логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Жертвы автопрома Подготовила Евгения ПОДГАЙНАЯ - «Контракты» №20 Май 2007г.

Как подстроить массовое производство под индивидуальные вкусы клиентов


Внимание, вопрос: Что нужно предпринять каждому из участников конфликта для его скорейшего и конструктивного разрешения?

Контракты предложили управленцам украинских компаний найти выход из конфликтной ситуации, в которой оказались производитель АВС и дистрибьютор БМБ (названия вымышленные, компании реальные). Полученные варианты решений этой бизнес-задачи проанализировал разработчик кейса Юрий Наврузов, профессор менеджмента Международного института менеджмента (МИМ-Киев), управляющий партнер консалтинговой компании Netton CG.

Условия задачи: Компания АВС выпускает широкий ассортимент автомобилей. «Мы производим не для всех, а для каждого», — заявляют маркетологи компании. Для реализации продукции АВС заключила договор с дистрибьютором — компанией БМБ, имеющей разветвленную сеть автосалонов. Будучи одним из лидеров рынка, АВС вынудила дистрибьютора согласиться с целым рядом условий. Во-первых, БМБ должна была держать в своих салонах максимально широкий ассортимент автомобилей.

Во-вторых, предлагать клиентам выбор из ассортимента, не представленного в автосалонах. В-третьих, заказывать требуемую комплектацию и получать автомобили на складе производителя по предоплате. Со своей стороны АВС обязалась широко рекламировать продукт, подчеркивая разнообразие модельного ряда в салонах торговой организации и оперативность выполнения заказа. Компании БМБ предоставлялась определенная скидка, если же какие-то договоренности не соблюдались, на дистрибьютора накладывались финансовые санкции.

Поработав на таких условиях некоторое время, обе компании выразили недовольство сотрудничеством, в их отношениях возникла ощутимая напряженность. Так как заказ на изготовление автомобиля определенной комплектации выполнялся заводом непрогнозируемо долго, дистрибьютору приходилось создавать чрезмерные запасы продукции. Собрав большое количество автомобилей в автосалонах, БМБ заморозила оборотные средства.

Стремясь улучшить экономические показатели, дистрибьютор начал манипулировать ассортиментом, доставляя автомобили из соседнего автосалона в требуемой клиентом комплектации. В результате покупатель вынужден был ожидать выполнения заявки, убеждаясь в противоречии между реальностью и рекламой, обещавшей быстрое выполнение заказа. Кроме этого, если автомобиль нужной комплектации отсутствовал, продавцы автосалонов старались убедить покупателя в том, что ему лучше приобрести машину той комплектации, которая была в наличии. В результате клиенты все чаще оставались недовольными.

Исследования маркетологов компании АВС показали снижение лояльности клиентов к марке, падение экономических показателей, недовольство дистрибьютора сложившейся ситуацией. Руководство обеих компаний приняло решение сесть за стол переговоров для урегулирования конфликта.


Антон РУДИЧ, руководитель группы компаний X-tend (интернет-порталы Rabota.ua, Turne.com.ua, Izum.ua, интернет-агентство «Эхо», туристическая компания «Поехали с нами»)

— По моему мнению, одной из существенных причин возникшей проблемы являются попытка производителя предложить массовому покупателю слишком широкий спектр возможностей и имитация индивидуального подхода. Такая стратегия может быть оправдана только при единичных продажах эксклюзивным клиентам. К тому же наличие большого ассортимента сходных моделей может усложнить выбор покупателя. Как говорил Айболит Бармалею: «Тебя погубит обилие возможностей».

Возможный вариант решения проблемы — дифференциация потребителей. Для удержания и привлечения клиентов, которым важна простота процедуры и скорость приобретения автомобиля, фирмы совместными усилиями должны выделить наиболее популярные среди покупателей модели и обеспечить их постоянное наличие в автосалонах БМБ. Покупатели, выбирающие «уникальную» комплектацию автомобиля, не ожидают получить ее мгновенно и психологически готовы подождать некоторое время. Необходимость ожидания легко объяснить покупателю и при правильной подаче информации можно даже получить более лояльного клиента.

Естественно, такой подход требует изменения рекламной стратегии и проведения различных кампаний, направленных на покупателей, для которых важна оперативность приобретения автомобиля, и тех, кто ценит индивидуальность.

Анализ разработчика

— Браво, г-н Рудич! Идея сегментировать ассортимент по потребительским предпочтениям покупателей очень продуктивна. Соответственно требуется внести изменения в содержание рекламных месседжей.


Александр ОВЧАР, директор департамента торговой недвижимости компании «XXI Век»

— Могу предложить два варианта разрешения конфликта. Первый: оставить в продаже топовые автомобили стандартной комплектации с очень широкой опционной программой различной их докомплектации, которая будет рекламироваться в автосалонах специально разработанной полиграфической продукцией. Второй: предоставить дистрибьютору гибкую систему скидок, зависящую от количества продаж за определенный период времени, например, месяц.

Анализ разработчика

— К сожалению, предложения г-на Овчара являются недостаточно конкретными и могут рассматриваться только как направления для размышлений. Первая рекомендация — «оставить в продаже топовые автомобили» — не устранит причины конфликта. Поэтому такое предложение вряд ли следует признать перспективным. Гибкая система скидок — правильное решение. Однако автор не конкретизирует их размер.


Галина КАЩЕЕВА, директор по маркетингу компании Fast Food Systems (ТМ «Пицца Челентано», «Картопляна Хата», «Япи», «Кафе Пункт», «По-перше»)

— Описанная ситуация типична для компаний со стандартными подходами к бизнес-процессам, где функции производства, сбыта и маркетинга сводятся к усилиям по продвижению, точнее, по проталкиванию товара на рынок. В описанной цепочке производитель — дистрибьютор — клиент сосуществуют три разных интереса, три стратегии, три мировоззрения. Но в идеале они должны быть едиными. Иначе система не станет эффективной для всех участников цепочки. Если стратегии производителя (выпустить широкую линейку товара и все реализовать) и дистрибьютора (обеспечить большой ассортимент на складе и все продать) почти совпадают, то желание покупателя (быстро и удобно купить уникальный продукт, который подходит только ему) противоречит интересам двух первых участников цепочки.

Интерес каждого покупателя основан на его индивидуальной потребности, а интерес производителя и дистрибьютора — на спрогнозированных менеджерами схематичных потребностях усредненного потребителя. Конечно, каждый прогноз основан на исследованиях и других маркетинговых «штучках».

Но можно ли учесть, например, то, что мама одного из клиентов носила зеленое платье в розовый горошек, и поэтому он хочет иметь такую же расцветку в салоне своего автомобиля, а у другой покупательницы отец был моряком и ей нужен автомобиль редкого цвета «turquoise». Получается совершенно невообразимая ситуация: для того чтобы каждый покупатель был доволен и гордое заявление маркетологов компании отозвалось в сердцах потребителей, необходимо подчинить массовое производство автомобилей индивидуальным вкусам клиентов. Это невозможно!

Я почерпнула совет для участников описанной ситуации из курса МВА и литературы, которую читаю для поддержания менеджерской формы. Конструктивно разрешить конфликт может построение системы управления товарными запасами на основе Теории Ограничений (ТОС), позволяющей соединить различные интересы всех участников цепочки.

На практике теория может быть применима следующим образом: так как рост прибыли в описанном бизнесе ограничен по причине недостаточного количества покупателей, то для увеличения их числа нужно поменять модель работы АВС и БМБ так, чтобы клиент мог получать выбранный им автомобиль в гарантированные и короткие сроки. Под гарантированными сроками подразумевается, что за просроченную хотя бы на день поставку продавец выплачивает штраф, короткие — означают, что доставка выбранной модели конкретной комплектации происходит быстрее, чем у конкурентов.

Один из консультантов по ТОС предлагает вариант создания новой концепции: АВС определяет, какие модели и комплектации автомобилей являются наиболее ходовыми на всем рынке сбыта. Эти машины производитель выпускает под «склад» при заводе. БМБ создает в своих салонах выставку разнотипных моделей, ни одна из которых не может быть продана сразу же. Дистрибьютор немедленно передает заказ на автомобиль на заводской склад. АВС гарантирует частую (раз или два в неделю) транспортировку автомобилей от заводского склада до БМБ. В производство запускаются только те модели и комплектации, которые либо ушли с заводского склада, либо на них пришел специфический заказ. В противном случае линия не должна быть занята.

В результате внедрения нового подхода клиент получает автомобиль желаемой комплектации в короткие сроки. Если он не пожелал ничего экзотического, то эти сроки будут равны времени транспортировки от заводского склада до БМБ. Если заказал редкую комплектацию, то к сроку доставки прибавляется время докомплектации. С учетом того, что линия производства не полностью загружена и включается в работу только для пополнения заводского склада и выполнения специфических заказов, время на выполнение этого заказа будет короче общепринятого на рынке.

Дистрибьютор в данном случае тоже выигрывает. У БМБ появляется возможность оздоровить денежные потоки, предложить более разнообразную комплектацию автомобилей, повысить лояльность клиентов, привлечь новых заказчиков, благодаря положительным отзывам старых. Кроме того, отпадает необходимость в первую очередь продавать модели, имеющиеся в автосалоне.

Производитель получает рост продаж, реальную, неискаженную локальными мероприятиями информацию о спросе на продукцию, сокращает число упущенных продаж и количество запасов неходовых моделей и комплектаций, упрощает систему планирования и составления графиков производства.

Анализ разработчика

— Браво! Вот что значит поддержание активной менеджерской формы. Галина при содействии консультанта по ТОС совершенно справедливо отмечает разрывы в цепочке создания потребительской ценности и их основную причину — применение модели массового производства при стремлении удовлетворить индивидуальные потребности. Следует только уточнить, что ответы на вопросы о том, какие модели и комплектации автомобилей являются наиболее ходовыми на всем рынке сбыта, целесообразнее искать не производителю, а дистрибьютору, поскольку именно он чувствует особенность спроса для формирования базового модельного ряда.


Петр ПИЛИПЮК, соучредитель, генеральный директор СП ООО «Модерн-Экспо»

— Во-первых, нужно проанализировать ситуацию. Вполне возможно, что стратегия поведения АВС ранее оправдывала себя: компания развивалась, клиенты были довольны. Но с изменением ситуации на рынке производителю и дистрибьютору надо выработать новую стратегию развития. Поскольку раньше компании умели договариваться, имели позитивный опыт сотрудничества, нужно на основе этого и строить дальнейшие отношения.

Во-вторых, необходимо реально оценить возможности каждой организации: реализация стратегии АВС (продвижение товара на рынок под соусом «изготовление автомобиля любой комплектации в сжатые сроки») оказалась затруднительной, а содержание запасов автомобилей — накладным для БМБ, которой нужны оборотные средства, а не складские запасы. Поэтому АВС нужно уменьшить ассортимент, сняв с производства пользующиеся наименьшим спросом модели.

Кроме того, производителю важно изменить стратегию рекламных кампаний. К примеру, раскручивать бренд производителя и дистрибьютора, а не ассортиментный ряд, представленный в автосалонах. Нельзя обманывать покупателя. Приобретение репутации компании, действия которой не соответствуют задекларированным принципам, — прямой путь к потере клиентов и в конечном счете к банкротству. Описанный в кейсе капризный покупатель — результат рекламной кампании.

Ведь если существует возможность выбора, то почему же этим не воспользоваться? Важно предугадывать желания покупателей и стимулировать их делать покупки. Я не специалист в торговле автомобилями, но могу точно сказать, что при принятии решения о покупке уникальность автомобиля для массового потребителя стоит не на первом и даже не на втором месте. Как правило, рейтинги автомобилей определяются следующим образом: сначала автомобиль выпускается, а потом покупатели оценивают его функции, определяют лучший дизайн, комфортность салона, технические характеристики.

В 60-е годы прошлого века один из производителей автомобилей решил пойти другим путем. Вначале представители компании выяснили у покупателей их предпочтения, а потом на основе ответов сделали оптимальный, как казалось, автомобиль. Но в результате эту машину никто не покупал. Акция стала одной из наиболее провальных в истории компании. Из этого урока производитель вынес следующее: вначале нужно создать автомобиль, а потом уже объяснять покупателю, за что его любить.

Далее, чтобы повысить лояльность дистрибьютора, АВС необходимо уменьшить его финансовое бремя путем введения оплаты после продажи автомобиля конечному потребителю или в течение 30-дней после доставки в автосалон.

Помимо прочего, БМБ необходимо провести обучение консультантов автосалонов для того, чтобы они ориентировались в новой политике и их рекомендации были созвучны обещаниям, транслируемым в рекламе. Также дистрибьютору стоит мотивировать сотрудников. Судя по условиям задачи, клиенты ранее не были удовлетворены советами экспертов, поскольку чувствовали, что им навязывают автомобиль определенной комплектации. Мне кажется, что отлично проинструктированный специалист с желанием обслужить клиента по высшему разряду всегда найдет способ предложить товар так, чтобы клиент был уверен: это его решение.

Анализ разработчика

— Предложения г-на Пилипюка отличаются системным подходом и здравым смыслом. Их основа — ориентация на удовлетворение желаний клиента, отсутствие которой и породило конфликт. Целесообразнее прислушаться к совету и проанализировать причины создавшейся ситуации, рационализировать ассортимент и более точно распределить роли каждой из компаний — участниц конфликта. В то же время рекомендация «ввести оплату после продажи автомобиля» вряд ли целесообразна.


От составителя

Если вы не согласны с мнением выступивших на полосах экспертов и хотите предложить иные варианты решения задач, присылайте их в редакцию. Наиболее интересные версии будут опубликованы в одном из последующих номеров Контрактов.

Мы предлагаем сотрудничество преподавателям бизнес-школ, разрабатывающим кейсы в сфере управления предприятием, финансов, сбыта и маркетинга. Также ждем писем от менеджеров, желающих попрактиковаться в решении новых бизнес-задач.

Заявить о своем желании участвовать в проекте можно по e-mail: podgayna@gc.kiev.ua

Обозреватель отдела «Секрет фирмы» Евгения Подгайная


Резюме

О том, как решили проблему производитель и дистрибьютор, рассказывает Юрий Наврузов:

— Производитель был вынужден признать несостоятельность рекламных сообщений, а также неэффективность давления на дистрибьютора. Совместными усилиями рабочих групп производителя и дистрибьютора вся ассортиментная линейка автомобилей была разбита на базовые модели и модели эксклюзивной комплектации.

Стороны определили, какое минимальное количество базовых и эксклюзивных моделей должно быть представлено в автосалонах БМБ. Дистрибьютору была предоставлена отсрочка платежа на один месяц на 10-15%. В то же время БМБ обязалась обеспечивать производителя своевременными заявками на заказанные модели и оплатой поставленных в автосалоны автомобилей.

В результате была сформулирована новая концепция создания «потребительской ценности» в цепочке производитель — дистрибьютор — потребитель — сервисный центр. Эта концепция предполагала выполнение в максимально сжатые сроки заявки покупателя на модель из базового ассортимента (2-4 недели в зависимости от географического расположения автосалона) и из эксклюзивного ассортимента (2-4 месяца).

Обязанность по доукомплектованию по желанию клиентов базовых моделей (колесные диски, музыка, тонировка стекол, противотуманные фары и пр.) была возложена на сервисные центры. Поскольку выполнение столь жестких обязательств становилось конкурентным преимуществом, была изменена также и концепция производства автомобилей.

Стремление АВС минимизировать складские запасы уступило место прямо противоположному желанию — расширить запасы при заводе. Так, вместо одного склада на территории завода был создан так называемый демпфер — две больших площадки готовой продукции. Объем этого демпфера и производственные планы зависели от заказов дистрибьютора.

Вы здесь:
вверх