логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Прораб капитализма Евгения ПОДГАЙНАЯ, фото Светланы СКРЯБИНОЙ - «Контракты» №19 Май 2007г.

Как Юрий Щербак вывел убыточное предприятие по производству стройматериалов в лидеры


10 секунд на чтение

Юрий Щербак, соучредитель, председатель правления ОАО «Павлограджилстрой» (ТМ «БудМайстер»), рассказал Контрактам о том, что:

1) лозунг: «Умрем последними!» помогает выжить

2) покупка автомобилей для региональных менеджеров способствует росту продаж

3) украинские производители строительных смесей обречены стать частью транснациональных компаний

Став в 1995 году председателем правления ОАО «Павлограджелезобетон», Юрий Щербак получил незавидное наследство: убыточное предприятие с большими запасами невостребованной продукции и девятимесячной задолженностью по зарплате. «В то время каждый месяц закрывались обанкротившиеся предприятия Павлограда, сами заводы разворовывались, а горожане оставались без работы. Поэтому первым нашим лозунгом стала фраза: «Умрем последними!», — вспоминает г-н Щербак. Но придумать лозунг оказалось гораздо легче, чем выйти из кризиса. С каждым днем ситуация на предприятии ухудшалась. Нужно было срочно решать, как выжить.

Шпионские страсти

Что вы предприняли в первую очередь?

— Прежде всего я был обязан удержать персонал. Помню, как в 1985 году, когда я пришел мастером на завод «Павлограджелезобетон» (впоследствии переименован в Павлограджилстрой. — Авт.), на предприятии работали 460 человек, а в 1995-м осталось меньше половины сотрудников — 220. Чтобы предприятие могло выжить, мы занялись бартерными операциями, потому что в 1995 году расчеты деньгами почти не велись. Как тогда говорили, «живые деньги» водились только у игроков энергетического рынка.

По бартеру мы получали уголь, который можно было обменять на сахар — всегда ценный в Украине продукт. А сахар, как универсальную валюту, обменивали на всевозможные товары. Поставляли уголь областным угольным складам, также работавшими со многими предприятиями по бартеру. Наладили сотрудничество с ЕЭСУ, которым поставляли столярные изделия, выпускаемые заводом. Даже открыли на предприятии магазин, работавший по бартеру. Торговали всем: от хлеба до хрусталя — меняли шило на мыло, часы — на трусы. Кое-как удавалось сводить концы с концами.

Вскоре нам неожиданно повезло. В 1995-м зима была очень снежной, поэтому городские власти решили подготовиться к возможному наводнению: в 1964 и 1985 гг. Павлоград уже затапливало. Узнав о намерении властей возвести новые дамбы, я предложил поставить для строительства бетонные блоки, которых на заводе было огромное количество. Когда закончились блоки, предложили использовать наши плиты для устройства дамбы на 1,2 м. Так мы распродали практически всю не пользовавшуюся спросом продукцию завода, выручив свыше 1 млрд карбованцев. Этих денег хватило, чтобы полностью погасить задолженность по зарплате, и еще немного осталось для развития предприятия.

Параллельно мы продолжали заниматься товарообменными операциями, даже налоги платили бартером. Когда в 2001 году приняли ряд законов, которые снова дали возможность продавать продукцию за деньги, а не выменивать по бартеру, я поначалу не знал, чем заняться, избавившись от необходимости решения бартерных головоломок. Но, перейдя на 100% оплату деньгами, мы стали более интенсивно развиваться, это при том что с 1995 по 2000 год объемы производства предприятия выросли в 26 раз.

Чем же вы заполнили освободившееся время?

— Изучали зарубежный опыт. Еще в 1998 году мы решили поездить по Европе, посмотреть, как развивается бизнес за границей, изучить опыт западных коллег, узнать, что ждет украинские компании в недалеком будущем. Нам было важно определить, какие товары будут востребованы в Украине через три, пять, десять лет, и решить, что именно станем производить (в то время наше предприятие выпускало различные стройматериалы). Кроме того, мы хотели понять, как выстроить систему продаж, чтобы стать лидером на рынке. Изначально решили, что в своем деле должны стать одними из первых, иначе нет смысла вообще заниматься бизнесом.

В основном мы изучали опыт польских производителей и продавцов. Я даже некоторое время работал на одной из польских фабрик сухих строительных смесей, чтобы узнать, как изготавливать продукт, наладить работу лаборатории, где брать материалы, кому их реализовывать. В то время в Украине не было местного производства смесей, их только импортировали.

Трудно устроиться на польское предприятие?

— Очень просто. Мы обратились к руководителям фирмы, с которыми уже были знакомы, и объяснили, что хотим открыть в Украине собственное производство сухих строительных смесей (ССС), но так как многого не знали, попросили разрешения некоторое время понаблюдать за процессом. Руководитель согласился пойти нам навстречу за определенную плату.

Зачем ему понадобилось воспитывать конкурентов?

— Та небольшая фирма не планировала становиться лидером ни в Польше, ни тем более выходить на украинский рынок, поэтому нас не считали конкурентами.

Почему другие польские предприятия позволяли вам наблюдать за их работой?

— Честно говоря, мы занимались промышленным шпионажем. Говорили, что хотим продавать их продукцию, а в процессе переговоров узнавали, какие товары пользуются спросом на польском рынке, как их эффективнее продавать: создавать филиалы, систему дилеров, дистрибьюторов или налаживать прямые продажи.

Много удалось нашпионить?

— В конце концов мы решили сконцентрироваться на развитии трех направлений. Во-первых, продолжить выпуск железобетона и стать лидером на локальном рынке (в радиусе 100 км). Во-вторых, открыть на базе нашего столярного цеха фабрику по производству дверей. В-третьих, создать на площадях приобретенного акционерами домостроительного комбината производство ССС.

Честно говоря, последнее направление выбрали не сразу, колебались: выпускать строительные смеси или производить пенополистирол (используется для теплоизоляции). Но если рынок ССС по всем прогнозам должен был начать динамично развиваться, то перспективы окупаемости вложений в производство пенополистирола, зависящие от господдержки и цен на газ, были весьма призрачными. В Польше, где государство компенсировало затраты граждан на утепление частных домов, квартир и офисных зданий, на пенополистироле можно было хорошо заработать.

Жизнь показала, что мы оказались правы. Если бы в 1999 году вложили деньги в производство пенополистирола, сегодня были бы на мели.

Спасти рядовое качество

Обычно после классического вопроса «Что делать?» возникает проблема, как это сделать?

— После того как мы определились, что будем производить, нужно было решить три проблемы. Во-первых, улучшить качество продукции, сделав его стабильным. Поэтому мы два года — с 1999 по 2001 год — внедряли систему качества по международному стандарту ICO 9001, все процессы были расписаны и всем сотрудникам стало понятно, кто что делает и за что отвечает. Конечно, сертификат можно купить, но мы действительно хотели улучшить качество, поэтому получали его в Госстандарте.

Во-вторых, требовалось отучить персонал работать по советским стандартам. Нужно было доходчиво объяснить сотрудникам, что хамское отношение к клиентам может привести только к уменьшению доходов предприятия в целом и каждого работника в отдельности, поэтому я не раз наказывал крановщиков, стропальщиков, нелестно отзывавшихся о заказчиках. Приходилось увольнять менеджеров, грубо отвечавших клиентам по телефону. На фабрике дверей «БудМайстер» сегодня не осталось ни одного столяра-станочника, работавшего до 1995 года.

Их не удалось перевоспитать?

— Было очень сложно заставить старых работников, уже привыкших кое-как сбивать доски, работать по новым стандартам качества. Постепенно мы убедились, что лучше взять молодого специалиста, чем переучивать старого. Этот подход теперь применяем и в формировании менеджмента компании, хотя поначалу пробовали переманивать топ-менеджеров. Например, приглашали руководителей, занимавших должности заместителей гендиректоров, но вскоре убеждались, что они нам не подходят, потому что обучены другим подходам к работе. Проще и дешевле взять неиспорченного молодого сотрудника и вырастить из него специалиста, способного возглавить бизнес или профильное направление. К примеру, гендиректор фабрики строительных смесей «БудМайстер» занял свой пост в 33 года, технический директор — в 25. Сейчас наши кадры пользуются большим спросом.

Теперь уже у вас переманивают сотрудников?

— Пробуют переманивать, но мы отслеживаем стоимость специалистов на рынке труда и стараемся предлагать своим кадрам адекватные условия оплаты. Раз в году повышаем зарплату всем сотрудникам. Конечно, не всем одинаково. Одному можем поднять на 10%, а другому — на 200%. Все зависит от того, насколько сотрудник вырос за год.

Какую третью проблему нужно было решить на старте?

— Наладить систему эффективных продаж. Железобетон мы решили продвигать путем прямых продаж строителям и населению. Это наиболее эффективная схема для данного вида продукции. Наши торговые представители находят объект и договариваются о его комплектации, если необходимо, участвуют в тендерах. В будущем планируем наладить систему продаж через дилеров. В одном регионе уже попробовали работать по такой схеме.

Двери вначале решили реализовывать через дистрибьюторов, так как планировали выпускать большие объемы продукции. Но позже, когда большую часть свободных средств начали вкладывать в развитие ССС и сократили инвестиции в фабрику дверей, стали торговать через дилеров, реализовывавших продукцию конечному потребителю. Потому что не было тех объемов производства, которые планировались при создании дистрибуторской сети. В городах, где уже были налажены отношения с дистрибьюторами, мы продолжали торговать через них, но в остальных местах приостановили развитие системы дистрибуции. К тому же при сотрудничестве с дистрибьюторами мы должны дать им 35% скидку от продажной цены для покрытия затрат на распространение по торговым точкам, дилерам — 23%, «прямым» продавцам — до 15%.

Не опасаетесь, что снижением объемов производства воспользуются конкуренты?

— Нет. Если на рынке строительных смесей работает не менее 30 компаний, которых мы считаем конкурентами и за которыми нужно следить, то крупных производителей дверей всего двое, мы — третьи. К тому же порог вхождения в этот бизнес очень велик. И я не вижу, кто бы сейчас мог потеснить нас на рынке. Единственное, чего я опасаюсь, — прихода западных инвесторов.

Как вы продаете строительные смеси?

— Строительные смеси мы стали реализовывать через сторонних дистрибьюторов, постепенно увеличивая их количество. Сейчас работаем с дистрибьюторами во всех областях Украины. Всем будущим партнерам предлагали одинаковые условия сотрудничества, скидки за большие объемы продаж. Никому не давали преференций, чтобы избежать внутренней конкуренции между дистрибьюторами и в конечном счете не потерять их.

Им было важно знать, гарантирует ли наше предприятие выпуск качественного продукта. Поэтому мы приглашали партнеров на завод, показывали автоматизированные цеха, лабораторию, техцентр, сотрудники которого бесплатно могли обучить продавцов и клиентов работе с нашей продукцией. Предлагали сравнить все увиденное с работой предприятий-конкурентов. Как правило, эти аргументы положительно влияли на принятие решения о сотрудничестве с нами.

Многие дистрибьюторы хотят получить эксклюзивное право на торговлю в своем городе. На один год мы давали им такое право. Если объемы продаж нас удовлетворяли — продлевали эксклюзивный договор, если нет — привлекали еще одного дистрибьютора. В итоге около 20% наших дистрибьюторов были вынуждены уйти, потому что не смогли справиться с поставленными задачами. Хороших продавцов, способных продать снег чукчам, в Украине очень мало.

Вы изначально искали профи или отбирали их в процессе работы?

— Когда выходили на рынок, предлагали сотрудничество всем желающим, потом стали отбирать. Сейчас, чтобы стать нашим дистрибьютором, предприятие должно располагать подъездными путями, складскими площадями, обученным персоналом и возможностью обеспечить определенный объем продаж.

И все, дальше пусть действуют профи?

— Нет. Каждый год мы пытаемся принять дополнительные меры для роста объемов продаж. Если не станем ничего менять — будем расти вместе с рынком. Например, два года назад в каждом регионе приняли на работу региональных менеджеров, которые сотрудничают со строительными компаниями, привлекают их к работе с нашими смесями и проводят заказчиков к дистрибьютору компании. Конечно, региональные менеджеры могли бы продавать смеси напрямую.

Но мы считаем, что должны помогать заработать дистрибьюторам. В прошлом году всех региональных менеджеров обеспечили легковыми автомобилями, чтобы за день они успевали объехать больше клиентов. Открыли технические центры в ПТУ, в которых учащиеся обучаются работать с нашими материалами. Этот опыт мы переняли у Хенкель. Сейчас на базе Приднепровской государственной академии строительства и архитектуры создаем центр по обучению мастеров, которые будут передавать свои знания и навыки учащимся ПТУ и строителям. Кроме того, наш технический центр организовывает семинары для продавцов и строителей — только в прошлом году провели 60 семинаров по всей Украине.

Как вам удается усадить строителя за парту?

— Сложно только с теми, кому за сорок, а молодые специалисты совсем не против поднатореть в своем ремесле. Они понимают, что ценность работника тем выше, чем больше он знает. Тем более что неквалифицированный рабочий, особенно занимающийся отделочными работами, может нанести серьезные убытки. К тому же мы бесплатно предлагаем участникам семинаров попробовать использовать смеси в работе, раздаем дополнительные обучающие материалы, поэтому частные бригады строителей приходят на семинары по собственному желанию. А с руководством строительных компаний мы договариваемся.

Существует стереотип потребителей о том, что украинская продукция хуже импортной?

— Сейчас такой проблемы уже нет. А на первом этапе действительно часто возникали вопросы относительно качества материалов. Поэтому мы писали на мешках с продукцией, что строительные смеси изготовлены по рецептуре известных зарубежных компаний. Также проводили разъяснительные рекламные кампании, размещали статьи в специализированной прессе, предлагали строителям протестировать наш продукт и сравнить его качество и цену с европейскими. Наши смеси стоили 20 грн, а импортные — около 50 грн (из-за транспортных расходов).

Чтобы эти дополнительные меры продвижения продукции гарантированно срабатывали, мы обучаем менеджеров компании работать по единым стандартам и правилам. Например, объясняем, что при подготовке поездки к дистрибьюторам региональный представитель должен составить маршрут движения, заранее договориться о встрече. Казалось бы, это очень простые правила. Но после их введения эффективность работы менеджеров значительно повысилась. При этом никто из сотрудников не имеет права поступать не по правилам.

За вольнодумство наказывают?

— Нет. Я создал команду управленцев-единомышленников, которые понимают, что им делать и за что они отвечают. Каждый руководитель может принимать самостоятельные решения в сфере своей ответственности. Сейчас сотрудники за день могут не задать мне ни одного вопроса.

Не боитесь, что они станут слишком независимыми?

— Эти независимые управленцы работают по установленным правилам. Еще в 1999 году я предвидел, что наступит время, когда наше предприятие, занимающееся тремя направлениями, придется разделить, и мне понадобится в три раза больше ответственных руководителей. Когда же в 2006-м появились три самостоятельных компании — «Фабрика строительных смесей «БудМайстер», «Фабрика дверей «БудМайстер» и «Павлограджилстрой», — у нас не возникло проблем с подбором управленцев.

Зачем нужно три отдельных предприятия?

— Для удержания доли рынка. Объясню: строительный рынок стремительно развивается, например, продажи ССС ежегодно растут на 25-30%. Когда мы выйдем на 100% загрузку предприятия, у нас уже не будет возможности увеличить обороты и нам придется строить еще один завод по производству ССС. Если первый завод обошелся нам в EUR5 млн, то сегодня быстрое возведение такого же предприятия будет стоить уже около EUR12 млн. Собственных и заемных средств нам не хватит. Нужен стратегический инвестор, которого вряд ли заинтересуют все три направления деятельности, поэтому мы создали самостоятельные предприятия. Думаю, первый стратегический инвестор появится у фабрики строительных смесей. Впрочем, вскоре понадобится стратегический инвестор и для резкого увеличения объемов производства и продаж фабрики дверей.

Уже ищете?

— Сами приходят. Мы постоянно ведем переговоры, оцениваем предложения. Учитывая то, что второй завод по производству смесей нужно запустить в 2009 году, максимум в начале 2010-го, до 2008 года мы должны решить: находим собственные средства для развития или привлекаем инвестора.

Ждете предложения от Хенкель?

— Нет. У них пока своих забот хватает: два производства в Украине и открытие третьего уже в этом году, тем более им не нужен наш бренд-конкурент. Ведь мы ценны не производством, которое занимает 20-35% от стоимости бизнеса, а торговой маркой. Поверьте, сегодня стоимость производства может вообще ничего не значить по сравнению с именитым брендом, развитой системой дистрибуции.

Наблюдая за развитием рынка ССС в европейских странах, мы видим, что большая часть бизнеса лидеров отрасли становится собственностью транснациональных корпораций. От этого никуда не уйдешь. Мы тоже обречены стать частью транснациональных гигантов. Самостоятельно мы не сохраним долю на рынке. Хотя если не поступит хорошего предложения от инвесторов, будем развиваться самостоятельно, потеряв долю рынка, зато сохранив объемы при более эффективной системе продаж, а может, и весь бизнес отдадим за очень хорошую цену.

Не жаль отдавать свое детище?

— Главное, что детище — ТМ «БудМайстер» — будет продолжать расти.

А вы будете продолжать управлять процессом?

— Если новые владельцы посчитают меня эффективным управленцем, почему бы и не наняться к ним на работу.

Как же амбиции?

— Амбиций у меня нет. Главное, чтобы бизнес эффективно развивался и выросшие со мной коллеги имели хорошо оплачиваемую работу.


Персона

Юрий Щербак родился в 1963 году в селе Гусарка

Запорожской обл. Семья: женат, воспитывает троих детей.

Хобби: история Украины, трипольская культура, этномузыка, рыбалка.

Последняя прочитанная книга: Велесова книга.

Чем гордится: Украиной, ТМ «БудМайстер».

За что стыдно: за интеллект VIP-персон страны.

Компания

ОАО «Павлограджилстрой» создано в 1995 году на базе предприятий «Павлограджелезобетон» и «Домостроительный комбинат», в 2006 году разделено на три юридических лица: «Фабрика строительных смесей «БудМайстер», «Фабрика дверей «БудМайстер», «Павлограджилстрой».

Учредители ОАО «Павлограджилстрой» — финансово-промышленный концерн ЛИС, ОАО «Павлоградспецмаш», физические лица.

Учредитель «Фабрики строительных смесей «БудМайстер», «Фабрики дверей «БудМайстер» — ОАО «Павлограджилстрой».

Объемы продаж железобетона:

  • 2004 г. — 23 840 куб. м;
  • 2005 г. — 27 438 куб. м;
  • 2006 г. — 33 370 куб. м.

Объемы продаж дверей:

  • 2004 г. — 11 285 шт.;
  • 2005 г. — 186 570 шт.;
  • 2006 г. — 27 123 шт.

Доля рынка строительных смесей ТМ «БудМайстер»: 8-10%, по данным отдела маркетинга «Фабрики строительных смесей «БудМайстер».

Объем инвестиций в «Фабрику строительных смесей «БудМайстер» за 2005-2006 гг.: 19,9 млн грн.

Количество сотрудников: 500.

Динамика средней зарплаты сотрудников:

  • 2004 г. — 670 грн;
  • 2005 г. — 998 грн;
  • 2006 г. — 1424 грн.

Карьера

В 1985 году окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт (ныне Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры), специальность — производство строительных изделий и конструкций

1985-1987 гг. — мастер, механик, начальник цеха завода «Павлограджелезобетон»

1987 г. — главный инженер завода «Павлограджелезобетон»

1995 г. — председатель правления ОАО «Завод Павлограджелезобетон» (с 2000 года ОАО «Павлограджилстрой»)

Вы здесь:
вверх