфера, собираются интересные люди, работает квалифицированный персонал, подают прессу, дарят подарки, можно посмотреть новости, футбол... Вообще я считаю, что ресторан — это общественное место, своеобразный маленький театр.

То, что вы перечислили, в большей или меньшей степени есть практически во всех ресторанах. Почему ваши заведения привлекают много клиентов?

— Не знаю. Может, потому что клиенты чувствуют наше искреннее отношение к работе. Мне очень повезло: мое хобби стало бизнесом. Еще с детства мне очень нравилась организация разного рода мероприятий, мы с друзьями устраивали дни рождения, свадьбы, концерты. Позже, после армии, я попал на работу в Интурист. В отеле останавливалось очень много иностранцев, которых, сидя за железным занавесом, мы представляли как толстых богачей в черных цилиндрах с моноклем и сигарой. Но оказалось, что они спортивные, подтянутые, интеллигентные, воспитанные люди, с которыми интересно общаться. Тогда я понял, что нашел свое призвание. Кому-то нравится петь, кому-то — танцевать, кому-то — делать самолетики. А я строю рестораны. Сейчас Козырная карта — это симбиоз 12-ти отдельных сетей со своей бухгалтерией, юристами, офисами и стратегиями развития... Как княжества в Древней Руси.

В одном из интервью вы говорили, что даете топ-менеджерам полную свободу при принятии решений. Не возникало из-за этого проблем?

— Бывало, но очень редко. Обычная ситуация, когда топ-менеджер, не просчитав все как следует, не посоветовавшись со специалистами, вкладывает деньги в неперспективный проект, который оборачивается слишком долго: срок окупаемости превращает инвестиции в пыль. За это управленец должен нести ответственность.

Уже были такие случаи?

— Ни одного.

Что, совсем не воруют?

— Воруют. Я всегда говорил о том, что не могут в ресторане не воровать. Воровство персонала происходит только при попустительстве руководства: рыба всегда гниет с головы. Если командование дает такую возможность, персонал ею пользуется. Но у нас воруют гораздо меньше, чем в других заведениях, потому что мы выстроили, точнее, выстрадали систему контроля. Это компьютерная программа, включающая 10 контрольных точек, своеобразных индикаторов, по которым мы делаем выводы о состоянии дел. Если хотя бы один индикатор срабатывает, сразу посылаем в этот ресторан шоковую проверку. Если проверка что-нибудь накопает...

...прибегают люди в масках, автоматчики...

— Хуже. Интеллигентные женщины-бухгалтеры в очках.

По слухам, официанты ваших ресторанов доплачивают заведению 60 грн в день из своих чаевых.

— Я не имею такой информации. Знаю только, что в некоторых очень популярных ресторанах, куда ходят платежеспособные клиенты, официантам не выплачивают зарплату, потому что они получают весомые чаевые, около $1,5 тыс в месяц. Поэтому небольшая фиксированная ставка не повлияет на качество их работы.

Таким образом вы побуждаете официантов лучше обслуживать клиентов?

— Не совсем. Просто раньше чаевые собирались в одну «банку», чтобы разделить их на весь персонал: барменов, поваров, посудомоек. Не все же сотрудники имеют доступ к клиенту. Сегодня же официанты ни с кем не делятся. Зато деньги, которые им не доплачивают, прибавляются к зарплате остального персонала, чтобы уравнять шансы всех сотрудников.

А как же отчисления в Пенсионный фонд, какая пенсия будет у ваших официантов?

— С этим все в порядке, у официантов есть какая-то номинальная зарплата.

Ваши сотрудники понимают, что у них может быть минимальная пенсия?

— Я считаю, что пока у нас хромает законодательство и пенсионные отчисления используются не по назначению, об этом глупо говорить. Наша компания платит государству достаточно большие налоги. Но я не уверен, что эти деньги не выбрасываются на ветер, точнее, не изымаются каким-то Васей из бюджета на собственные нужды. Никто же реально не проверяет его использование. Когда власть в стране переходит из рук в руки, белые сменяют красных, и те и другие воруют, я не могу нести ответственность за государство. Я отвечаю только за себя и своих людей. А у нас в компании с социалом все очень хорошо: работают и жилищные, и здравоохранительные программы.

Друг в беде не бросит

Как удалось открыть пять ресторанов в Нью-Йорке?

— Очень просто. Их открыл мой друг Алик, один из топ-менеджеров Козырной карты, который живет в США уже около 20 лет.

Зачем ему делиться с вами прибылью?

— Он и не делится прибылью. В нашей сети работают заведения, в прибыли которых мы не участвуем. Например, Тампопо Маргариты Сичкарь или недавно открывшийся ресторан Angel Ани Лорак.

Какой в этом смысл?

— Я просто помогаю Каролине (так зовут Ани Лорак. — Ред.) раскрутить ресторан, вывести его на арену. Мы очень давно с ней дружим.

Меценатством занялись?

— Для меня меценатство — это помощь бедным. Но не в этом дело. В Киеве есть группа людей, которые давно друг друга знают и помогают друг другу. Я уверен, если мне понадобится помощь Ани Лорак, она с удовольствием отработает концерт. И не из-за того, что я сделал ей ресторан.

Как вы могли помочь Алику из Нью-Йорка, находясь в Украине?

— Мы передали ему рецептуру, технологические карты, направили в его заведения поваров, квалифицированный персонал.

И все-таки, зачем вам все это?

— Затем, что в нашей стране ничего кроме отношений не осталось. Как-то один из самых популярных московских рестораторов Андрей Делос, друг г-на Роднянского и Кости Эрнста, попросил нас помочь сделать украинский ресторан в Москве. Мы отправили к нему шеф-повара, который за два месяца научил персонал готовить украинские блюда, прислали продукты, показали закупщику, где в Украине лучше покупать кровянку, сало... Просто есть такое понятие, как взаимопомощь. Когда же мне нужна была помощь ОРТ, парни оказали мне такую услугу, которую, уверяю вас, невозможно оценить деньгами. Эфир на ОРТ стоит безумных денег. Они же вообще не говорили о деньгах. И если они еще раз ко мне обратятся, я точно так же поступлю.

Имей сто друзей...

— Не друзей, а единомышленников и людей порядочных. Если бизнесмен продержался более 10 лет на рынке, не был уличен ни в каких аферах, авантюрах и посторонние люди доверяют ему свои деньги, уверяю вас, это порядочный человек.

А как же поговорка «есть только одна вещь в мире, которая стоит дешевле выеденного яйца — уже оказанная услуга»?

— Я одалживаю денег ровно столько, сколько могу подарить. Точно так же с услугами. Оказываю только те услуги, которые могу подарить. В будущем «подарки» могут сыграть какую-то роль. Явно не отрицательную.

Вы делаете ставку на эти подарки?

— Нет, такие вещи не просчитываются. Конечно, сейчас мы продумываем стратегию развития. Собирается совет директоров — 17 лучших управленцев, и начинается мозговой штурм по какой-то проблеме. В итоге дискуссии, которая может длиться до 8 часов, мы приходим к истине. Это очень сильная технология, которая основана на потенциале команды.

Как мотивируете команду? Как побуждаете управленца, у которого есть статус и высокая зарплата, к очередным достижениям?

— Это большая проблема, но мы стараемся придумывать способы поощрений менеджеров. Например, отправляем их на повышение.

Куда уж выше?

— У нас колоссальное количество мест для повышения: компания развивается в геометрической прогрессии. Все же основными стимулами для управленцев остаются деньги и стабильность.

Но эти пряники у топов уже есть.

— Полагаете, если менеджер зарабатывает EUR10 тыс. в месяц, он считает эту сумму достаточной? Заблуждаетесь. Недавно ко мне зашел один из топов, с которым мы начинали бизнес (в то время он зарабатывал $3 тыс. в месяц, а сейчас его акции приносят более $80 тыс.), и сказал мне: «Андрюша, посоветуй, как уйти от этой беспробудной бедности? Надо что-то с этим делать!». Уверяю вас, нет предела прекрасному. У обеспеченных людей возникают другие запросы. К примеру, сегодня яхтсмен понимает, что на своей яхте стоимостью $100 тыс. он может идти только в Керчь, а чтобы совершить круиз до Испании, понадобится судно за $400 тыс.

За что повышаете зарплату топам?

— У нас нет среди них зарплатников, все в доле: управленцы высокого ранга сами себе зарабатывают.

У каждого человека есть потолок возможностей на определенной должности. Что делаете, когда менеджер в него упирается?

— Помните, раньше говорили: приезжайте в институт Сербского, там расколют любого сумасшедшего. Так вот, пусть менеджер приходит ко мне, и я расколю: настрою его на другое направление бизнеса. Я — настройщик «пианино», не играю на инструменте, зато хорошо настраиваю: тестирую возможности человека, консультирую, как себя вести на рынке, ставлю бизнес, присматриваю за развитием, что-то подсказываю, то есть как тренер, веду спортсмена к медали. Конечно, не бесплатно — за 20% будущего бизнеса.

А что делаете, если менеджер теряет интерес к работе?

— Отправляю отдыхать, скажем, на год.

Кто его заменяет?

— Каждый управленец компании обязан в процессе работы подобрать себе минимум двух человек, которые будут дышать ему в спину. К тому же, у нас постоянно происходят ротации: на время отпуска топа на его место заступает менеджер из другого направления.

Но поскольку подразделения на хозрасчете, командующий может сделать себя незаменимым?

— Может. Некоторые этого и стараются добиться, но у них ничего не получается, потому что им в затылок дышат замы. Мы проводим ротации на уровне заместителей директоров. Если видим, что какой-то директор вырастил слабого зама, помощника отправляем учиться, а на его место присылаем толковых ребят. Может, и директора подучат.

Где ищете кадры? Сейчас многие собственники бизнесов сетуют на дефицит толковых управленцев.

— У меня та же проблема. Сейчас в компании около 60 вакансий.

Часто менеджеры уходят навсегда?

— Мы еще такого не переживали. Думаю, я первый кандидат. Устал: 20 лет в тусовках. За прошлый год провели более 630 разных акций, вечеринок. Сейчас я пытаюсь не ходить на мероприятия. Когда вижу много людей, хочется спрятаться, чтобы меня никто не видел. Ничего страшного не происходит, просто подходит 200 приятных людей и начинают общаться. И ты должен 200 раз поддержать беседу, чтобы не обидеть человека. Говорят, богатые люди горды и недоступны, потому что у них на голове корона. На самом деле, это просто вынужденная самозащита.

Недавно пытался отдохнуть. В компании заведено, что весь топ-менеджмент два раза в год — весной и осенью — выезжает на месяц на спортивные сборы в Прохоровку, где мы плаваем, катаемся на лодках, ездим на велосипедах, сидим на диете, проходим курс витаминной терапии и т. п. Так вот, находясь две недели на даче, я не мог начать заниматься спортом: телефон не замолкал. Не могу себе позволить его отключить: проекты же идут. Вроде бы ничего страшного, поговорил с человеком две минуты. Но когда ответил на 100 звонков, можешь только лечь и смотреть в потолок. Получается, я становлюсь заложником самого себя. Сейчас ищу себе замену. Всех пугаю, что в 40 лет ухожу на пенсию. Сейчас мне 39.

Не опасаетесь развала компании?

— Думаю на эту тему. Структуры, работающие внутри Козырной карты, не развалятся, но они могут между собой не дружить. Я же являюсь агентом примирения, неким третейским судьей. Но надеюсь, наши прописанные правила игры смогут заменить внешний авторитарный контроль.

Создается впечатление, что Козырная карта — ваша жизнь, что вы будете делать без нее?

— У меня очень много планов. Хочу обойти на яхте вокруг света. Купил себе две музыкальные группы, буду продвигать ребят. Мне очень интересно этим заниматься: я — бывший музыкант. Также строю пару хороших гостиниц. Мне нравится гостиничный бизнес. Еще мы планируем делать телевизионные продукты, сейчас оговариваем возможности съемки 100-серийного сериала. Хотим купить лицензию и попробовать поработать как продакшен-студия.

Нельзя всем этим заниматься, находясь в бизнесе?

— На самом деле никуда я не денусь от Козырной карты. Просто потихоньку делегирую свои полномочия. Уже около 70% отдал.


Персона

Андрей Задорожный родился в 1967 году в Киеве

Образование: в 2003 году закончил факультет международного менеджмента Академии внешней торговли

Карьера: с 1988 по 1990 год работал барменом в системе Интурист и кафе «Вернисаж», с 1991 года возглавляет компанию «Козырная карта»

Семья: женат, воспитывает двоих детей

Хобби: сон, кино, яхтинг, пешие прогулки, коллекция старых советских автомобилей, дореволюционных музыкальных шкатулок, чашек, рыбалка, дизайн и декор ресторанов, проведение праздников, музыка во всех ее проявлениях

Последняя прочитанная книга: Фредерик Бегбедер «Любовь живет три года»

Чем гордится: командой

За что стыдно: лень, курение, пассивность в спорте

Компания

Первое заведение ресторанной сети «Козырная карта» открыто в 1990 году (до 2001 года компания «Альянс»)

Учредители: Андрей Задорожный, Сергей Предко, Дмитрий Потехов, Дмитрий Галбмиллион, Вадим Козин

В состав входит: более 65 заведений (ресторанов, клубов, казино), кейтеринговая служба «Холидей Сервис», два издательских дома: «Бардо» (развлекательные журналы Zефир, Zефир Ze Смайл, Zефир Дай Just, рекламно-аналитическое издание о недвижимости Rевю Real Estate), «Два Медиа» (журнал Penthouse), интернет-журнал Jet-Set.

Организатор фестиваля ресторанной музыки ДЕЖАВЮ, конкурсов Elite Model Look Украина, Мисс Киев

Динамика годового оборота: 2004 г. — +30%, 2005 г. — +20%

Динамика прибыли: 2004 г. — +20%, 2005 г. — +30%

Количество сотрудников: более 6200 человек

Динамика средней зарплаты сотрудников: 2003 г. — 800 грн, 2004 г. — 1200 грн, 2005 г. — 2000 грн

Вы здесь:
вверх