логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
День сырка-2 Подготовила Евгения ПОДГАЙНАЯ - «Контракты» №22 Июнь 2007г.

Как заставить рыночного торговца полюбить сыр


В Контрактах, № 19 "День сырка" была опубликована бизнес-задача, описывающая непростую рыночную ситуацию, в которой оказалась компания «Сыры Подолья» (предприятие реальное, название вымышленное). Мы предложили читателям Контрактов присылать свои варианты решения кейса. Ответы откликнувшихся на предложение проанализировал разработчик задачи — партнер консалтинговой группы Netton CG, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнес-администрирования Международного института менеджмента (МИМ-Киев) Алексей Виноградов.

Условия задачи в кратком изложении: компания «Сыры Подолья» входит в десятку крупнейших украинских производителей сыра. Долгое время бизнес был успешным, большая часть продукции реализовывалась на российском рынке. Но в начале 2006 года был введен запрет на поставки в Россию всех видов продукции украинского животноводства. В 2007-м импорт молочных продуктов был снова разрешен, правда, поставки могли осуществлять лишь аттестованные предприятия. Сыры Подолья, несмотря на все предпринятые усилия, так и не вошли в их число. Вместе с тем многие отечественные сыроделы стали стимулировать сбыт на внутреннем рынке. Телеэфир, биллборды и СМИ заполонила реклама ключевых производителей сыров. Сыры Подолья, наряду с конкурентами, также провели рекламную кампанию в городах-миллионниках.

Производственные мощности компании устарели и не позволяют выпускать продукцию в среднем и премиальном сегментах. Высококачественного сырья на подконтрольной предприятию сырьевой базе крайне мало. ТМ «Сыры Подолья» хорошо известна в центральном регионе Украины. Однако дистрибуция развита слабо. Значительная доля сыров продается на рынках, в четверти крупнейших розничных сетей продукция завода не представлена. Компания создала собственный торговый дом, а для организации продаж в некоторых городах привлекает дистрибьюторов. Анализ динамики продаж за 2006 год показал, что ситуация для бизнеса стала угрожающей.

Подробнее условия задачи читайте в Контрактах, № 19 "День сырка".


Внимание, вопрос: какова последовательность стратегических шагов по организации маркетинга и продаж продукции компании?

Александр Евдокимов, директор ООО «Ифест»

— Неоспорим тот факт, что для успешного продвижения товара ему необходимо конкурентное преимущество, отличие от остальных сыров. Конечно, устаревшее оборудование завода сложно назвать конкурентным преимуществом. Но обыграть производство сыров по старым традициям сыроделия можно. Например, найти в производственной цепи такой цикл, за которым следил бы не компьютер, а опытный сыродел. И объявить, что благодаря этому сыр получается вкуснее, полезнее и т. д.

Так как значительная доля продукции продается на рынках, нужно развивать именно это направление. После того как идея уникальности продукта будет донесена до потребителей, он автоматически станет лучшим среди сыров своего сегмента. Тогда можно будет рекомендовать продавать сыр по более высокой розничной цене при сохранении оптовой. Такой шаг принесет рыночным торговцам больший доход, что не сможет оставить их равнодушными. Для обеспечения базаров товаром следует привлечь дистрибьюторов мясной продукции, так как на рынках мясо и сыр продаются в одном отделе, а оптовые базы могут находиться в разных частях города.

Анализ разработчика

— Александр сводит воедино две идеи. С одной стороны, предлагает работать на открытых рынках, что подразумевает продажи в нижнем ценовом сегменте, с другой — заняться брендированием продукции, коммуницируя неценовые конкурентные преимущества. Интересна идея выбора для продукции ниши, связанной с выделенным каналом розницы. Однако сочетание с предложенной концепцией брендирования в данном случае остается спорным — скорее всего, такое позиционирование более органично для продукции премиальных сегментов.

Заслуживает внимания идея использования каналов дистрибуции, применяемых для других товарных категорий. Однако следует помнить, что хранение и перевозка молочной продукции связаны с соблюдением особого температурного режима и других санитарных норм, поэтому выбор возможных партнеров по организации продаж ограничен.

Роман Онофрийчук, менеджер отдела дилеров и франчайзеров программы автозапчастей корпорации АИС

— Первым делом необходимо решить, стоит ли выходить в средний и премиальный сегменты при низкой рентабельности и отсутствии качественной сырьевой базы. На первом этапе нужно выяснить, что целесообразнее: поиск новых сырьевых каналов либо продолжение работы с уже существующими. Скорее всего, руководство должно принять решение о закреплении в низком ценовом сегменте. При этом целесообразнее позиционировать ТМ «Сыры Подолья» как качественный продукт по доступной цене.

Для выполнения задачи следует улучшать внешний вид продукции, развивать каналы продаж, делая упор на наполнении продуктом розничных торговых сетей, и проводить разумную и умеренную(!) рекламную кампанию. Именно сокращение непомерных затрат на рекламу может послужить резервом для модернизации производства и развития каналов сбыта. Не следует забывать, что нахождение в низком ценовом сегменте не означает получение низкой прибыли. Но, безусловно, поступаться качеством продукции не стоит.

Следует обратить внимание на то, что «предприятие производит широкий ассортимент молочной продукции». В данной отрасли целесообразнее ориентироваться на безотходное производство и по возможности расширить ассортимент за счет побочных продуктов сыроварения. Например, сыворотка востребована в сельском хозяйстве и промышленности. А сухое молоко, казеин, сливочное масло — альтернативные продукты, которые могут продаваться и поддержать производство основного. Чтобы уменьшить нагрузку на дистрибьюторскую сеть, можно заключать прямые договоры на оптовые поставки сопутствующих продуктов.

Если же основная цель руководства — максимизация прибыли (скорее всего, именно так и есть), то лучше переориентировать производство на более перспективный продукт. В пользу этого предложения говорит фактор сезонности молочного производства — жесткая зависимость сырьевой базы от сезонности объемов.

Анализ разработчика

— Предложение Романа опирается на связь между принимаемыми маркетинговыми решениями и их влиянием на финансовые показатели деятельности компании. Подобный подход наиболее оправдан. Он максимально приближает маркетолога к видению ситуации владельцами бизнеса. Следует обратить внимание на предложенный в решении тезис: работа в низком ценовом сегменте не означает получение низкой прибыли. Действительно, во многих случаях продажи в нижнем ценовом сегменте позволяют добиться большего денежного потока благодаря отсутствию затрат на маркетинг. Однако следует помнить, что данный подход не оправдан для брендируемой продукции.

Роман предлагает концепцию позиционирования сыров компании как «качественной продукции по доступной цене». Для работы в нижнем ценовом сегменте это сочетание действительно является ключевым. Однако не стоит забывать, что позиционирование на сочетании «цена/качество» является слишком рискованным: много отечественных производителей пытаются закрепить эту характеристику за собой. Отдельно хотелось бы отметить дельные предложения Романа расширить ассортимент за счет использования побочных продуктов производства.

Наталья Гончаренко, консультант по маркетингу

— Компании, ставящие перед собой цель занять лидирующие позиции на украинском рынке сыра, должны решить три основных задачи: добиться стабильного качества сыров, выстроить систему продаж, упорядочить ассортиментный ряд и брендировать свои ТМ. Вопрос только в том, кто из производителей выполнит эти задачи эффективнее и быстрее. Пока многие, даже ведущие компании, подходят к решению столь важных вопросов хаотично. Шатание конкурентов дает дополнительные шансы выбиться в лидеры.

Добиться стабильного качества можно только при наличии собственной сырьевой базы. Поэтому инвестиции в ее создание я считаю стратегически важными, поскольку они прямо влияют на увеличение стоимости бизнеса.

На первом этапе, назовем его «выравнивание», развитие дистрибуции должно происходить не спонтанно, как это часто бывает. Например, сегодня поработали с дистрибьюторами — не получилось, создаем ТД — тоже не получилось, после чего опять вернулись к дистрибьюторам. Необходимо разработать стратегию продаж с учетом особенностей каждого из доступных каналов сбыта. Для описанной компании очень важным шагом, обеспечивающим увеличение продаж и приток денежных средств, может стать развитие количественной* и качественной дистрибуции. Работа с VIP-розницей должна быть выделена в отдельное направление.

Также на этапе выравнивания можно развивать прямую** и непрямую дистрибуцию исходя из анализа регионов. В дальнейшем нужно постепенно перейти на прямую дистрибуцию.

Основное внимание на данном этапе следует уделить разумному использованию инструментов трейд-маркетинга***, провести работу с торговыми командами и продавцами розницы, которые имеют значительное влияние на выбор сыра покупателями.

Сыры Подолья должны сфокусироваться на работе в двух ценовых сегментах: низком и среднем. Марки в низком ценовом сегменте не нужно брендировать, а ТМ «Сыры Подолья» стоит позиционировать в среднем сегменте. Кроме того, надо обновить фирменный стиль, легенду и оптимизировать ассортимент. Также в это время компания должна начать работу по созданию новых продуктов.

Второй этап — «рывок». Только после того как компания сформирует команду и отработает основные бизнес-процессы, достигнет стабильных показателей по количественной и качественной дистрибуции, наладит партнерские отношения с VIP-розницей, можно начинать активную рекламную кампанию с использованием ТВ, наружных носителей, прессы, интернета и пр.

После успешной реализации второго этапа можно запускать инновационные продукты, входить в новые сегменты. Конечно, если анализ ситуации и исследования рынка покажут целесообразность таких действий.

* Количественная дистрибуция — число розничных точек, качественная — количество товара на полке.

** Прямая дистрибуция — непосредственная продажа, предварительная продажа и продажа по телефону. Непрямая дистрибуция — продажи через дистрибьюторов, оптовые или транспортные компании, центральные склады и мелкооптовые базы.

*** Инструменты трейд-маркетинга — скидки, акции, выкладки в лучших местах продаж, программы лояльности и т. д.

Анализ разработчика

— Следует отметить системность подхода Натальи. Выделение нескольких этапов внедрения маркетинговых решений действительно позволит избежать ряда неэффективных затрат. К сожалению, первым детально освещенным в решении шагом является реорганизация дистрибуции. Как мне кажется, прежде всего следовало бы уделить внимание упомянутому в решении определению целей и выделению ключевых направлений. Этот этап — номер ноль — является наиболее важным, так как определяет все дальнейшие действия компании. В сложившейся же ситуации это наиболее неоднозначный этап. Интересно было бы узнать, как Наталья видит стратегические направления развития компании. Предложенная же последовательность решений в области дистрибуции, продуктовой политики и коммуникаций логична и не вызывает нареканий.

От редакции

Мы предлагаем сотрудничество преподавателям бизнес-школ, разрабатывающим кейсы в сфере управления предприятием, менеджмента, финансов, сбыта и маркетинга. Также ждем писем от менеджеров, желающих попрактиковаться в решении свежих бизнес-задач. Заявить о своем желании участвовать в проекте можно по e-mail: kosta@gc.kiev.ua

Заместитель редактора отдела
«Секрет фирмы» Константин Симоненко

Вы здесь:
вверх