логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Товар последней необходимости Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №22 Июнь 2007г.

Позаимствовав название у популярной телепередачи, можно сэкономить на рекламе


10 секунд на чтение

В интервью Контрактам Тарас Демура, директор сети турагентств «Галопом по Европам», рассказал о том, что:

1) задача турагентства — продать клиенту картинку его мечты

2) лучше работать с новичками, чем переучивать опытных менеджеров

3) даже перепутав вуз, можно неплохо устроиться

Тарас Демура встречал нас в полупустом офисе. «Переезжаем на днях», — объяснил он. Минимум жестов, несколько монотонная, но правильная речь, в манере поведения прослеживается аккуратность, педантичность и какая-то подозрительная правильность. Так обычно выглядят бывшие отличники.

Вы хорошо учились в школе?

— Да. Мне всегда нравилось учиться, при том что уже в 11 классе я начал работать в туристической фирме.

Мечтали стать путешественником?

— Все гораздо проще. Так сложилось, что мне нужно было помогать родителям обеспечивать семью. Мама уволилась из проектного института, где работала инженером, и устроилась в одну из первых туркомпаний в Украине — «Авиатур». Понятно, что опыта работы в этой сфере у мамы не было, и моей главной задачей было помочь ей во всем разобраться. Продолжая работать в компании, я поступил в Международный христианский университет, точнее, в филиал этого вуза в Киеве.

Оригинальный выбор. Почему, скажем, не Политех?

— Выпускники Христианского университета получали экономический диплом западного образца по специальности бизнес-администрирование, которая была востребована практически во всех крупных компаниях. К тому же прилежных студентов вуза, как правило, трудоустраивали в представительства иностранных компаний в Украине.

Но все это я узнал гораздо позже, когда уже начал учиться. Оказался же я там совершенно случайно: шел на подготовительные курсы в Нархоз и перепутал аудитории. Оба вуза до сих пор находятся в одном здании. Отучившись две недели на этих курсах, я вдруг обнаружил, что преподавание ведется на английском языке и вообще это не тот университет. (Смеется.) Учиться было сложно. Все преподавание было на английском, преподаватели — американцы. О каких-либо взятках и речи не могло быть. Так что все было по-честному.

Чем еще преподавание в этом вузе отличалось от школьного?

— Основное различие заключалось в том, что каждый предмет преподавался фундаментально и максимально практично, приближенно к реальной жизни. Самый простой пример: если на уроке анатомии у кого-то болело в боку, то тут же выяснялись причины, вызвавшие внезапную боль, обсуждались методы лечения. И так во всем. Учебу в университете отличала строжайшая дисциплина. Если курсовую работу нужно сдать 15 июня в 14.00, то в 14.03 ее уже не принимали ни при каких обстоятельствах. Но главным преимуществом американского вуза для меня было то, что я мог без проблем совмещать учебу на стационаре с работой. Как и другие студенты, я самостоятельно планировал график обучения: выбирал несколько предметов рано утром и поздно вечером.

Если говорить о минусах этого обучения, в вузе преподавалось много лишнего — того, что было сложно адаптировать к украинским условиям. К примеру, фондовый рынок или ипотека. С этими явлениями любой рядовой американец сталкивался повсеместно, а для украинца это была экзотика. Словом, поначалу было трудно, зато мне быстро вправили мозги.

Это как?

— В университете меня научили правильно мыслить: ставить перед собой конкретную цель и все свои действия рассматривать как этапы ее достижения, четко выстраивать приоритеты, структурировать информацию, определять временные рамки. Речь идет о проектном менеджменте, который красной нитью проходил через все дисциплины.

Когда окончил вуз и получил диплом бакалавра, решил учиться дальше. В этом университете магистратуры не было, и я поступил в Европейский университет финансов и менеджмента. Хотя у меня была возможность продолжить обучение за границей, но покидать страну я не был готов, потому что уже активно работал.

Ваша работа стоила того, чтобы ради нее упустить возможность уехать?

— Дело не столько в работе. Я принципиально не хотел жить и работать за рубежом. Сейчас много путешествую по миру и все так же уверен, что мое место здесь. Я не поклонник американского образа жизни и протестантской философии. Мне чуждо потребительское отношение к жизни. Работаю не ради денег, я увлечен процессом. Если процесс этот правильный, деньги он принесет в любом случае.

Конечно, после американского вуза мне было легко учиться в магистратуре. Приобретенных знаний хватало с лихвой. Но я был прилежным студентом. Помню, как меня шокировала ситуация, когда в аудиторию зашла преподаватель и сказала, дескать, вы сегодня счастливчики, у меня важные дела, поэтому лекция отменяется. Я опешил: «Извините, но лекция будет. Я уехал с работы специально для того, чтобы ее послушать». Пошел в деканат, заявил, что они не выполняют свои условия по контракту, который мы заключили. Если преподаватель не может прочесть лекцию, то его надо заменить или хотя бы предупредить нас, чтобы мы не отрывались от работы и не тратили время впустую.

Удивили вы, наверное, своих одногруппников?

— Большинство студентов меня поддержали. В магистратуру же, как правило, идут не за дипломом, а за знаниями. Лекция, кстати, состоялась. По окончании магистратуры я пять лет учился в аспирантуре.

Учеба не мешала работе?

— Нисколько. Все это время я продолжал работать в туризме. Менялись сферы ответственности, направления. Первый управленческий опыт появился уже в Авиатуре, когда я стал старшим менеджером.

Подчиненные наверняка были старше вас. Не возникало недопонимания?

— Конечно, мне, 20-летнему, было непросто найти общий язык с теми, кому за 40-50. Понимал, что добиться выполнения поставленных мною задач будет непросто. Поэтому заведомо выстраивал такую систему отношений, при которой они боялись бы меня огорчить. Садился вместе с ними, объяснял, что и как надо сделать. Мы вместе осваивали профессию, ведь раньше туристического бизнеса как такового в Украине не было.

Когда спрос на туруслуги начал повышаться, пришлось учиться обслуживать клиентов качественно и быстро. Для этого я разложил для себя процесс покупки тура на составляющие. Уверен, что этим не озадачивается большинство украинских менеджеров, работающих в туризме. А ведь тур не товар первой необходимости. В иерархии потребностей человека предлагаемый нами продукт на одном из последних мест. Только когда все в семье накормлены, одеты, обуты, машина куплена и есть где жить, человек начинает задумываться о достойном отдыхе. Да и отпуск обычно раз в году, и, чтобы его не испортить, трудящиеся подходят к выбору турфирмы и поездки очень щепетильно. По своему опыту знаю, что решающий фактор в этом выборе не в деньгах и возможности их сэкономить. Главное — доверие к менеджеру, который обслуживает.

Сотруднику агентства следует помнить: как только человек решает, что пора отдохнуть, у него в голове появляется совершенно четкая картинка: пальмы здесь, море здесь, солнце здесь. Когда он приходит с этой картинкой в турфирму, основная задача менеджера узнать, каким клиент видит свой отдых. А потом из существующего ассортимента туров подобрать именно то, что максимально приближено к той заветной картинке. На самом деле люди не всегда покупают то, что хотят. Им только кажется, что они выбирают тур. Здесь обнажается главное отличие хорошей турфирмы от плохой: хорошая делает удачную состыковку товара с картинкой, воображаемой клиентом.

Еще один нюанс: туры бывают не только дешевыми, но и очень дорогими: $50-200 тысяч. Таким продуктом интересуются клиенты совсем другого уровня. Нам бывает сложно состыковать сознание девочки-продавца, работающей за $150, с тем, как такой посетитель видит свой отдых. Например, клиент требует, чтобы в номере было джакузи. А девочка-продавец говорит, зачем вам это джакузи, там же отличная ванна, дескать, не переплачивайте. Она не понимает, что для этого человека джакузи не роскошь, а предмет необходимости. Он так живет, так привык. Поэтому учим наших продавцов мыслить категориями клиентов, которых они обслуживают. Отправляем менеджеров в инфотуры, где они живут в самых дорогих отелях и пробуют на себе все излишества комфорта.

Понимаю, звучит банально, но не стоит забывать и о качественном обслуживании. Надо уважать клиента, который пришел дать тебе заработать: неважно, кто ты: менеджер или директор фирмы. Пришел клиент, предложи ему кофе, завяжи ему шнурки, уступи свое место на парковке. Надо сделать так, чтобы клиент почувствовал, что здесь кого-то волнуют его интересы. Все знают, что туризм — бизнес с большим количеством форс-мажоров. Дело даже не в том, случится форс-мажор или нет, главное — как компания будет на него реагировать — будет ли она отстаивать интересы клиента. Клиента надо любить. Искренне.

Вояж, вояж

Почему вы ушли из компании «Авиатур»?

— Встретил девушку, которую полюбил, и мы вместе решили переходить в компанию «Вояж-Киев».

Уходил из Авиатура старшим менеджером, вконец измучив руководство своими рационализаторскими предложениями. Обычно я надоедал им настолько, что они говорили: «Иди, делай». Я ведь экономист по образованию, видел, в чем компания проигрывает, и раздумывал, как можно оптимизировать тот или иной процесс. Так, например, в Авиатуре появилась система онлайн-бронирования.

Коллеги не считали вас выскочкой?

— Нет. Когда прихожу на работу в новую компанию, сразу предупреждаю — я выскочка и спокойной жизни никому не дам. К тому же в Авиатуре я начал работать со школы. Когда пришел, компанию немного лихорадило: старая команда не справлялась с поставленными задачами и всех сотрудников уволили в один день. Такое изредка повторялось. В итоге через полтора года работы я стал самым старым сотрудником в компании.

Если в Авиатуре была по большей части рутинная работа, то в Вояж-Киев началось все самое интересное. Это был старт работы компании. Если президенту Авиатура было под пятьдесят и мне было непросто с ним общаться, то в Вояже работали молодые, современные руководители. Мы говорили на одном языке, любые решения принимались просто и быстро. К тому же руководитель Вояжа полностью доверял мне. Вы не представляете, насколько сильно дисциплинирует такое отношение.

Одних дисциплинирует, других — наоборот?

— Ну и пусть. Встречаются сотрудники, которые нагло себя ведут, воруют, но я даже не могу вспомнить, чтобы босс их увольнял — они сами уходили.

К сожалению, я не имею права разглашать имя собственников компании. Но хочу сказать, что речь идет о характере человека, а не о продуманной бизнес-стратегии. Он до последнего борется за каждого сотрудника, прежде чем попрощаться. Иногда мне говорил: «Давай поищем причину его плохой работы в себе». Увольняем только в самом крайнем случае.

Но ведь долгие проводы — лишние слезы.

— Я тоже так раньше считал. Сейчас думаю иначе. У нас были ситуации, когда самые бесперспективные сотрудники словно оживали — на них снисходило озарение, и они фантастически хорошо работали. У плохой работы есть свои причины. Возможно, человек не на своем месте, не мотивирован, не организован, а может быть, рабочий стол ему не нравится или сотрудник, который рядом сидит. Обязательно надо выяснить, что его не устраивает и по возможности дать то, чего не хватает. Впрочем, через год я сам перешел в другую турфирму.

Неустойчивая ассоциация

У вас правило покидать компанию, проработав там пару лет?

— Мне хорошо работалось в Вояж-Киев, но компания была небольшая, денег приносила немного. Мы поговорили с руководителем и решили, что пока перспектив роста у меня нет, могу поработать в другом месте. Как раз в это время появился новый интересный проект — это была первая попытка консолидации турфирм. Возникла идея объединить четыре ведущих турфирмы в одну ассоциацию и совместно организовать чартерные рейсы. Один чартерный рейс стоил $40 тыс. Клиентов одной турфирмы было недостаточно, чтобы заполнить все места в самолете. Объединившись, фирмы могли вскладчину покупать рейсы.

Как конкуренты уживались под одной крышей?

— Нормально. Так как агентства находятся в разных местах, клиенты не перетекают от одной компании к другой. Если это и происходит, то совсем по другим причинам.

Первый год у нас все очень хорошо получалось, всем было выгодно: чартер стоил дешевле, чем регулярный рейс. Но когда на второй год мы, соучредители ассоциации, начали обсуждать планы на будущее, стало очевидно, что наши взгляды расходятся. Так на очередном собрании меня вывели из состава учредителей, выплатив стоимость моих акций.

Что не поделили?

— Я пытался думать на несколько лет вперед: предлагал инвестировать в развитие компании, расширять состав компаний, входящих в ассоциацию, заказывать новые самолеты, участвовать в выставках, издавать свой журнал. Остальные участники проекта не заинтересовались моими предложениями. Мне сказали, либо ты остаешься и делаешь так, как мы требуем, либо не работаешь в компании. Я выбрал второе.

Однажды заехал на перекур в Вояж-Киев и в разговоре понял, что руководитель компании вынашивал идею сети турагентств. Я знал, что готовится закон о разделении туристических компаний на туроператоров и турагентов — производителей туруслуг и их реализаторов. В этой ситуации было разумно создать свою розничную сеть. Кстати, у Вояжа к тому времени дела резко пошли вверх.

За счет чего?

— Это как раз тот случай, когда результата добиваются трудолюбием. Поскольку наши основные конкуренты были выходцами из Союза, а компании «Сам» и «Гамалия» уже немного расслабились, у Вояжа появился шанс выбиться в лидеры. К счастью, менеджеры компании вовремя увидели эту возможность и воспользовались ею. Вместе мы создали франчайзинговую сеть.

Сети, как дети

Почему выбрали именно франчайзинг?

— Мы понимали, что в открытии филиалов есть два больших минуса: они конкурируют с главным офисом и их сотрудники мало мотивированы увеличивать продажи. Мол, все равно из Киева деньги придут, независимо от того, хорошо или плохо мы работаем. Проанализировали опыт работы ведущих компаний. У одной из них было 16 филиалов. Я знал директоров этих филиалов, которые часто приезжали в Киев оправдать свое существование и пить водку. Было очевидно, что большого желания работать у них нет. Чтобы не плодить ленивых управленцев, мы решили создавать франчайзинговую сеть, объединенную общим брендом.

Зачем?

— Хотели превратить Вояж-Киев в закрытого туроператора, завод, производящий турпродукт, который продают франчайзи.

Как и полагается, мы озадачили несколько рекламных агентств созданием нового бренда. Чтобы сделать его узнаваемым, надо было инвестировать немало денег, которые при тогдашнем объеме рынка окупались бы очень медленно.

Как-то сотрудник одного рекламного агентства подсказал, что есть телепередача «Галопом по Европам», которая транслировалась около года и имела хорошие рейтинги. Заказали фокус-группы, которые подтвердили, что узнаваемость этого идиоматического выражения составляет 70%, а значит, лучшего названия для бренда не придумаешь. Провели переговоры с руководством канала. Оказалось, что у них тоже была подобная идея — назвать туристическое агентство именем передачи. Игорь Пелых (ведущий передачи. — Авт.), если я не ошибаюсь, обращался с этим предложением в фирму «Сам» и еще какие-то компании. Но ему каждый раз отказывали. Видимо, решив, что идея гиблая, руководство канала недорого отдало это название. Если бы они понимали, во что это в итоге превратится, то ТМ обошлась бы нам как минимум в десять раз дороже.

После того как агентство было названо, мы пригласили турагентства присоединиться к нашей франчайзинговой сети. Перед рассылкой предложения в зависимости от размера населенного пункта (города-миллионники, областные центры и райцентры) мы решили варьировать размер вступительного взноса: $1 тыс. — для райцентров, $2 тыс. — за право работать под нашей маркой в областном центре и $3 тыс. — в городах-миллионниках. Плюс разовый ежемесячный взнос и ежемесячное роялти, которое составляло 1% от оборота. Мы отобрали первые пять турагентств и с ними стартовали.

По какому принципу отбирали?

— Прежде всего требования к офису: метраж, количество сотрудников. Обязательно выясняли, что побудило их изменить условия работы, ведь согласившись работать с нами, им придется продавать туристический продукт только нашей компании. Это своеобразное ограничение, поскольку один оператор все равно не охватывает 100% возможного ассортимента туров. Выбрали пять франчайзи, проехали по городам, проконтролировали, чтобы офисы наших партнеров были приведены в надлежащий вид, и только тогда начали работать. Каждый месяц в нашу сеть добавлялась одна или две компании. Сейчас у нас 43 франчайзи.

Сначала в нашей сети работали только специалисты с опытом работы в туризме, но постепенно мы начали замечать, что у нас менеджмент какой-то корявый получается. Ими было сложно управлять. Я пытаюсь внедрить в их компании наши стандарты обслуживания, рассказываю, что и как надо делать, а в ответ слышу одно и то же: «А я знаю как лучше, а давайте сделаем так». Конечно, иногда франчайзи предлагали действительно хорошие нововведения. Но мы понимали, что гораздо легче вводить в строй новых игроков, а не переучивать старых. Если сейчас мы и принимаем в нашу сеть бывшее турагентство, то исключительно при условии полного обновления штата. Не всегда франчайзи приживаются надолго: проработав год-два, уходят из сети. Если я не ошибаюсь, за это время мы потеряли восемь компаний.

Получалось расставаться цивилизованно?

— Не всегда. В Луцке, например, длительное время незаконно использовали наш бренд, дело рассматривали в суде. У нас тщательно прописана процедура выхода из сети. Если все правила соблюдаются, расстаемся цивилизованно.

В будущем планируете так же стремительно развивать франчайзинговую сеть?

— Нет. Мы уже сейчас немножко приостановили прием заявок потенциальных франчайзи, потому что не справляемся с управлением. У нас много новых офисов, которые еще не раскрутились, не приносят денег. К тому же, с расширением сети, возникает необходимость увеличивать управленческий штат здесь, в центральном офисе. А найти толковых управленцев, ввести их в курс дела, тоже непросто. Мы слишком много денег вкладываем в бренд и не можем позволить себе опозориться. Поэтому тщательно подходим к селекции партнеров.

В беседе с потенциальным франчайзи всегда стараюсь выяснить, как он оценивает этот бизнес, что он для него — последняя соломинка или сопутствующий бизнес, одно из десяти направлений крупной компании. По своему опыту знаю, что внутренне жлобство и ущербность приводят к плохим результатам работы. Поэтому если для кандидата наш бизнес — последняя соломинка, я ему откажу. У него будут руки постоянно дрожать в ожидании прибыли, а ее первые полтора-два года, пока раскрутится офис, может, и не быть. Первый год франчайзи в лучшем случае балансируют на грани самоокупаемости. Да, хорошо, когда человек серьезно относится к бизнесу, но мы не хотим неудачников, у которых нигде ничего не получалось, и туризм для них последний шанс. Туризм — не газовая труба, но если в нашем бизнесе все как следует наладить, он будет давать стабильный доход.


Персона

Тарас Демура родился в 1978 году в Киеве.

Образование

1995-2000 гг. — Международный христианский университет (Вена), диплом Bachelor of Business Administration (management).

2000-2001 гг. — Европейский университет финансов, информационных систем и бизнеса, диплом магистра: менеджмент внешнеэкономической деятельности.

2001-2006 гг. — Европейский университет финансов, информационных систем и бизнеса, аспирантура. Защитил кандидатскую диссертацию на тему: «Формирование организационно-управленческих механизмов предприятий туристической сферы» (на примере франчайзинговой сети «Галопом по Европам»).

Семейное положение: холост.

Хобби: мечтаю, как завтра начну новую жизнь.

Чем гордится: пониманием того, что гордыня — это плохо.

За что стыдно: за то, что не уделял людям, меня любившим, достаточно внимания и тепла.

Последние прочитанные книги: слишком интимный вопрос. Мне легче сказать, с кем я сплю.

Жизненное кредо: «Когда ты рождался, все радовались, а ты плакал. Живи так, чтобы, когда ты будешь умирать, все плакали, а ты радовался» (по Жуковскому).

Компания

Компания «Вояж-Киев» основана в 1997 году, сеть турагентств «Галопом по Европам» основана в 2003 году.

Количество сотрудников: 275.

Динамика годового оборота за последние три года:

2004-2005 гг. — 170%;

2005-2006 гг. — 203%;

2006-2007 гг. — 191% (прогноз).

Динамика средней заработной платы сотрудников за последние три года: коммерческая тайна.


Опыт работы

1996-1997 гг. — компания «Авиатур», менеджер по туризму

1997-1997 гг. — Ассоциация туристических фирм, начальник сектора по Западной Европе

1998-1999 гг. — компания «Альфа Тревел Интернешнл», менеджер по туризму

1998-1999 гг. — ООО «Вояж», менеджер по туризму

1999-2003 гг. — компания «Авиатур», заместитель директора

2003-2006 гг. — ООО «Вояж-Киев», специалист по туризму, директор сети турагентств «Галопом по Европам»

04.2006-07.2006 гг. — первый заместитель главы Государственной службы туризма и курортов Украины

С 2006 г. — ООО «Вояж-Киев», специалист по туризму, компания «Галопом по Европам», директор сети

Вы здесь:
вверх