логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Креатив - «Контракты» №51 Декабрь 2006г.


Расставание с финдиректором

Плохой вариант увольнения финдиректора чреват проверками контрольно-ревизионных органов, утечкой информации о деятельности компании, потерей ключевых сотрудников финансового отдела (могут уйти вслед за своим боссом), ухудшением условий кредитования (если взаимоотношения с банками строились во многом на личных связях финдиректора). Специалисты предлагают несколько способов «подтолкнуть» увольняемого добровольно покинуть свой пост, без последствий для компании.

1. Отправлять финдиректора «в походы» — отсылать организовывать финансовую дисциплину во все дальние филиалы по очереди, мотивируя это тем, что лучше никто не справится. Если «декабрист» сможет наладить работу филиала, это пойдет компании только на пользу. Если нет — будет хороший повод для увольнения. Дополнительный бонус: разъезды финдиректора позволят легально передать обязанности заместителю.

2. Забрать у финдиректора полномочия — право подписи, издания приказов и распоряжений, поощрения и наказания сотрудников. Таким образом финдиректор превратится в статиста, а для амбициозного и заинтересованного в росте сотрудника это невыносимо.

3. Предоставить финдиректору еще ряд полномочий. Например, вменить ему в обязанность управление юридическим отделом, отделом информационных технологий или другими подразделениями. Не выдержав таких нагрузок, финдиректор покинет компанию по собственному желанию.

По суду и следствию

Эффектный, с точки зрения работодателя, способ увольнения нерадивого сотрудника может спровоцировать судебное решение, обязывающее выплатить уволенному компенсацию и восстановить его в должности. «Суд всегда принимает во внимание, что работник юридически не подкован. Поэтому любое несоблюдение формальностей со стороны работодателя толкуется в пользу работника», — объясняет Роман Миненко, адвокат и партнер юридического центра «Эгида» (Россия).

Корпоративные юристы предлагают три сравнительно законных способа увольнения. Самый простой способ — уволить сотрудника за нарушение трудовой дисциплины: появление в нетрезвом виде, разглашение коммерческой тайны, нарушение техники безопасности, неснятое дисциплинарное взыскание или прогул. «За все это можно уволить сразу же», — констатирует Виктория Пятница, руководитель департамента по подбору персонала кадровой компании Manpower CIS. Но чтобы все было законно, нарушение необходимо оформить документально. К примеру, состояние алкогольного опьянения необходимо фиксировать подобно тому, как это делают сотрудники ГАИ — специальным актом, к тому же в присутствии квалифицированного медицинского работника.

Второй способ — провести аттестацию сотрудника и признать его более несоответствующим занимаемой должности в компании. С формальной точки зрения, аттестация — очень сложный и трудоемкий процесс. Работник сравнительно легко может опротестовать аттестационное увольнение в суде, если сможет доказать, что работодатель изменил правила по ходу игры.

Третий способ — изменение штатного расписания компании. К примеру, работник был директором по продажам, потом его должность сократили и создали позицию коммерческого директора. Помимо прежних обязанностей новая должность включает в себя разработку плана развития компании и формирование маркетинговых стратегий. А в таком случае закон обязывает предложить сокращаемому вакантную должность, соответствующую его квалификации.

Разговор по душам

По мнению президента Northern California Human Resources Association Патрисии Стенсбери, увольнение сотрудника, не справившегося со своими обязанностями, дает возможность оценить работу руководства компании. Беседа с уволенными сотрудниками может помочь выявить недостатки системы. Когда приговор вынесен, работники готовы к откровенному разговору, который может быть полезен компании. Анализ сказанного бывшим сотрудником может уберечь менеджеров от дальнейших ошибок и поможет им правильно вести себя с другими коллегами. Рекомендация Стенсбери проста: «Спустя нескольких дней после увольнения провести беседу с уже бывшим сотрудником, причем вести ее должен не тот человек, который был причастен к непосредственному увольнению, а объективно настроенный представитель данной компании».

Добровольно-принудительно

Руслан Ильясов, в прошлом директор по персоналу Альфа-Банка (Россия) рассказал, как он расстался с работником, не желающим добровольно увольняться. Сотрудник регулярно исчезал из офиса и работал спустя рукава. «Сначала я строго с ним поговорил, потом пригрозил увольнением», — вспоминает Ильясов. Однако работать лучше тот не стал. Следующие два месяца сотрудники отдела персонала каждые два часа записывали, где находится работник, когда он приходит и уходит с работы и сколько часов отсутствует на рабочем месте. Сотрудник отказывался писать какие-либо объяснительные, но Ильясов по каждому мелкому нарушению составлял акт. Работнику сначала вынесли выговор, потом строгий выговор, а затем издали приказ о его увольнении.

«Смягчить последствия увольнения может постановка задач на каждый месяц или квартал и обсуждение их с сотрудником, — утверждает психолог-консультант компании «Ассоциация Бизнес Мастерства» Наталья Федюкина. — Во-первых, работа с целями поможет директору принять решение об увольнении. Во-вторых, сотрудник, который не выполнил поставленную задачу, уже подготовлен к отставке. Еще до объявления решения он понимает, что с ним могут расстаться, и даже знает почему», — объяснила Наталья Федюкина.

При подготовке материалов использована информация сайтов klerk.ru,
psycho.ru, osp.ru, setevoi.ru, warning.dp.ua, berator.ru, top-manager.ru

Вы здесь:
вверх