логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Тренинг эффективных пропаж Евгения ПОДГАЙНАЯ - «Контракты» №9 Март 2006г.

Чтобы тренинг не превратился в банальную корпоративную пьянку, компания должна поставить перед консалтером четкие цели, но даже это не гарантирует результат


Чем больше организаций предоставляют услуги бизнес-образования, тем реже попадаются высококачественные образовательные программы и профессиональные тренеры. Сегодня в Украине не менее 400 фирм работает в этой нише. Вместе с тем на специализированных форумах все чаще встречаются отзывы разочарованных слушателей: «Два дня штудировали букварь, а более глубокие вопросы оставались без внимания и ответов. Хотя и в программе тренинга, и даже в его названии значилось: научим от и до, а тренер — просто гуру».

По словам партнера консалтинговой компании ADDWIZE, директора Школы бизнес-тренерского мастерства Руслана Лемещука, проблема украинского рынка тренинговых услуг заключается в его неструктурированности. Требование к развитию сотрудников в компаниях постоянно повышается, вместе с тем растут и требования заказчиков. Казалось бы, эта тенденция должна стимулировать тренинговые компании инвестировать в саморазвитие. Однако пока уровень компетентности тренеров растет гораздо меньшими темпами, чем хотелось бы. На рынке порой анонсируются учебные мероприятия, суть которых противоречит здравому смыслу, например групповой коучинг или тренинг для 100 человек.

Из теоретиков в практики

Анализируя работу украинских тренеров, Руслан Лемещук предлагает условно сегментировать их по моделям поведения и стилям обучения. Тренеры-шоумены умеют отлично работать с участниками тренинга и обеспечивают результат «на эмоциональном уровне». Однако, по отзывам заказчиков, они редко используют системный подход, не обеспечивают внедрение инноваций на практике. Решение этих задач чаще перекладывается на плечи клиента. Шоумены хороши для преодоления отдельных трудностей (решение проблем внутрикорпоративного климата, отношений в организации на уровне межличностного взаимодействия и т. п.). Их энергия и творческий подход к делу могут стать хорошим стимулом для участников тренинга. На рынке бизнес-образования, по мнению партнера ADDWIZE, шоумены составляют не меньше трети от общего числа тренеров.

Тренеры-теоретики утверждают, что для решения задач заказчика не обязательно разбираться в его бизнесе. По их мнению, чтобы, к примеру, обучить искусству продаж, не обязательно самому быть продавцом. Эти тренеры чаще выступают в роли фасилитаторов (помогают группе выявить проблемы и способствуют принятию продуктивного решения), ценность услуг которых для бизнеса выражается в умении систематизировать знания аудитории.

Тренеры-философы, как правило, не опускаются до уровня инструментов и конкретных решений, а сосредотачиваются на философии бизнеса. Они чаще выступают в роли авторитетных специалистов, дающих указания в повелительном наклонении.

Тренеры-практики предлагают системные решения, имеют практический опыт, мыслят категориями бизнеса. Они успешны как бизнес-консультанты и инициаторы изменений в компании. Спрос на таких специалистов постоянно растет, однако пока на рынке их крайне недостаточно. Вместе с тем, по словам Руслана Лемещука, в последнее время многие тренеры-теоретики почти бесплатно идут работать на предприятия, например консультантами совета директоров, чтобы окунуться в проблемы, с которыми компании сталкиваются на практике.

Каждому свое

Управляющий партнер компании корпоративных тренингов «СТС» Ярослава Бутенко, предлагает свою классификацию заказчиков тренингов. К первой группе относятся украинские self made компании, работающие не более 15 лет на рынке. Их представители чаще всего выбирают тренинговые компании по рекомендациям уважаемых собственником или руководителем людей. Главным критерием отбора малых и средних компаний этой группы является предложение тренером мгновенных техник повышения продуктивности и эффективности (набора результативных сотрудников, отслеживания ежедневных результатов работы персонала и т. д.).

Крупные предприятия, наоборот, чаще нацелены на долгосрочное сотрудничество, они нуждаются в системных планах развития сотрудников. «Мудрые крупные компании готовы инвестировать в развитие тренера-партнера, в разработку его новых программ, приглашать на собрания директоров, делиться закрытой информацией, — рассказывает Ярослава Бутенко. — Чаще такие отношения c представителями тренинговых компаний поддерживают гендиректора или собственники. Как правило, это сильные игроки, которые ищут равных себе партнеров во всех сферах деятельности. Они покупают услуги только тех тренеров, профессионализм которых по-настоящему уважают».

Вторая группа клиентов (около 50% от общего числа заказчиков) — традиционные украинские предприятия, созданные до перестройки и насчитывающие более тысячи сотрудников, при выборе тренинговой компании проводят тендеры или приглашают тренеров по рекомендациям. Для них важно, чтобы тренер вписался в бюджет, предложил признанный рынком продукт (показал клиентский лист) и подходил по формальным признакам (образование, опыт работы и т. п.). Вместе с тем, по словам Ярославы Бутенко, в традиционных компаниях в 80% случаев тренера выбирает кадровик, который ориентирован на предоставление качественной услуги «внутреннему клиенту», поэтому зачастую основным критерием отбора становится оценка того, насколько благоприятно воспримут тренера обучаемые и их непосредственный руководитель.

Западные компании, работающие на украинском рынке (третья группа), как правило, ориентированы на долгосрочное сотрудничество и готовы строить партнерские прозрачные отношения с поставщиком тренинговых услуг. В 95% случаев они устраивают тендеры. Причем, в отличие от некоторых компаний, тендеры настоящие, предполагающие скрупулезный отбор не менее чем из десяти тренинговых компаний на протяжении длительного периода (около полугода).

На первом этапе определенную роль играет тендерная документация и презентация. На встрече HR-директор и линейный руководитель тщательно исследуют методики, продукт, интересуются его лицензированием, дабы не подмочить репутацию, работая с ворованными программами, переделанными под авторские тренинги. Далее финалистов презентаций приглашают в assessment center (оценочный центр), где проверяют навыки работы тренера в различных ситуациях. Например, просят провести часть тренинга, при этом эксперты (сотрудники отдела обучения и развития) играют роль трудных участников: ведут себя агрессивно, перебивают, задают большое количество вопросов и т. п.

После этого с победителем заключают партнерские долгосрочные контракты, расписывают план тренингов, программы и бюджет на год. «При этом от тренера требуют постоянно демонстрировать свою компетентность. Показывать, как эта компетентность повышается и какую реальную пользу приносит клиенту», — подчеркивает Ярослава Бутенко.

Главное — результат

По словам Руслана Лемещука, на этапе оценки потребности в тренинговых услугах очень важно, чтобы заказчик четко сформулировал цели и ожидаемые результаты тренинга, предусмотрел, с какими сложностями может столкнуться тренер. Понимание проблем поможет HR-специалисту выбрать тренера, способного с ними справиться. Также у заказчика появится возможность заранее оценить, насколько хорошо тренер владеет предлагаемыми методами и инструментами решения этих проблем.

По мнению директора и тренера компании Publica Наталии Сергиенко, о низком уровне тренинговой компании могут свидетельствовать нечеткие цели и структура программы тренинга, размытая целевая аудитория, не отредактированный текст, наличие грамматических и стилистических ошибок не только в анонсах, но и во время предварительных переговоров (см. Все для всех). Также стоит обратить внимание на избыток в рекламе тренинга узкоспециализированных терминов. «В анонсе должно быть не более 30% незнакомых слов», — говорит Наталия Сергиенко. По этому поводу известный коучер Мерилин Аткинсон как-то сказала: «Если вначале клиента убеждают, что он дурак и ничего не понимает, а потом собираются поднять его на вершину, это плохой знак».

Эффективность тренинга во многом зависит от ведущего. Поэтому анализируя его резюме, прежде всего, стоит обратить внимание на то, с компаниями какого уровня он работал, является ли тренер экспертом в одной узкоспециализированной области или мастером на все руки, предлагающим тренинги на совершенно разные, не связанные между собой темы, например логистика, финансовый менеджмент, продажи и т. д.

Многие HR-специалисты оценивают тренера по рекомендациям, не учитывая при этом, что людям свойственно ошибаться, у каждого свой уровень запросов и стимулы участия в тренинге. «Я не верю рекомендациям, которые предлагают тренинговые компании: никто не предложит вам пообщаться с людьми, имеющими негативные отзывы о тренере, — говорит Руслан Лемещук. — Кстати, у HR-специалистов есть черный список тренинговых компаний. Парадоксально, но в нем много так называемых звездных фирм».

Во время личной встречи с тренером самое время оценить его уровень компетенции, предлагаемый продукт и умение управлять процессом обучения. При анализе продукта специалисты советуют спрашивать у тренеров, как они разрабатывают свои программы, где их берут (в библиотеке, на рынке «Петровка» или из интернета). К слову, ведущие консалтинговые компании разрабатывают программы, используя результаты маркетинговых исследований.

При оценке управления процессом обучения проверяются методы, стили работы на каждом его этапе. «Для некоторых тренеров до сих пор является открытием то, что кроме непосредственного тренинга обучение включает предтренинговую подготовку и послетренинговое сопровождение, без которых эффективность обучения заметно снижается», — уверен Руслан Лемещук.

Не редко на вопрос, готов ли тренер взять на себя ответственность за результативность тренинга, многие не находят, что сказать. Большинство аргументируют свой отказ тем, что результативность зависит от достижения целей самим заказчиком. Но ведь основная задача тренера — научить, как преодолеть сдерживающие факторы, а в период послетренингового сопровождения закрепить полученные знания, умения и навыки. Объясняя низкую результативность, тренеры говорят, что, дескать, у участников не было мотивации к обучению. Но специалисты считают это слабым аргументом. Если мотивации нет, то задача тренера ее создать перед тренингом. О подобных тренингах говорят: «Его эффективность — 15%, и это хорошо». Нет, не хорошо. Значит, стоимость этого тренинга должна быть 15% от суммы, заплаченной за обучение.

4 принципа бизнес-тренинга

ПРОСТО положенный в основу тренинга материал должен быть отобран и структурирован таким образом, чтобы участники тренинга могли без особых сложностей изучить и запомнить информацию, увидеть структуру содержания
ПОНЯТНО материал тренинга должен быть изложен и представлен так, чтобы у его участников сложилось цельное понимание изучаемых моделей и методов; материал должен соответствовать интеллектуальным и профессиональным возможностям аудитории
ПРИМЕНИМО содержание тренинга должно соответствовать профессиональным задачам и полномочиям участников тренинга
ПРОВЕРЯЕМО участники тренинга должны иметь возможность на собственном опыте убедиться в эффективности изучаемых моделей и дать им профессиональную оценку (критерии «интересно», «увлекательно», «весело» и т. п. не принимаются в расчет)
Контракты №9 / 2006


Вы здесь:
вверх