логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Зубы на полках Евгения ПОДГАЙНАЯ, Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №10 Март 2007г.

Петр Пилипюк вывел свою компанию в лидеры, начав работать на рынке В2В, когда украинский бизнес только зарождался


10 секунд на чтение

Петр Пилипюк, генеральный директор СП ООО «Модерн-Экспо» (Луцк), рассказал Контрактам о том, что:

1) клиенты, знающие чего хотят, идеальны лишь для компаний, стремящихся к стабильности

2) знакомый или хороший парень — не профессия

3) выбирая между лояльным и профессиональным кандидатом, следует отдать предпочтение первому

4) вино за 12 грн, выставленное на элитный стеллаж, выглядит как минимум на 40 грн

Петр Пилипюк начал заниматься бизнесом еще в студенческие годы. Стипендии в 30 рублей не хватало даже на карманные расходы. Поэтому парень быстро научился находить дефицитные товары и их покупателей. К примеру, съездив к родственникам в Белгород, молодой человек обнаружил, что полки магазинов города забиты дециметровыми приставками к телевизорам, которые после открытия частного ТВ, вещавшего на дециметровых волнах, начали пользоваться повышенным спросом в Луцке. Операция по перепродаже электронных устройств прошла успешно. Поэтому, окончив институт в 1993 году, Петр решил продолжить торговое дело: работа по специальности не сулила материального благополучия. Однако вместо того чтобы и дальше торговать дефицитным ширпотребом, Петр вместе с братом создал частное предприятие «Модерн», специализирующееся на продаже торгового оборудования в Луцке.

Неужели в 1994 году был спрос на торговое оборудование?

— Нет, тогда ритейл только начинал развиваться. Но мы были уверены, что торговое оборудование — перспективное направление. Опыт западных коллег показывал, что за ритейлом будущее. Украинские потребители ожидали появления магазинов западного образца, оснащенных по последнему слову техники, и мы решили этому активно способствовать. Киевские партнеры предложили нам заняться дистрибуцией их оборудования. Наши знакомые производили стеклянные кубы, а мы привозили их в Луцк, монтировали и продавали.

Как находили клиентов?

— Вначале обошли множество магазинов, торговые залы которых, по нашему мнению, требовали изменений. Однако магазины не спешили меняться. Тогда мы поняли: нужно предлагать оригинальное оборудование, подчеркивающее дизайн определенного торгового зала. В итоге получили первого клиента, разработав стильные стеллажи для ювелирного магазина.

Кто занимался дизайном?

— Сами. Брали листик в клеточку, масштабировали, чертили эскиз, согласовывали с заказчиком и передавали киевским партнерам. Постепенно мы научились дизайну, сборке, изготовлению оборудования. Через год решили уйти от партнеров и самостоятельно производить стеллажи. Дело в том, что стоимость оборудования, включая транспортировку из Киева и наши наценки, для луцких магазинов была высокой. Чтобы предложить клиентам доступную цену, мы нашли производителей недорогого стекла, начали напрямую закупать у них сырье, открыли небольшой цех в арендованном подвале. Это оправдало себя — количество заказов возросло. Нашими клиентами были косметические, канцелярские, продуктовые магазины. На каждой сделке зарабатывали по $50-100.

Этих денег хватало для развития бизнеса?

— Чтобы дополнительно заработать, мы параллельно открыли мини-фотолабораторию «Кодак», пробовали торговать косметикой, обувью. Но позже — в 1997 году — пришли к выводу, что нужно заниматься чем-то одним. Я хотел сконцентрировать внимание на торговом оборудовании, а брат — на фотобизнесе. В итоге мы разошлись, и я создал компанию «Модерн-Экспо».

Планы были грандиозными, поскольку еще в 1996 году стало очевидно, что торговое оборудование из стекла — лишь 10% от необходимого магазинам. Им нужны прилавки из ДСП, холодильники, манекены, вешалки для одежды, подставки для обуви и тысяча других мелочей. Еще до раздела бизнеса мы нашли перспективного поставщика — польскую компанию Shop & Office.

Как поделили накопленный капитал?

— По-братски: 50 на 50.

Слово и дело

Сложно было выйти на поляков?

— Нет. Мы поехали в Польшу, где обзавелись картой и рекламным каталогом с многообещающим названием «Фирмы Люблина». Посетив 4-5 компаний, оценив их ассортимент, цены и уровень обслуживания, выбрали, как позже оказалось, одну из лучших фирм. Предприятие занималось комплексным обслуживанием магазинов, будучи дистрибьютором польских и зарубежных производителей.

Почему вы не пытались напрямую работать с производителями?

— К нам поступали предложения от итальянских и немецких производителей, но их оборудование в то время было очень дорогим для украинцев. Тогда мы не могли закупать большие партии товара, чтобы получать существенные скидки. К тому же каждый производитель специализировался на определенной группе товаров. Чтобы набрать нужный ассортимент, нам пришлось бы регулярно объезжать не меньше десятка фирм. Зачем тратиться на поездки и доставку, если польская компания предлагает большой ассортимент оборудования по нормальной цене?

С директором Shop & Office у нас быстро завязались хорошие отношения. Хотя во время первой встречи я попытался делать бизнес «чисто по-украински». Выслушав мою тираду a la «дайте нам лучшие цены желательно с отсрочкой платежа, еще бесплатные образцы и каталоги, и было бы неплохо, если бы вы оплатили рекламу, тогда мы будем с вами работать», директор спокойно ответил: «Вы еще и на доллар не продали, а столько требуете. Прежде чем загибать пальцы и перечислять пожелания, нужно вложить деньги в проект». Я согласился на эти условия, и первые полгода мы работали по схеме: заказал — оплатил — забрал.

Когда же польские партнеры убедились, что наши слова не расходятся с делом, предоставили нам отсрочку платежей, помогли создать каталог продукции с ценами. В то время наши украинские коллеги не указывали цены в каталогах, что нередко подрывало доверие к продавцу.

Одних каталогов наверняка было мало. Как привлекали клиентов за пределами Волыни?

— Начали создавать филиалы в других регионах, так как понимали, что клиент не поедет за тридевять земель, чтобы купить десять стеллажей.

Казалось бы, проще и дешевле найти дилеров, чем самим создавать филиалы...

— Вначале мы пытались найти хороших дистрибьюторов в разных регионах страны. Пригласили к сотрудничеству практически все украинские компании, занимавшиеся торговым оборудованием. На наше предложение откликались лишь небольшие фирмы, которые тоже хотели чего-то достичь. Однако мы не получили бы эффекта от сотрудничества с ними. Металлическое оборудование, которым мы стали заниматься, — продукт непростой. Чтобы успешно продавать, в нем нужно хорошо разбираться. Поэтому мы пришли к выводу: чтобы качественно и много продавать, нужно создавать собственную дистрибуцию по всей Украине. Сделали ставку на крупные города, в которых начал динамично развиваться ритейл.

Первый филиал создали в Виннице в 1997 году. Он был открыт знакомыми знакомых, которые жили в этом городе. Но от их услуг нам пришлось отказаться, потому что знакомый парень или хороший человек — не профессия. А нам нужны профессионалы. В дальнейшем филиалы открывали специалисты из Луцка, которые находили на местах персонал, обучали его, развивали продажи.

Где брали специалистов, готовых переехать в другой город?

— Я не доверяю ни рекрутингу, ни хедхантингу, поэтому пошел самым простым путем — предлагал работу бывшим однокурсникам, которые работали в школах, получая копейки.

Как учителя без опыта работы в бизнесе могли решить ваши задачи?

— Я знал, что им будет сложно. Но также знал, что они — умные, порядочные, лояльные ко мне люди. Если бы у меня был выбор между лояльным и профессиональным кандидатом, я бы предпочел первого. Потому что знания и навыки можно привить, а лояльность — нет.

К примеру, я отправил руководить филиалом в Днепропетровске бывшего преподавателя, вначале даже незнающего, что такое факс и как найти транспорт для перевозки оборудования. Но за два часа до отъезда он успел усвоить очень многое. Теперь он один из лучших наших топ-менеджеров. К тому же коллега уезжал управлять филиалом, которым до него руководил очередной знакомый знакомого, доведший бизнес практически до закрытия.

Как находили общий язык с бандитами?

— В нашем бизнесе не работают криминальные авторитеты. Поэтому у нас не было подобных проблем. Но были другие: нам было сложно доказать, что в Украине можно производить качественную продукцию, не уступающую импортной. Но мы это делали.

Как?

— Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому в филиалах мы организовывали небольшие выставки нашей продукции, чтобы клиенты могли увидеть ее не только в каталоге.

Сила притяжения

Когда поляки предложили вам создать совместное предприятие?

— В 1999 году. А с 1997 по 1999-й у нас был период притираний друг к другу. В 1998 году партнеры предложили вместе участвовать в выставке МаРГо (Киев). Они предоставляли образцы, а мы организовывали весь процесс: ввозили, растаможивали, размещали оборудование. Все необходимое сделали качественно и в срок, чем превзошли ожидания партнеров. Оказалось, год назад они на таких же условиях сотрудничали с другой украинской компанией. Однако полякам пришлось самим завозить и монтировать оборудование. Тогда партнеры поняли, что нам можно доверять. Участие в выставке дало результаты — наше оборудование приобрели для нескольких киевских торговых точек. К слову, как-то еще в бытность Модерна наш главный инженер, поспорил со сборщиком на ящик коньяка, что мы все-таки будем продавать оборудование в Киеве. Тогда эта перспектива казалась почти несбыточной мечтой. Сейчас мы реализуем оборудование не только по всей Украине, но и во многих странах мира.

Почему полякам было выгодно создание СП с украинцами?

— Польская компания очень быстро достигла успеха на своем рынке, также она активно продавала оборудование в Беларусь, Россию и Украину. Однако владелец фирмы понимал, что экспорт в эти страны не будет длиться вечно — рано или поздно появятся местные производители, да и границы станут менее прозрачными.

А зачем вам понадобились поляки?

— Мои коллеги тоже спрашивали, зачем объединятся, если нам и так хорошо. Но я убежден — чтобы стать сильнее, надо объединяться. Используя польский опыт, западные технологии и небольшие стартовые инвестиции партнеров, мы сможем достичь большего эффекта. И мы оказались хорошими учениками. А хороший ученик превосходит своего учителя.

Какова ваша доля в созданном бизнесе?

— Устав запрещает разглашать эти данные.

Как прибыль стали делить?

— Говорят, трудно делить шкуру неубитого медведя. По сей день львиная доля прибыли инвестируется в развитие.

А остальное?

— По-братски. (Смеется). Берем ровно столько, сколько необходимо для жизни. Никто из учредителей не тратится на излишества и выпендреж.

Сами с усами

Во что инвестировали прибыль?

— В 2001 году мы решили как можно больше вкладывать в развитие собственного производства. До того времени производили лишь 20% реализуемого оборудования. Мы понимали, что производство позволит исключить затраты, связанные с уплатой пошлин, таможней и транспортировкой, а также, что сможем быстрее реагировать на новые потребности клиентов.

В 2001 году мы арендовали небольшое помещение на недостроенном заводе радиоаппаратуры «Искра» на окраине Луцка, а четыре года назад приобрели акции этого предприятия. С тех пор превращаем заброшенное помещение в современное предприятие. Сегодня наши мощности размещены на 35 тыс. кв. м. К концу года планируем расширить производство еще на 20 тыс. квадратов. Постоянно инвестируем средства в покупку современного оборудования.

Современное — значит дорогое.

— Скупой платит дважды. Как-то я купил в Польше за небольшие деньги старый микроавтобус для перевозки оборудования, но ездил он недолго — отказали тормоза, и я его разбил. После этого случая решил: если буду покупать производственное оборудование, то только лучшее, надежное, качественное. Конечно, цена тоже имеет значение, поэтому мы стараемся найти достаточно аргументов, чтобы продавец предложил нам выгодные условия сделки.

Неужели обходились только собственными средствами?

— Нет. На старте мы вложили около 30% собственного капитала, остальное составляли кредиты. Мы обратились за финансовой поддержкой в польский банк Pekao (ныне UniCredit Bank. — Авт.), который только входил в Украину и предлагал хорошие условия кредитования. Я водил представителей банка по недостроенному заводу без отопления, с протекающей крышей и показывал, где будут стоять станки и наша производственная линия. Они отвечали: «Сложно представить, но мы постараемся». Однако нам удалось убедить банк в том, что проект перспективен. В итоге мы получили одни из самых лучших условий кредитования. Это уникальный случай, когда банкиры поверили на слово. Мы должны были вернуть деньги за три года. Однако, сделав ставку на качественный продукт, погасили кредит за год. Теперь в основном развиваемся за счет собственных средств. Сейчас не меньше 80% реализуемой продукции производим сами.

Почему не сто процентов?

— Мы производим стеллажное и кассовое оборудование, которое нецелесообразно завозить из Польши. А перепродаем продукцию, которая входит в комплексное обслуживание клиентов — тележки, ценники, манекены, а также холодильное и технологическое оборудование. Кроме того, покупаем комплектующие. Например, специальные двигатели для кассовых боксов. Краску для наших изделий приобретаем в Австрии, потому что она лучше производимой в Украине.

Разве это не увеличивает себестоимость?

— Не всегда. Было бы иллюзией считать, что, покупая краску в Австрии, а не в Турции, мы переплачиваем 20%, потому что отходы при использовании турецкого товара составляют не менее 20%. Следовательно, используя дешевые материалы, на выходе получаем ту же цену плюс некачественное покрытие.

Как отражается на конечной стоимости продукции постоянно дорожающий металл?

— Мы пытаемся найти пути оптимизации цены, чтобы сохранить клиентов. Ведь потребители, опираясь на наши цены, планируют собственный бюджет. Для многих клиентов стабильное, прогнозируемое будущее — повод работать с нами, наше конкурентное преимущество. Поэтому мы снижаем себестоимость двумя способами. Во-первых, путем интенсификации труда, используя технологии, заменяемые ручной труд или металлоемкость, либо увеличиваемые скорость производства единицы изделия. К примеру, у нас работает линия, производящая четыре полки сложной конфигурации в минуту, причем из рулона металла, то есть без отходов. Во-вторых, наши инженеры изобретают виды продукции, при которых снижается металлоемкость и энергоемкость.

Также мы создали вспомогательное производство по изготовлению инструментов, штампов, пресс-форм и других приспособлений. Этот ход не типичен для производителей, особенно западных, у которых есть возможность заказать инструменты. Но для нас это вынужденная мера, так как в Украине трудно найти предприятие, которое сможет оперативно реагировать на запросы по изготовлению специальных инструментов высокого качества по хорошим ценам. Зато теперь вспомогательное производство стало нашим дополнительным преимуществом. Приведу один пример.

Как-то к нам приехали представители одной известной табачной компании, выбирающие предприятие, чтобы разместить заказ по производству стеллажей. За 15 минут до презентации оборудования возникла идея встроить в стеллаж толкатель, выдвигающий пачки сигарет по мере их расходования. Если бы мы стали рассказывать и показывать на пальцах, как будет выглядеть и работать толкатель, толку было бы немного. А благодаря вспомогательному производству толкатель был готов через пять минут. Еще через 20 минут мы заключили контракт.

Как прогнозируете, что завтра будет нужно клиенту?

— Чтобы определить, что предложить клиентам, нужно как минимум их услышать. Поэтому мы постоянно с ними общаемся. Это нам позволяет вовремя предложить нужный продукт. Сейчас ритейл стремится к повышению эффективности торговых точек. К примеру, во многих магазинах до сих пор зазор в 3-4 см между товаром и верхней полкой ничем не заполнен, потому что старые конструкции стеллажей не позволяют передвигать полки на несколько сантиметров. Узнав это, мы внедрили новый вариант крепления, с помощью которого можно убирать даже небольшие зазоры. Это нововведение позволяет увеличить выкладку определенных видов товаров до 25%.

Также ритейл уходит от оборудования из ДСП с ограниченным количеством функций: прилавочная торговля себя изживает. Все больше пользуется спросом более долговечное оборудование, сочетающее металл, пластик, алюминий, стекло. К примеру, в Европе неплохо зарекомендовали себя аптеки самообслуживания, для которых необходимы металлические стеллажные системы. Мы прогнозируем, что Украина будет двигаться в этом направлении, поэтому уже сейчас создаем такое оборудование для наших клиентов.

Если раньше ритейл работал с покупателем на уровне товар — цена — оборудование, то сегодня владельцы магазинов интересуются психологией потребителей, задумываются, как правильно развесить ценники, какие цвета и музыка влияют на принятие решения о покупке и т. п. К примеру, вино за 12 грн, выставленное на элитные стеллажи из натурального дерева, будет выглядеть как минимум на 40 грн. Также руководители маркетов задумываются об удобстве работы персонала. Например, если кассиру будет неудобно дотягиваться до компьютера или прятать деньги, он быстро устанет, перестанет улыбаться, в итоге снизится выручка. Поэтому мы совершенствуем устройство кассовых боксов.

Клиенты подают такие идеи?

— Бывает по-разному. Есть клиенты, четко знающие, чего они хотят и заказывающие по каталогу уже разработанное оборудование в определенном количестве.

Это идеальные клиенты?

— Это идеальные клиенты для компаний, которые стремятся к стабильности. Мы же хотим развиваться. Нам интересны клиенты, заставляющие нас думать, искать оптимальные решения именно для их формата торговли. Мы стараемся уходить от шаблона, ищем новые нестандартные подходы.

Оптимистическая симфония

У компании два хозяина. Кто принимает стратегические решения?

— Совместно. Путем мозгового штурма или спора нам удается найти решение, которое устраивает обе стороны. Иногда возникают прения по вопросам, связанным с темпами развития компании. Мы более оптимистично настроены, чем польские коллеги. На Западе прирост оборота компании на 7-10% в год считается хорошим результатом. Мы же, учитывая динамичное развитие рынка, закладываем в план 70% рост. Это настораживает польских коллег. Их опыт показывает, что можно наращивать продажи максимум на 20%. А мы пытаемся доказать, что можно развиваться большими темпами. У них опыт, а у нас интуиция, знание страны, рынка. В итоге в последние годы мы увеличиваем объемы продаж в среднем на 60-70%.

Но бурный рост ритейла уже в прошлом.

— Да. Конечно, проще сделать прыжок в продажах с тысячи до двух тысяч гривен. Гораздо сложнее перейти с 50 млн до 100 млн. Казалось бы, существенной разницы нет, просто умножаем на два. Но ритейл, прирастающий сейчас в среднем на 30%, уже не позволяет делать таких скачков.

Вместе с тем вы по-прежнему планируете 70% рост?

— Мы ставим перед собой достижимые и вместе с тем амбициозные цели. К примеру, сейчас мы запускаем перспективный проект, включающий в себя и строительство новых площадей, и закупку производственной линии, и развитие дистрибуции.

Также увеличиваем экспорт. Сегодня он достигает 20% реализуемой продукции, в течение двух лет планируем поставлять за рубеж до 50% оборудования.

Каким образом?

— Во-первых, в 2006 году мы создали в России компанию «Модерн-Экспо», потому что, находясь в Украине, организовывать продажи в Москве очень сложно. Даже сейчас россияне не хотят напрямую работать с Украиной — в России сложное законодательство, таможенное в том числе, и российские клиенты предпочитают покупать товар уже на территории своей страны.

В московскую компанию тоже направили специалистов из Луцка?

— Да, украинские топы сейчас передают опыт российским коллегам. В России нам было тяжело найти профессиональных и тем более лояльных специалистов, готовых работать в поте лица. Поэтому пошли по пути наставничества — ищем сотрудников, желающих работать и реализовывать свои таланты.

Во-вторых, увеличили экспорт благодаря тому, что в прошлом году начали напрямую продавать оборудование в Беларусь, Литву, Грузию, Казахстан. В данном случае мы активных шагов не предпринимали. После выставки МаРГо к нам обратилось несколько грузинских сетей супермаркетов. Также на нас вышли казахи и белорусы. Главное — быть замеченным на выставке. К примеру, два года назад, чтобы привлечь внимание потенциальных клиентов к нашему небольшому стенду на МаРГо, наши дизайнеры и конструкторы сделали шестиметровую копию Эйфелевой башни. Стенд был оформлен, как французский бульвар, играл аккордеон, разливали французское шампанское, угощали круассанами. Мы достигли поставленной цели — клиенты до сих пор помнят наш стенд. Кстати, через некоторое время у нас заказали десять башен и отправили их в Нидерланды. А позже нидерландские предприниматели купили еще тысячу штук.


Персона

Петр Пилипюк родился в 1971 году в Винницкой области.

Образование: в 1993 году окончил географический факультет Луцкого педагогического института.

Карьера:

с 1994 года — заместитель директора частного предприятия «Модерн».

С 1997 года — генеральный директор компании СП ООО «Модерн-Экспо»

Семья: женат, воспитывает сына и дочь.

Хобби: виндсерфинг.

Последняя прочитанная книга: Д. Энрайт «Уинстон Черчилль: цитаты, остроты и афоризмы».

Чем гордится: созданием компании «Модерн-Экспо».

За что стыдно: за то, что уделяет недостаточно времени семье и здоровью.

Компания

Совместное украинско-польское ООО «Модерн-Экспо» создано в феврале 1997 года.

В состав входит: компании «Модерн-Экспо» (Украина, Россия), Shop & Office Group (Польша), дизайнерская студия Greenhouse

Количество сотрудников: 867

Вы здесь:
вверх