логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Даешь культуру на село! Евгения ПОДГАЙНАЯ - «Контракты» №9 Март 2006г.

Борьба за корпоративные стандарты должна вестись по всем правилам военной науки — особая роль отводится разведмероприятиям и выдержке топ-менеджеров


Ознакомиться с технологией введения корпоративных стандартов корреспонденты Контрактов отправились в один небезынтересный банк, руководство которого уже много месяцев бьется над внедрением корпоративной культуры не только в головном офисе, но и в многочисленных филиалах и отделениях. Топ-менеджеры финучреждения хотят, чтобы рядовой персонал нормально выглядел, был тактичен, лоялен, насквозь пропитан корпоративной культурой и служебным рвением.

Оказалось, что в учебниках по менеджменту описаны далеко не все сложности, которые могут возникнуть в ходе воспитания персонала. С практикой внедрения мы ознакомились, проведя полный рабочий день с заместителем председателя правления банка. Вместе с перепуганными сотрудниками мы получили бесценный опыт.

Культура начинается с...

Исследуемый банк, как и другие активно развивающиеся компании, столкнулся с проблемой низкой поведенческой культуры сотрудников при работе с клиентами. «Хамство для кассира — обязательный атрибут подтверждения его статуса, — шутит заместитель председателя банка, любезно согласившийся быть нашим гидом, — еще год назад мы начали активно заниматься этой проблемой. Очень скоро пришли к выводу, что одним лишь подбором правильных людей, проблему квалифицированного общения с клиентами не решить. Новые сотрудники приходят в компанию со своей философией, стереотипами, манерами и привычками. Мы же стремимся к тому, чтобы наши клиенты встречали качественный и, что немаловажно, единообразный сервис».

Начали с малого — разработали свод корпоративных правил и довели его до сведения сотрудников. Для начала, пять основных стандартов, а именно: нормы отношения к клиенту, приветствия, телефонного разговора, ведения беседы и соблюдения фирменного стиля. К примеру, все сотрудницы обязаны носить клетчатые блузки и галстуки определенного цвета. Таким образом имиджмейкеры добились того, чтобы одежда сотрудников отдаленно напоминала логотип компании.

Однако растиражировать свод правил и сменить одежду явно недостаточно, нужно начать жить новой философией, считает руководство. На следующем этапе специалисты по работе с персоналом провели семинары, на которых сотрудникам доходчиво объяснили, для чего нужны корпоративные правила и каким образом они воплощаются в жизнь, рассказали о динамике развития западных и украинских компаний, руководствующихся подобными программами.

После, на специальных тренингах отработали мельчайшие нюансы выполнения новых правил. В частности, отрепетировали с операционистами выполнение стандарта, регламентирующего последовательность действий, в тех или иных ситуациях. Так, например, если при разговоре с клиентом у сотрудника зазвонил телефон, он должен вежливо прервать диалог с посетителем и ответить на звонок, в строгой последовательности назвав банк, свое имя и пожелав доброго дня. Затем следует узнать, что именно интересует звонящего, уточнить номер его телефона, оговорить время, удобное для исчерпывающего ответа, пообещать перезвонить и вернуться к разговору с клиентом.

Побочные эффекты негласного контроля

Когда руководители отделений убедились, что их подчиненные усвоили новые требования, началось непосредственное внедрение стандартов. В данный момент мониторингом внедрения инноваций занимается супервайзинговая компания, и все сотрудники знают, что раз в месяц, в самое неожиданное время, специально обученные люди осуществляют негласный контроль за их деятельностью. Забегая вперед отметим, что персонал порой пытается вычислить — не является ли тот или иной клиент «разведчиком», что иногда приводит к неадекватным поступкам.

Сотрудники, добросовестно соблюдающие четыре и более стандартов, получают ежемесячную премию в размере 5% от оклада. Кроме материального поощрения, после первого квартала успешной работы по новым правилам у каждого из них есть возможность стать счастливым обладателем особенного значка, по результатам второго — вымпела, а по окончании третьего — стать участником розыгрыша двух беспроцентных кредитов на приобретение автомобиля и трех льготных кредитов на жилье (разумеется, при условии выполнения стандартов в течение 9 месяцев).

Казалось бы, при такой системе мотивации, проблем с внедрением стандартов быть не должно. Однако они появились там, где их никто не ожидал. Значительная часть совещания зампреда и начальника управления по работе с персоналом была посвящена обсуждению ошибок подрядчиков, ведущих скрытое наблюдение за выполнением стандартов. К примеру, контролеры, умудрились «оценить» работу женщины, которая находится в декретном отпуске, а оправдываясь, сослались на то, что сотрудники банка не представляются.

«Допуская такие ошибки, мы даем повод негативно относиться к системе в целом, — подчеркнул наш респондент во время переговоров с коллегами. — Нужно жестко поговорить с подрядчиками. Что значит «не представляются»?! Их задача деликатно вычислить оцениваемого сотрудника, не создавая атмосферу подозрительности. Если в следующем месяце подобное еще раз повторится, с сотрудником придется расставаться».

Выяснилось также, что не все топы фронт-офиса хорошо воспринимают нововведения. «Мы должны быть союзниками с руководителями отделений, — настойчиво продолжал руководитель. — Пока же некоторые из них — наши оппоненты. Поэтому несогласным нужно донести мысль о том, что они должны стать на нашу сторону и настраивать сотрудников на соблюдение требований, изложенных в корпоративных стандартах».

Есть, однако, и положительные результаты: по итогам месяца 14 сотрудников получили премию за выполнение корпоративных правил. Впрочем, если бы банковские служащие не затеяли игру в «шпионов-разведчиков» с наблюдателями, премированных могло быть больше.

В то же время совсем отказаться от проверок и уповать лишь на сознательность сотрудников не совсем правильно. Необученный сотрудник уже за первый месяц работы может нанести немалый вред имиджу компании. Чтобы этого избежать, здесь практикуют и профессиональные тренинги, повышающие уровень квалификации персонала.

Просвещение и лояльность

«Никто не застрахован от увольнения сотрудников, в обучение которых вложены деньги — говорит сопровождавший нас топ-менеджер. — Мы стараемся регулировать текучку кадров нормальными условиями труда и хорошими отношениями в коллективе. Если человек ценен для нас, делаем максимум для того, чтобы ему было комфортно работать в нашем банке».

Дорогостоящие обучающие программы, по его словам, проводятся для лояльных к компании управленцев высокого уровня. Младший и средний персонал банк обучает самостоятельно, поэтому в конечном счете на это тратится не так уж много денег. Здесь понимают, что кто-то из них может уйти, но даже если уволится 5% сотрудников (норма текучки кадров), а остальные при этом станут работать более качественно, нет смысла прекращать обучение персонала.

Чтобы минимизировать затраты, связанные с образованием, для банковских служащих разработано несколько программ материальной мотивации. Например, все фронт-офисы привязаны к своему финансовому результату: каждое отделение ежемесячно получает процент от прибыли, затем эта сумма делится между начальником и сотрудниками в зависимости от вклада каждого. Работники, чьи заработки не зависят от прибыли банка, получают в конце года 13-ю зарплату, которая составляет 30-100% от их оклада (в зависимости от показателей).

Вербовка сторонников

На заседании правления банка, где присутствовали наши корреспонденты, обсуждались вопросы месторасположения новых офисов банковских отделений и календарный план реализации новых продуктов. «В нашем бизнесе очень важно, как выполняются стратегические задачи головного офиса каждым сотрудником фронт-офиса, — поясняет наш гид. — Зачастую в понимании банковских работников продукт — лишь ценовое предложение. На самом деле это понятие гораздо шире. Сейчас, при относительно равных ценовых предложениях, банки могут конкурировать за счет умения правильно определить потребность клиента и помочь ему решить свои проблемы. Однако, так уж исторически сложилось, в банковской сфере сотрудники воспринимают себя только в качестве обслуживающего персонала, задача которого лишь отвечать на запросы клиента. Но каким бы уникальным ни было ценовое предложение, если сотрудник, реализуя продукт, будет концентрироваться только на стандартном ответе клиенту, компания проиграет».

По словам здешнего руководства, обязанность головного офиса — развернуть психологию банковских работников в сторону определения реальной потребности клиента. В этой компании частенько проводят аналогии с визитом к врачу. Плохой специалист лишь выслушает жалобы и пропишет требуемое лекарство, а хороший — пообщается с больным и определит проблемы, о которых пациент, возможно, даже и не подозревал, и, соответственно, предложит более эффективное лечение. Точно также и хороший банковский работник предложит пути устранения проблем клиента и способы оптимизации его бизнеса. Ведь пока очень многие предприниматели не знакомы со всем спектром банковских продуктов. Особенно важна консалтинговая помощь для среднего и малого бизнеса.

Как внедряются корпоративные правила на местах, мы вместе с заместителем председателя отправились выяснять во фронт-офисы. О своих периодических визитах зампред правления никого не предупреждает. Однако, похоже, персонал постоянно находится в боевой готовности. Заприметив нас еще на улице, охранник вытянулся в струнку, банковские служащие подобрались и приветливо заулыбались.

Не исключено, что начальницу отделения № 2 подчиненные называют мамой, так рьяно она их защищала. Оказалось, что наблюдатели оценивали их в то время, когда она отсутствовала в офисе. Вернувшись, выслушала немало негативных отзывов о контролерах: перепутали оцениваемого, устроили неоговоренную ловушку, бросили телефонную трубку в начале разговора, убедившись, что только первый стандарт не выполнен и т. п. Вместе с тем, руководство отделения уверяет, что самый сложный этап внедрения стандартов уже пройден. После проведения тренингов и семинаров сотрудники адекватно реагируют на корпоративные правила и очень стараются их выполнять. «В отделениях, где руководитель принял позицию головного офиса, дело движется быстро», — отметил визитер.

Чтобы по горячим следам анализировать допущенные ошибки с сотрудниками, руководитель отделения просила предоставлять ей оценочные листы (отчеты контролеров) сразу же после проведения наблюдения. Оказалось, что подобные просьбы поступали и от остальных руководителей отделений. Но зампред остался непреклонен: только после подведения итогов месяца. Сотрудники должны знать, что контролеры могут прийти к ним в любой день месяца и не должны расслабляться.

В свою очередь зампред правления попросил настоять на том, чтобы сотрудники прекратили играть в «шпионов-разведчиков». «Концентрируясь на вычислении проверяющих во всех клиентах, сотрудники порой абсолютно неадекватно реагируют на них, — говорит он. — Казалось бы, если вычислил наблюдателя, так старайся сделать как лучше, и тебе поставят хорошую оценку. Однако люди, наоборот, замыкаются и ведут себя неправильно. Особенно в режиме телефонного звонка, когда начинают допрашивать наблюдателя. Первые результаты показали: оценки были бы выше, если бы сотрудники адекватно реагировали на проверяющих». В заключение топ-менеджер еще раз настойчиво попросил успокоить подчиненных и настроить их на позитивное принятие нововведения, пообещав в свою очередь отточить работу с подрядчиками.

К слову, все встречи наш респондент заканчивал четкой постановкой задач для обеих сторон. Управленец, по его мнению, в первую очередь должен уметь организовать коллектив, поставив ему правильные задачи.

В данном случае очень важно точно оценить роль каждого подчиненного в процессе. Прогресс будет наблюдаться только при условии постановки задач, немного превышающих уровень сотрудника. «Иногда берешь людей на работу и поражаешься, как другая компания могла их потерять, — рассказывает зампред. — Выясняется, что причиной ухода стали либо недооцененность (людей очень демотивирует отсутствие возможности полностью реализовать свой потенциал) либо, наоборот, возложенная на них непосильная ноша».

В свою очередь, наш герой старается выстраивать отношения с подчиненными на равных. Благодаря этому, полагает он, человек может чувствовать свою силу, в разумных пределах проявлять инициативу, понимать, что он не просто винтик в механизме. Вместе с тем, подчиненные знают, что к советам начальника лучше прислушиваться. «Когда человек настаивает на совершении ошибки, даю возможность сделать то, что он считает верным и потом убедиться, кто был прав, — поясняет свои методы внушения зампред правления. — После этого второй раз уже никто не спорит».

Контракты №9 / 2006


Вы здесь:
вверх