логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Пантагрюэль без Гаргантюа Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Александра Бортничука - «Контракты» №36 Сентябрь 2007г.

Сергей Гусовский доказал, что выпекать пиццу выгоднее, чем продавать системы спутниковой связи


10 секунд на ЧТЕНИЕ

В интервью Контрактам Сергей Гусовский, владелец остерии «Пантагрюэль» и пиццерии Napule`, рассказал о том, что:

1) ресторан начинает умирать, когда в нем перестают обращать внимание на детали

2) количество риса не всегда определяет стоимость ризотто

3) если в хорошем ресторане однажды начнут отвратительно готовить, постоянные клиенты еще долгое время будут прощать это

4) Повар — сердце ресторана, а директор — правый желудочек этого сердца

Как военные становятся рестораторами?

— В силу обстоятельств. К моменту окончания школы, когда пришло время выбирать профессию, я никак не мог решить, кем хочу стать. Предполагалось, что буду учиться в КПИ, поскольку этот вуз в свое время окончили мои родители, бабушка, дядя и тетя. Меня стали готовить к поступлению на кафедру химии, которой заведовал мой дядя. Чем дольше я занимался, тем яснее понимал, насколько мне не нравится эта затея. Как-то после одного из уроков военной подготовки, я пришел домой и заявил, что буду военным. Родные переполошились, стали отговаривать, но их сопротивление лишь подогрело мой интерес. Так я поступил в Киевское высшее военное авиационно-инженерное училище, хотя на самом деле никогда не мечтал о профессии военного. А после окончания вуза мне посчастливилось устроиться на работу в Звездный городок — подмосковный центр подготовки советских космонавтов.

У каждого своя триумфальная арка
За какие заслуги?

— Из всего училища выбрали десять выпускников, которые окончили учебу с отличием. Я был в их числе. Несмотря на строгую дисциплину, в Звездном городке не было псевдовоенной муштры и прочих признаков армейского маразма. Я работал в научно-исследовательской лаборатории, где занимался синтезом изображений для тренажеров на советских ЭВМ. Но через четыре года службы я решил уволиться из советских Вооруженных сил. Думаю, что ушел из армии вовремя. Иначе рисковал бы остаться там навсегда, обрасти семьей, огородами, дачами, и в конце концов отбыть на пенсию. Многие мои однокурсники уже давно полковники. Но в отличие от них, тогда, в начале 90-х, я понимал, что в армии все слишком предсказуемо, а за ее пределами полно других видов деятельности, в которых можно себя проявить.

Кооперативы?

— Не совсем. Звездный городок находится всего в часе езды от Москвы, поэтому в конце 80-х я наблюдал за появлением первых кооперативов. Но они не заинтересовали меня так, как товарно-сырьевые биржи, частные банки, которые массово начали появляться несколькими годами позже. Мои знакомые по горному туризму, которым я увлекался, работали в этих организациях. Мы общались, они много рассказывали о себе и о новых видах бизнеса. От них же и появились первые предложения о работе. Помню, меня удивило, что одна и та же фирма могла продавать компьютеры, автомобили, удобрения для грунта, капроновые чулки и другие самые неожиданные вещи. Благодаря рекомендациям знакомых я устроился в одну из таких компаний.

Как-то в нашу фирму обратились американцы, которые занимались продажами систем спутниковой связи. Руководство приняло решение о сотрудничестве. Несмотря на то что моя военная служба не имела к спутниковой связи ни малейшего отношения, меня как бывшего работника Звездного городка, назначили заниматься дистрибуцией и техническим сопровождением этих товаров. Немногим позже спутниковая связь выделилась в самостоятельное направление, и мы с отцом стали совладельцами новообразовавшейся компании. До того папа долгое время проработал на заводе «Арсенал», которым, кстати, в свое время руководил мой дед. Когда все вокруг ринулись в коммерцию, отец уволился, и мы с ним решили объединить усилия.

Трудно пришлось военному в роли бизнесмена и руководителя?

— Конечно, приходилось многому учиться. На определенном этапе было важно научиться инвестировать в развитие бизнеса. Но тут, как это часто со мной бывало, вмешались обстоятельства. Мы приняли участие в крупной московской выставке, которая была посвящена средствам связи. Предложение ехать в Москву поступило от одной из компаний, которая регистрировала спутниковые системы. Мы внесли предоплату, но в последний момент наши коллеги отказались от этой затеи. Перед нами был выбор: внести оставшуюся сумму и взять на себя все организационные заботы или отказаться от участия в выставке. Выбрали первое и не прогадали: участие в выставке себя оправдало. Мы узнали для себя много нового, обзавелись полезными знакомствами.

Следующим этапом моей карьеры стало сотрудничество с американским инвестиционным фондом. Началось все с того, что однажды ко мне обратился знакомый американец, бывший сотрудник компании — производителя спутниковых систем, с которым в начале 90-х мы возили в Азию спутниковые системы. У нас сложились доверительные отношения, поэтому, когда он предложил сотрудничество с американским венчурным инвестфондом, я согласился без долгих раздумий. Более трех лет мы занимались различными совместными проектами. Пытались наладить в Украине работу крупной международной дистрибьюторской компании, которая занималась реализацией продуктов питания в США. А спустя какое-то время решили, что все же ключевым направлением нашей деятельности будет строительство и аренда недвижимости. Основной проект — строительство гостиницы Marriott в Киеве. Международной гостиничной сети Marriott Hotels Collection принадлежит более двух с половиной тысяч отелей: по украинским меркам проект был просто грандиозным. Но нашим планам не суждено было осуществиться.

Около пяти лет ушло на то, чтобы свести вместе всех партнеров по проекту. Среди них были: американский инвестфонд, австрийская строительная компания, представители гостиничного оператора, европейское страховое агентство, которое страховало кредит. Несмотря на то что американцы были готовы к масштабным действиям, они боялись вкладывать деньги в сомнительные проекты. Поэтому схема финансирования получилась слишком сложной. Нам как связующему звену пришлось туго: нужно было по несколько раз согласовывать каждое действие с десятком инстанций: с советом директоров Marriott, наблюдательными советами европейских банков, которые утверждали кредитный портфель.

Проект погряз в бюрократии?

— В каком-то смысле, да. Сейчас подобный проект было бы реализовать гораздо проще, потому что появился определенный опыт общения с разного рода инстанциями, а тогда — увы. К примеру, представители Marriott при заключении договора на операторство требовали прописать, что пока они исправно выполняют все свои обязательства, местные власти их не могут вытолкать из гостиницы взашей ни при каких обстоятельствах. Но представьте реакцию горсовета: «Чего-чего не может быть нами сделано?!»

Нам приходилось убеждать и тех и других, искать компромиссы. Но как только появились первые результаты, у многих участников проекта опустились руки — исчез азарт, энергия. Только представьте, масштаб мероприятия: $120 млн в конце 90-х. Мне очень хотелось, чтобы все состоялось. Но вдруг я задумался: а стоит ли так трудиться, если я лишь маленькая деталь в этой конструкции, и моя суета вряд ли повлияет на общее развитие событий. Однажды я понял: не стоит слишком волноваться о судьбе этого проекта. Речь идет не о пофигизме, это бизнес-мудрость.

В чем она, по-вашему, заключается?

— Должен существовать определенный список приоритетов. Менеджеру важно понимать соотношение ритмов своей работы и ритмов компании, которой он руководит, или проекта, который он возглавляет. За прилежанием и спешкой можно не заметить, что все мероприятие малоперспективно. Кроме того, все мелкие неувязки, нестыковки так или иначе решатся, и руководителю не обязательно принимать в этом участие. Условно говоря, если секретарь неправильно копирует страничку, директору не нужно выхватывать лист бумаги и показывать, как это делать.

Вам казалось, если бы трудились с прежним усердием, результаты могли быть другими?

— Теперь мне кажется, что это было бы логично. Но я, к сожалению или счастью, так не думал. Ко времени полного закрытия проекта с Marriott, я осваивал новую для себя профессию ресторатора.

Купи-продай

Почему именно ресторатора?

— Так сложилось, что в конце 1995 года мы вместе с Андреем Задорожным (владелец сети заведений «Козырная карта». — Авт.) открыли остерию «Пантагрюэль». Все началось с того, что мне поступило предложение об аренде помещения. Мне оно было не нужно, поэтому я спросил Задорожного, которого знал еще со времен работы в дистрибьюторской компании, интересно ли ему заполучить это помещение. Спустя пару дней, он позвонил мне и предложил стать партнером проекта. Мы оговорили условия, и я согласился. Кроме нас, инвестором выступил еще один итальянец, поэтому в нашем ресторане стали готовить блюда итальянской кухни.

Я никогда не представлял себя в роли ресторатора, но мне было очевидно, что за разумные деньги я мог получать неплохие дивиденды. Почему нет? Гораздо позже появилась эмоциональная привязанность к ресторану. Первые пять лет его истории я не был вовлечен в ресторанный бизнес. Но так сложилось, что закрытие проекта с Marriott совпало со сменой собственников ресторана, и я из пассивного инвестора превратился в активного.

С чем была связана смена собственников ресторана?

— Сеть заведений Козырной карты разрасталась не по дням, а по часам. Внимание Андрея распылялось между всеми заведениями. Видимо, поэтому положение дел в Пантагрюэле оставляло желать лучшего. Пошли разговоры о продаже ресторана, мы даже обсуждали цену. Но меня как инвестора такой вариант не очень устраивал: мне выгоднее было купить долю Задорожного. На том и сошлись. А вместо Андрея пришли новые партнеры.

Стоимость доли ресторана была завышенной или заниженной?

— Цена была справедливой. Ведь предложение было, так сказать, обоюдным: либо я выкупаю вашу долю, либо вы выкупаете мою. Новые партнеры заведомо приходили как пассивные инвесторы. Я, кстати, тоже не собирался закатывать рукава и заниматься кухней. Но пришлось.

Как вы определили, что в ресторане плохо обстоят дела?

— У меня были некоторые подозрения на этот счет, но ощущения катастрофы не было. Лишь когда накопилась критическая масса сомнений, я понял, что необходимо срочно что-то предпринимать. После смены собственников произошло несколько плановых проверок ресторана различными инстанциями: санэпидслужбой, пожарными, налоговой. Проверки выявили непорядок в документации, и мы, инвесторы, озадачились: почему ресторан, который успешно работал около шести лет, стал сдавать позиции. Я не хочу, чтобы у читателей сложилось впечатление, дескать, я пришел и навел в ресторане порядок. Первые полгода моей работы в Пантагрюэле были очень непростыми. Пришлось расстаться с несколькими ключевыми сотрудниками, в том числе с шеф-поваром и директором. Естественно, без конфликтов не обошлось.

Почему был заменен шеф-повар? Вы заметили, что ухудшается качество приготовленной пищи?

— Да. Если повар несостоятельный, с ним надо расставаться без сожалений. Я не шовинист, но в нашем ресторане все шеф-повары были итальянцы, за исключением швейцарца, которого я тогда уволил. Я не хочу сказать, что украинцы не умеют готовить. Но ведь у нас итальянский ресторан. Если в Италии открыть украинский ресторан, понятно, что вкуснее борщ приготовит бабушка из Украины, а не высококвалифицированный повар-итальянец. Так и здесь: пасту должен готовить итальянец.

Долго искали нового шеф-повара?

— К счастью, это заняло немного времени. Вообще поиск такого специалиста — целая наука. Здесь не обходится без мистики или метафизики. Некоторые рестораторы предпочитают переманивать поваров из конкурирующих заведений, предлагая им зарплату вдвое больше. Но это не наши методы. Поваров я ищу самостоятельно. Большинство полагают, что достаточно попробовать несколько блюд, которые приготовил повар, чтобы определить его квалификацию и сделать соответствующие выводы. Но я с этим категорически не согласен. Зачастую повар, который готов трудоустроиться, временно не работает, то есть возможности попробовать, как он готовит, нет. Его надо привести на чужую кухню, а в таких условиях, когда он не знает где кастрюля, как работает плита, очень сложно проявить свой талант. Но даже если блюдо удастся, возможно, окажется, что это все на что он способен. Не лишним будет собрать отзывы о работе шеф-повара от прежних работодателей. Но тут необходимо учитывать обстоятельства его увольнения, чтобы понять слова бывшего руководителя. Возможно, за него говорит ревность или обида.

Кроме того, новому шеф-повару потребуется время, чтобы продемонстрировать свой кулинарный талант. На это может уйти от одного месяца до полугода. Он должен освоиться, привыкнуть к кухне, местным продуктам, их качеству и срокам поставок, коллективу. Ведь повар не только готовит, но и руководит процессом приготовления пищи. Может быть, что шеф-повара не примет коллектив, и ему понадобится время, чтобы организовать команду. Скорее всего, кто-то будет уволен. Но лишь по истечении времени можно будет делать выводы о профессионализме повара.

Как часто надо менять повара?

— А как часто нужно менять мужа или жену? Поиск шеф-повара это что-то вроде женитьбы. Поэтому единых рекомендаций здесь быть не может. Например, чтобы поддерживать автомобиль в порядке, надо регулярно менять машинное масло. Но повар — не машинное масло. Он не относится к числу тех сотрудников, которых последнее время принято регулярно менять, дабы привнести в компанию свежую кровь. Повар — сердце ресторана.

А директор?

— Правый желудочек этого сердца.

Была ли необходимость увольнять его вместе с шеф-поваром?

— В моем случае — да. Ведь речь идет об администрировании. Но далеко не всегда такая необходимость существует.

Кушать продано

Все же почему после вполне успешных шести лет работы Пантагрюэля ситуация изменилась?

— Один из залогов успеха, причем не сиюминутного, а продолжительного — внимание, которое владелец уделяет ресторану. Как только владелец начинает почивать на лаврах, или распылять свое внимание, все может испортиться.

В какой-то степени это касается любого другого бизнеса.

— Да, но для ресторана это особенно важно. Кто-то из великих рестораторов произнес гениальную фразу: «Ресторан начинает умирать, когда в нем перестают обращать внимание на детали». Но я не устаю говорить о том, что ресторанный бизнес крайне инертный. За один день клиенты не уйдут из ресторана. Даже если там кормят совсем плохо, то постоянные посетители еще долгое время будут прощать это. Первый раз простят и не выскажут недовольства знакомым. Второй раз тоже простят, но об этом станет известно другим. Постепенно завсегдатаи начнут уходить. Но это не случится в течение нескольких дней, поэтому владельцу трудно сразу заметить перемены к худшему. Кроме того, по себе знаю, что у владельца всегда достаточно причин, которые позволяют оправдать ухудшающиеся финансовые показатели. Например, зарплаты сотрудников выросли, штат увеличился, в мае погода была плохая или конкурент рядом открыл ресторан, ну и вообще ресторанов с каждым днем все больше.

Когда все же глаза открываются?

— Когда появляются нелестные отзывы о заведении, накапливается критическая масса сомнений, которые перерастают в беспокойство.

Как понять, что именно дает сбой в работе ресторана?

— На этот вопрос вряд ли есть готовый ответ. Все индивидуально. Каждый владелец ресторана чувствует это по-своему. Чтобы избежать организационных неприятностей в работе заведения, нужно любить ресторан. Ресторан, как пожилой человек, без внимания погибает. Если владелец перестает его любить, нужно срочно продавать заведение. Но если он понимает, что зазевался, может быть, еще не поздно все исправить.

У вашего бывшего партнера был опыт, интуиция, знание ресторанного дела, которое для вас было в новинку. А как вы поняли, что еще не поздно все исправить?

— Конечно, Задорожный к тому времени прошел всю кухню изнутри, начинал свой трудовой путь как официант, а я до сих пор еще не во всем разобрался. Но я хорошо знаю ресторанное дело снаружи как посетитель. Я много путешествовал, тратил деньги в ресторанах, и до недавнего времени считал себя специалистом в ресторанном бизнесе. Сейчас я менее категоричен. Понимаю, что много еще не знаю. Некоторые дела поручаю сотрудникам, которым доверяю. Важно уметь абстрагироваться от мелких деталей и сосредоточить внимание на самых важных вопросах. Самым важным для меня всегда было то, какую пищу предлагают в ресторане. Возможно, это кажется тривиальным, но в своих суждениях о заведении я всегда исхожу из содержимого тарелки. Также, важна гармония между тем, что в тарелке, и тем, на чем эта тарелка стоит, то есть интерьер заведения.

Кстати, в вопросах ценообразования руководствуюсь соображениями посетителя. Традиционно в ресторанном бизнесе стоимость блюда рассчитывается с учетом наценки. То есть цены определяет бухгалтерия, а не владелец. Мы же пытаемся определить справедливую цену. Бывает, расчеты показывают, что блюдо должно стоить 120 грн, но я понимаю, что 80 грн — справедливая цена. Бывает и наоборот. Иногда блюдо обходится нам в 30 грн, но за него не грех запросить 60.

Что чаще бывает: первое или второе?

— Вряд ли я смогу ответить на этот вопрос. Ведь не всегда количество риса определяет стоимость ризотто.

Но если стоимость блюд все время понижать, недолго начать работать себе в ущерб?

— Ни в коем случае. Просто иногда не стыдно заработать на блюде 300%, а порой достаточно 100%. Помимо стоимости продуктов, учитывается еще и зарплата сотрудников, аренда, коммун-а-льные услуги и прочее. Но посетителю об этом знать не обязательно. Он должен чувствовать себя в ресторане хорошо.

Как вы определяете это «хорошо»?

— Ежедневно бываю в своих ресторанах. Ем, пью кофе или вино. Или просто работаю за компьютером. Общаясь с шеф-поваром, периферийным зрением изучаю кухню.

На что стоит обратить внимание?

— Не могу дать четких рекомендаций. Если на работу принят новый повар, конечно же, необходимо попробовать блюда, которые он готовит, чтобы оценить их качество.

Чтобы не ошибиться с выводами, нужны и другие эксперты?

— Нет. Не хочу погрязнуть в статистическом анализе. Я сам чувствую, что правильно, а что нет. Прав я или нет, время покажет. Если вечером или ближе к обеду ресторатор посещает свое заведение и видит, что все столики зарезервированы, значит в ресторане порядок. В том числе, и с кухней.

Зачем вы открыли пиццерию? Хорошее предложение по недвижимости или желание продолжить карьеру ресторатора?

— И то и другое. Я увлекся ресторанным бизнесом. Пиццерия была построена мной с нуля.

Почему именно пиццерия?

— Потому что хороших пиццерий за пределами Неаполя не так уж много. Это только на первый взгляд кажется, что приготовить пиццу просто. Это заблуждение. В сложной технологии приготовления пиццы не замаскировать неумелость за счет изысканных ингредиентов. Плохое тесто бесполезно вымазывать икрой и прочими деликатесами, оно от этого вряд ли станет вкуснее.

Пиццерия принадлежит только вам?

— Нет, есть еще один партнер. Но меня это не пугает. Важно, чтобы партнерство было сбалансированным по части управления. Кто-то из партнеров должен руководить, а кто-то — оставаться в стороне.

Если завтра ваши партнеры захотят поиграть в рестораторов, вы возражать не станете?

— Думаю, они не захотят. Если захотят, значит, мне в пицерии делать нечего.


Персона

Сергей Гусовский родился в 1966 году в Киеве

Образование

Окончил Киевское высшее военное авиационно-инженерное училище

Карьера

информация не предоставлена

Чем гордится: информация не предоставлена

За что стыдно: информация не предоставлена

Жизненное кредо: информация не предоставлена

Последняя прочитанная книга: Hugh Johnson «A Life Uncorked»

Хобби, любимое занятие: вино, чтение, горные лыжи

Компания

Остерия «Пантагрюэль» открыта в 1995 году, пиццерия Napul`e — в 2006 году

Количество сотрудников: данные не предоставлены

Годовой оборот за последние три года: данные не предоставлены

Заработная плата сотрудников за последние три года: данные не предоставлены

Вы здесь:
вверх