логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Водные процедуры Елена СТРУК - «Контракты» №11 Март 2007г.

Украинские производители минеральных вод завоевали рынок, продав свои активы российско-грузинскому холдингу


Совладелец IDS Group Николай Кмить
Природная вода не может быть дешевой
фото Светланы СКРЯБИНОЙ
Еще два года назад Николай Кмить руководил семейным бизнесом — скромной, по украинским меркам, компанией по производству и разливу минеральной воды в Моршине. Cейчас Кмить — топ-менеджер и совладелец крупного отечественного холдинга IDS Group, куда вошло его предприятие.

Сам бизнесмен ностальгирует по былым временам: «С финансовой точки зрения слияние себя оправдало. Однако до сих пор не удается свыкнуться с тем, что решения принимаются медленнее, чем раньше, любую инициативу нужно согласовывать еще с несколькими акционерами. Семейные фирмы имеют больше возможностей реализовывать рискованные и неординарные идеи, мгновенно перестраиваться, если того потребует ситуация», — говорит Кмить.

IDS Group, превратившись в крупный холдинг, не избежал типичной проблемы больших корпораций — увеличения сроков принятия решений. Впрочем, этот недостаток с лихвой компенсирует позиция лидера на украинском рынке минеральных вод. По расчетам AC Nielsen Ukrainе, к концу 2006 года компания занимала 26% рынка в денежном выражении и 20% — в натуральном.

Обыкновенная история

Бизнес-карьера Николая Кмитя началась в 1994 году, когда предприниматель стал президентом и одним из 8 учредителей тернопольской компании «Инвестцентр». Региональная фирма занималась оптовыми продажами фарфоровой посуды и керамических изделий украинского производства в России, а также снабжала отечественные предприятия химическим сырьем. «Торговля приносила сверхприбыли, операции с торговой наценкой менее 100% даже не рассматривались», — вспоминает Кмить. Однако со временем взгляды партнеров на развитие бизнеса разошлись. Идея Кмитя заняться производством — бизнесом, в те времена менее рентабельным, чем торговля, — не нашла поддержки у других акционеров. Кмить остался акционером Инвестцентра, однако пост президента компании он вынужден был оставить, отправившись в свободное плавание.

Пьющая нация

Кмить с партнером Всеволодом Биласом взялся сразу за несколько бизнес-направлений: открыл цех по производству макаронных изделий, затем — подсолнечного масла и запланировал выпуск бутилированной минеральной воды. Но на реализацию всех замыслов не хватало ни человеческих, ни финансовых ресурсов: бизнесмену пришлось сконцентрироваться на одном направлении. «Масса талантливых предпринимателей распыляют свое внимание сразу на несколько проектов. Как правило, вроде везде у них неплохо получается, но и сказать, что очень хорошо, тоже нельзя. Надо выбирать направление, которое сделает твою компанию первой», — уверен Кмить.

Приоритетным для себя предприниматель счел производство минеральных вод. Открывать предприятие собирались в Моршине, курортном городе, славившемся своими минеральными источниками. Но уже на первом этапе партнерам пришлось столкнуться с трудностями. Тернопольская фирма к 1997 году обанкротилась, Кмить потерял все деньги, которые предполагал инвестировать в новое предприятие. «Первое банкротство научило меня тому, что между знаниями и успешностью в бизнесе нет прямой связи, если люди не понимают куда идут», — вспоминает бизнесмен.

Украинцы предпочитают воду с газом

Кмить учел ошибку, организовывая новую компанию. «Мы определили, что движущей силой нового бизнеса будут продажи. Если сможем продавать, то и с производством проблем не будет», — рассказывает предприниматель. В 1995 году был запущен первый цех площадью 300 кв. м. Линию по разливу воды, дающую 300 бутылок в час, купили и установили за $30 тыс., которые Кмитю и его партнеру одолжили родственники. А в 1996 году открылся, точнее, был зарегистрирован, Моршинский завод минеральных вод «Оскар». Источник, на разработку которого компания получила лицензию, — один из крупнейших в Европе. Сейчас он позволяет добывать 1,2-1,3 млн литров воды в день, но потенциально можно увеличить добычу до 2 млн л. Такими же запасами минвод располагает и французская компания Perrier — один из лидеров европейского рынка бутилированной воды.

Водная монополия

К моменту появления первых партий Моршинской воды крупнейшим игроком отечественного рынка считался Миргородский завод минеральных вод. Продукцией завода торговала компания «Индустриальные и дистрибуционные системы» (ИДС), занимавшаяся оптовыми продажами в сегменте FMCG (товаров широкого потребления). Учредителями ИДС были бывшие менеджеры транснациональных корпораций: Виктор Зайченко и Александр Дебчинский (имевшие опыт работы в PepsiCo), Марианна Глотова из компании «Дункан» (представитель Philip Morris). Сбыт продукции ИДС был организован по принципу прямой дистрибуции — по такой системе работают Coca-Cola и PepsiСо.

ИДС классически подошла к организации сбыта, открывая собственные филиалы только в городах-миллионниках. Моршинское предприятие стремилось создать филиалы в каждом крупном городе, вплоть до населенных пунктов с населением в 200-300 тыс. человек.

Однако, несмотря на различие методов организации и развития бизнеса, обе компании в итоге оказались под одной крышей. Самым громким событием 2004 года на украинском рынке безалкогольных напитков стало слияние Моршинского и Миргородского заводов минеральных вод и их дистрибьюторов — компании «Нова» и ИДС — в единый холдинг IDS Group. Объемы продаж нового игрока превысили 192 млн л, а доля в сегменте бутилированных вод составила 18%. Владельцем контрольного пакета IDS Group стал международный холдинг GG & MW/IDS Group, выпускающий Боржоми.

Катализатором объединения была инвестиционная фирма Salford, созданная бывшим управляющим директором Альфа-Банка Евгением Иоффе. По одной из версий, Salford управляет активами Бадри Патаркацишвили, бизнес-партнера одиозного бизнесмена Бориса Березовского. Консолидировать активы в водном бизнесе Salford начала в 2002 году с покупки доли в грузинской компании GG & MW. Спустя год к GG & MW присоединился первый украинский актив — компания ИДС.

«Тогда мы находились в поисках стратегического инвестора, заинтересованного в долгосрочном развитии бизнеса. Предложений поступило много (в том числе и от Coca-Cola. — Прим. Контрактов), но мы отдали предпочтение Salford. В состав компании уже входила GG & MW, а это открывало перспективы выхода на российский рынок, где у грузинской компании была налажена мощная дистрибьюторская сеть», — объясняет причины слияния экс-менеджер ИДС Марианна Глотова, ныне директор по маркетингу GG & MW/IDS Group.

Став управляющей компанией ИДС, Salford первым делом провела ее реструктуризацию, после чего украинская компания отказалась от продажи пива, сконцентрировавшись на продвижении продукции Миргородского завода. Альянс грузинской и украинской компаний позволял им улучшить дистрибуцию своих марок за счет совместного использования сбытовых сетей. К тому же ИДС соблазнила возможность стать эксклюзивным продавцом Боржоми в Украине. Но, заполучив международный бренд, компания столкнулась с проблемой. В России Боржоми позиционировалась как «вода для здоровья», в Украине эту территорию уже занимала Миргородская. Чтобы избежать конкуренции между сроднившимися торговыми марками, Боржоми для Украины перепозиционировали в воду премиум-сегмента.

Последние приобретения Salford в Украине — Моршинский завод минеральных вод «Оскар» и его дистрибьютор, компания «Нова». В отличие от Миргородской продажи Моршинской воды ежегодно увеличивались на 100%, что подогревало интерес инвесткомпаний к бизнесу Кмитя. Сначала его собственники не думали расставаться с предприятием. «Наш плюс был в стратегичности. Венчурному же капиталу неинтересно думать на десятилетия вперед, для них важно выжать из бизнеса все и сегодня», — говорит Николай Кмить.

Минус компании — постоянная нехватка средств. Борьба за узнаваемость бренда на рынке требовала немалых финансовых вливаний. Приходилось поддерживать рост продаж и при этом содержать массу убыточных филиалов, из-за чего кредиторская задолженность постоянно увеличивалась. Ежегодно компания тратила около $1 млн на развитие дистрибьюторской сети и PR. При этом производство не успевало за сбытом: мощности по разливу воды росли в среднем на 40% в год, тогда как продажи — на 100%.

Мысль об IPO Кмить и сотоварищи отмели сразу. «Годовой оборот компании — около $10 млн, продавать акции на бирже имеет смысл, если ежегодная выручка составляет не менее $100 млн», — объясняет Кмить. Выходом из ситуации предприниматель посчитал слияние с более крупным игроком рынка, приход которого обеспечил бы необходимую финансовую подпитку предприятию. Наиболее выгодным показался вариант объединения с ИДС, которая в то время тоже искала стратегического партнера среди украинских компаний. Выбор ИДС, в свою очередь, пал на Моршинское предприятие, быстро завоевывавшее сегмент столовой низкоминерализированной природной воды, чем не могла похвастаться ИДС.

Идеальный портфель

Учитывая высокий процент неудач при слияниях и поглощениях, акционеры компаний готовились к худшему сценарию развития событий. После завершения слияния задачей-минимум было сохранение доходов компаний на прежнем уровне. С этим, по словам Николая Кмитя, IDS Group справилась, продолжив наращивать объемы продаж. Если до интеграции в 2004 году предприятия суммарно продали около 192,4 млн л минеральной воды, то в 2005 году объединенная компания реализовала 257,7 млн л, а в 2006-м — 291,3 млн л.

«Никакого каннибализма при объединении Моршинского и Миргородского заводов не было. Миргородский производитель лидировал в сегменте газированной воды, а Моршинский — негазированной», — уверяет Николай Кмить. Слияние двух компаний и их сетей привело к выравниванию продаж и более равномерному покрытию рынка: Миргородская была лучше представлена в центральных и восточных областях, а Моршинская — в западных.

Момент для объединения был выбран удачно, считает Светлана Дрыгуш, аналитик инвесткомпании «Ренессанс Капитал»: «Рынок пока свободен. На нем работает множество мелких производителей, а в результате слияния появился лидер, которого наверняка непросто будет потеснить даже крупным иностранным игрокам».

Впрочем, последние на украинский рынок не спешат. К примеру, Nestle, зарекомендовавшаяся в Украине на кондитерском и пищевом рынках, пока не представлена в сегменте минеральных вод. Хотя в России швейцарская корпорация не без успеха продвигает локальный бренд «Святой источник». PepsiCo тоже не спешит выводить на украинский рынок питьевую воду Aqua Minerale. По словам начальника отдела маркетинга рынка напитков компании «Оболонь» Павла Шевчука, транснациональным корпорациям невыгодно продавать в Украине питьевую воду из-за ее низкой стоимости: «У нас вода продается по 1,51 грн за л, тогда как в Европе — EUR1 за л. Украинский покупатель еще как минимум ближайшие 5-6 лет не будет готов покупать воду по европейским ценам».

В 2005 году портфель торговых марок ИДС пополнился одной из самых популярных в Украине (и что не менее важно — известной в России) минводой «Трускавецкая». В том же году у топ-менеджмента холдинга возникла идея консолидировать в своих руках водный бренд, который использовали 6 отечественных производителей. IDS Group начала скупать других производителей Трускавецкой. Первое приобретение — небольшая фирма с далеким от рынка минвод названием «Львов-Автозапчасти», следующими покупками были компании «Аквариус» и «Анна Г». Однако собственники еще двух компаний-производителей Трускавецкой — «Аква Эко» и Т. С. Б — продавать свой бизнес не захотели.

Ограничитель скорости

Хотя акционеры и управленцы холдинга в один голос утверждают, что объединение оправдало себя, всех поставленных целей достичь не удалось. Например, два года назад топ-менеджмент прогнозировал, что в 2007-м доля рынка IDS Group составит 30% — на деле получилось 26%.

Одним из основных сдерживающих факторов развития бизнеса остается производство. Как считает Николай Кмить, после слияния топ-менеджмент холдинга слишком поздно принял решение инвестировать в расширение мощностей. «Для принятия решения понадобилось целых 8 месяцев, — заявил бизнесмен. — Как предприниматель могу сказать, что такие вопросы можно решить за два дня».

За вхождение в состав международной группы IDS Group расплатилась длительной процедурой утверждения решений. По словам Кмитя, сложнее всего было привыкнуть к тому, что топ-менеджер компании не обладает неограниченными полномочиями, а совет директоров холдинга может не поддержать все его инициативы. Одно из первых предложений Кмитя, которое было отклонено, — как раз покупка линии для расширения производства. Два года назад топ-менеджеры холдинга посчитали несолидным устанавливать бэушную линию.

Большие деньги в производство — EUR9,5 млн — IDS Group инвестировала только в 2006 году. Около половины из этих средств компания направила на приобретение для Миргородского завода новой линии по разливу минеральной воды мощностью 24 тыс. бутылок в час. В 2007-м холдинг планирует запустить новый завод по производству минеральных вод в Моршине — вблизи от действующего завода «Оскар», который собственники холдинга намерены закрыть. Общий объем инвестиций в проект оценивается в $15 млн. Производственные мощности нового предприятия рассчитаны на выпуск 1 млн л воды в день, тогда как действующий Моршинский завод выпускает 500 тыс. л воды в день.

С расширением производства IDS Group будет вынужден больше вкладывать в маркетинг. Логистика отойдет на второй план. «Рынок ежегодно увеличивается на 25%, и, чтобы не потерять динамику развития, компании нужно больше усилий направить на маркетинг и продвижение продукции. Нельзя выигрывать только на знании марки, ее нужно поддерживать еще и маркетинговыми инструментами, — рассказывает Светлана Дрыгуш». К примеру, благодаря активным рекламным кампаниям Coca-Cola в прошлом году отвоевала дополнительные 1,6% рынка, в то время как IDS Group — всего 0,1%.

По прогнозам Ренессанс Капитал Украина, операторы рынка бутилированной воды будут тратить все больше денег на маркетинговые коммуникации. Ведь темпы роста рынка в прошлом году замедлились, составив 17%, против 24% в 2005 году. В то же время медиаинвестиции в этом сегменте возросли на 43%, перевалив за $4 млн.

Натуральный обмен

Рост производственных мощностей вызван еще и необходимостью увеличения поставок украинской минеральной воды на российский рынок. В мае 2006 года Роспотребнадзор запретил продажу Боржоми на территории России. GG & MW, реализующая на рынке РФ 60% произведенной воды, перенаправила партии Боржоми в Украину, Казахстан, Азербайджан, Прибалтику. Вместо грузинской воды, на российской рынок потекла Миргородская. Переориентация экспортных потоков не компенсировала потерь от снижения продаж, однако, по крайней мере, позволила избежать убытков. Отчасти из-за увеличения поставок Миргородской в Россию доля этой торговой марки на украинском рынке в 2006 году снизилась до 14,6% с 16,8%. Падение продаж Миргородской восполнили за счет увеличения реализации Моршинской.

В этом году IDS Group планирует увеличить свое присутствие на российском рынке вдвое. В 2006-м доля украинских ТМ холдинга составляла 0,2% (по объемам в литрах), в 2007 году, планируют в IDS Group, она достигнет 0,5%, или 12 млн л. «Продажи Миргородской хорошо растут в регионах России. В Москве полка перегружена, и, чтобы обратить на себя внимание, нужны огромные маркетинговые бюджеты», — объясняет директор по маркетингу GG & MW/IDS Group Марианна Глотова.

Кроме Миргородской, холдинг планирует вывести на российский рынок Трускавецкую. И хотя бренды украинской минеральной воды малознакомы местным потребителям, жизнь холдингу должна облегчить налаженная дистрибьюторская сеть Боржоми. Правда, Роспотребнадзор при желании может найти отклонения от норм не только в грузинской, но и в украинской минералке. На этот случай у GG & MW уже припасен запасной вариант. В прошлом году группа приобрела у Мострансгаза, одной из дочерних структур Газпрома, компанию «Эдельвейс Л» (торговые марки «Эдель» и «Эдельвейс»), которая входит в 20 крупнейших российских производителей минеральных вод.

Динамика продаж торговых марок IDS Group, млн л
Торговые марки
2003
2004
2005
2006
Миргородская 66,5 79,8 99,1 106,2
Моршинская 43,2 62,2 88,2 126
Боржоми   2,1 4,5 13,6
Трускавецкая     2,5 7,7
По данным IDS Group

Лидеры рынка бутилированной воды*
 
2003
2004
2005
2006
IDS Group 15,8 18 20,4 20,1
Coca-Cola 5,5 6,3 7,7 9,2
Эрлан 4,3 6,4 7 6,6
Оболонь 7,2 5,7 5,1 5,2
Росинка 3,8 3,5 4 3,7
Царичанский завод 2 3,8 3,3 2,6
Свалявский завод 2,1 2,2 2,5 2,6
Malbi-Rainford 1,1 1,6 1,9 2,6
Березовский завод 1,2 1,6 2,1 2,1
Изумруд 3,5 3,1 2,5 2,1
Другие 53,5 48,3 43,7 43
* По объемам продаж в литрах
По данным ACNielsen Ukraine

Как работать с IDS Group

Все вопросы, связанные со стратегическим развитием холдинга (инвестиции в покупку компаний, оборудования, развитие маркетинга и сбыт), согласовываются с советом директоров IDS Group, председателем которого является генеральный директор GG & MW/IDS Group Жак Флюри. Ключевое лицо украинского холдинга — Николай Кмить, член совета директоров холдинга.

Вопросами организации сбыта занимается директор по продажам Ян Громыко. «Если локальный дистрибьютор заинтересован в сотрудничестве с компанией, он обращается к региональному менеджеру IDS Group, — делится опытом директор по продажам компании «Эллада» (Севастополь) Руслан Трактин. — Региональный менеджер собирает информацию о фирме и передает ее директору по продажам холдинга, который и принимает окончательное решение».


Структура активов IDS Group

Дистрибуция

• Компания «Индустриальные дистрибуционные системы» (Киев)

• Компания «Нова» (Львовская обл.)

Производство

• Миргородский завод минеральных вод (Полтавская обл.): ТМ «Миргородская», ТМ «Сорочинская», ТМ «Аляска», ТМ «Старый Миргород»

• Моршинский завод минеральных вод «Оскар» (Львовская обл.): ТМ «Моршинская»

• Фирма «Львов-Автозапчасти» (Львовская область): ТМ «Трускавецька оригінальна»

• Компания «Аквариус»: ТМ «Трускавецька кришталева»

• Компания «Анна Г»: ТМ «Трускавецька заповідна»


Чужой опыт

Супербабушки

Компанию Georgian Glass & Mineral Water (GG & MW) создали в 1995 году грузинские бизнесмены Мамука Хазарадзе и Бадри Джапаридзе. Купив в процессе приватизации два завода минеральных вод в долине Боржоми и получив в 1997 году эксклюзивную лицензию на разработку источников Боржоми, они начали экспансию на российский рынок, возродив один из самых популярных брендов Советского Союза.

В середине 90-х два завода выпускали не более 5 млн бутылок Боржоми в год. Для сравнения, во времена СССР заводы разливали около 400 млн бутылок минеральной воды. Для реализации своих амбициозных планов по завоеванию России предприниматели пригласили команду иностранных менеджеров во главе с французом Жаком Флюри. В качестве инвесторов в проект привлекли Европейский банк реконструкции и развития, Международную финансовую корпорацию, таким образом компания модернизировала предприятия и пополнила оборотный капитал.

Поставив первые партии Боржоми на рынок РФ, Мамука Хазарадзе и Бадри Джапаридзе поняли: бороться придется не столько с другими водными брендами, сколько с заполонившими магазины подделками Боржоми. Чтобы отвоевать рынок, придумали оригинальный метод: в войне с пиратами компании помогали пенсионерки, нанятые GG & MW. Бабушки шли в магазины и, если находили подделку, грозились доложить в соответствующие органы. Если угрозы старушек не действовали, в магазины наведывалась милиция. Рейды пенсионерок GG & MW прекратила только в 2003 году. Сократив долю подделок на рынке, компания запустила мощную рекламную кампанию Боржоми, обновила дизайн бутылки. Эти шаги, а также правильное позиционирование продукции, сильная команда мерчандайзеров и грамотно построенные отношения с дистрибьюторами дали положительный эффект. Обороты GG & MW росли более чем на 40% в год.

Взлет Боржоми был настолько впечатляющим, что историю успеха компании стали преподавать в ведущих бизнес-школах. Кейс о том, как GG & MW вернула из забытья старый бренд, изучают студенты Гарварда и IMD (Лозанна). В 2005 году, по данным компании «Бизнес Аналитика», GG & MW завоевала 13% российского рынка и вышла на второе место по объемам продаж питьевой воды в стоимостном выражении, пропустив вперед только PepsiCo.

Вы здесь:
вверх