логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Чары эйчара Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Светланы СКРЯБИНОЙ - «Контракты» №42 Октябрь 2007г.

Общение руководства с подчиненными укрепляет коллектив, а привлечение психологов — превращает офис в психушку


10 секунд на ЧТЕНИЕ

В интервью Контрактам Денис Бродский, директор по управлению персоналом EastOne, рассказал о том, что:

1) для управления персоналом не требуется знание психологии

2) соискателю не стоит обувать на собеседование новые ботинки, чтобы эйчар не заподозрил его в затяжной депрессии

3) больше всего сотрудники ценят в руководителе предсказуемость

4) управленцы внимают советам эйчаров, если они способны обеспечить порядок в отделе кадров

С детства Денис Бродский мечтал о карьере военного. Отучился в Суворовском, а затем в Сумском высшем артиллерийском командном училище. Когда замполитов повсеместно переквалифицировали в социальных психологов, его по программе переподготовки офицеров направили в Киевский военный гуманитарный институт постигать азы практической психологии. Именно во время обучения в этом вузе Денис решил сменить профессию. Чтобы без лишней проволочки уволиться из армии, диплом получать не стал и за три дня до выпуска бросил институт. Отсутствие диплома не помешало ему устроиться в консалтинговую компанию. Поначалу занимался проведением бизнес-тренингов, а впоследствии подбором персонала.

Знание психологии пригодилось, когда вы стали эйчаром?

— Нет. Более того, вскоре я понял, что управление персоналом и психология не имеют ничего общего. За исключением, пожалуй, организационной психологии, объясняющей принципы функционирования коллектива. Вообще психологи, как правило, отталкивают собеседника с первых минут общения, заявляя: «Я — психолог». Дескать, я тебя насквозь вижу, берегись. Зачем посылают сигнал «берегись»? Да потому, что сами боятся.

То есть, по вашему мнению, в компании можно обойтись без психологов?

— Конечно, мы же не в клинике Павлова работаем. Психологи необходимы разве что на авиапредприятии, где диспетчерам нужна комната психологической разгрузки и соответствующие специалисты. Психолог при управлении персоналом не нужен и даже вреден: вместо того чтобы решить какую-то управленческую задачу, он пытается лечить душевные раны сотрудников. А организации ведь это не нужно, здесь главное — достичь максимальной эффективности персонала.

Но когда человек расстроен, он плохо работает.

— Тем не менее моя задача — не успокоить секретаршу, которая разругалась с мужем, а достичь того, чтобы вся организация функционировала слаженно. Более того, психологов не учат оценивать работу персонала, формулировать цели и задачи сотрудников, создавать организационную культуру. Поэтому вместо того чтобы грамотно подбирать кадры, они тестируют их, тем самым перекладывая ответственность за принятие решений на тест.

В юности, когда я работал в консалтинговом агентстве, мы с коллегами решили опробовать разные тесты при приеме на работу. Выбрали цветовой тест Люшера. Разложили перед кандидатом карточки, записали его ответы, проанализировали и ужаснулись: человека лечить надо, а не на работу принимать. Долго разбирались, в чем же дело, а оказалось, что он на собеседование в новых ботинках пришел. Поэтому по результатам теста его общий эмоциональный фон — депрессия, ведь новая обувь, как правило, не особо удобна. Поскольку внешние обстоятельства могут исказить результат теста, не стоит применять его повсеместно.

С тех пор тестами особо не увлекаюсь и коллегам не советую. Многие из них охотно со мной соглашаются. Недавно знакомая эйчар-директор крупной компании рассказала, что у них работает психолог, тестирующий соискателей. Парадокс в том, что когда результаты интервью, проводимых эйчарами, показывают, что перед ними идеальный кандидат на вакансию, психолог утверждает, что его принимать на работу нельзя ни при каких обстоятельствах. И наоборот.

Получается, психолог не должен участвовать в подборе кадров?

— Лучше отложить все тесты в сторону и пообщаться с соискателем. Правда, хороший рекрутер или эйчар о многих интересующих его нюансах никогда не станет спрашивать кандидата напрямую. Например, об умении работать в Power Point. Эйчар предложит соискателю сесть за компьютер и сделать десятистраничную презентацию о себе, проверяя таким образом знание данной программы.

Но если технические навыки можно протестировать с помощью специальных заданий, то полную картину о личностных качествах соискателя получим только из профессиональной беседы о прежнем опыте, успехах и поражениях. Вполне вероятно, что если спросить кандидата о том, как он поступил бы в той или иной конфликтной ситуации, он тут же ответит по-книжному, как надо, изложит некую теорию. Совсем другой разговор получится, если расспросить соискателя о случаях из его практики.

Крайне важно для эйчара на собеседовании почувствовать, когда соискатель отвечает правдиво, а когда начинает привирать. Необходимо помнить об ответственности и отдавать себе отчет в том, что, не разговорив соискателя, не узнав о его лучших качествах, эйчар необоснованно лишает его рабочего места. В начале моей карьеры один из руководителей сказал: «Ты теперь за многое отвечаешь». На что я сказал: мол, понимаю, у меня в распоряжении пятеро подчиненных. Он возразил: «Ты отвечаешь за гораздо большее количество сотрудников». Я с умным видом: «Понимаю, в нашей компании работают три тысячи человек». Но и тут руководитель меня поправил, сказав, что от моих решений зависит втрое больше судеб, ведь из трех тысяч сотрудников компании 90% — единственные кормильцы в семье. Я был потрясен, ведь никогда не задумывался об этом прежде.

Немногие руководители осознают, что трудятся не только во благо своего бизнеса, но еще и дают возможность заработать другим. В свою очередь сотрудники, беспокоясь только о собственной зарплате, выполняют функциональные обязанности лишь бы как.

Неужели ответственность за общее дело можно воспитать?

— Должна быть солидарная ответственность: руководитель беспокоится о вознаграждении своих подчиненных, а они — о компании и общем деле. Напрасно многие стесняются об этом говорить вслух. Коммуникация, на мой взгляд, одна из самых важных функций руководителя. Часто бывает, что директор — талантливый управленец — стремится к новым свершениям, но, оглянувшись, видит, что рядом с ним никого нет. Это происходит потому, что он не донес до подчиненных свои цели и видение перспектив компании.

Сейчас популярен так называемый западный менеджмент, представляющий собой управление, основанное на человеческих ценностях. Он работает, потому что сотруднику нравится, когда к нему относятся справедливо и он точно знает, что за проделанную работу получит обещанное вознаграждение. Ведь для руководителя самое ценное качество — предсказуемость. О процессах, происходящих в компании, нужно обязательно информировать подчиненных.

И тогда они будут готовы смириться с временными трудностями. Приведу пример. Когда я работал в Грузии, нам пришлось изменить условия контрактов с сотрудниками. Руководство пообещало проводить инфляционные повышения по мере возможности, но в контракт это не записывали, потому что если бы в стране случилась гиперинфляция, никаких денег не хватило бы. Я объяснил сотрудникам что к чему, и большинство из них согласилось пережить трудные времена вместе, потому что они были лояльны к компании, руководству.

Если представить, что организация имеет форму пирамиды, общение руководителя с подчиненными осуществляется каскадом: сверху вниз, через департаменты и отделы. Для начала необходимо достичь того, чтобы прямые подчиненные смотрели на компанию глазами топа. А дальше по цепочке вниз. Это своего рода заряжение организации стратегическим видением, и «заряжается» она в данном случае с головы. Чтобы развивать свои идеи, руководитель собирает линейных менеджеров за круглым столом и предлагает им обсудить миссию и ценности компании.

Чаще всего их не обсуждают, а навязывают, не так ли?

— Классика жанра, знаете ли. Такая уж у нас управленческая школа — сотрудники предпочитают слепо следовать указаниям руководства, не особо задумываясь, правильны они или нет. Чтобы избежать разногласий, стоит вместе с сотрудниками прописать миссию, видение компании. Кроме того, не стоит забывать и о ценностях, правилах поведения в компании. Ведь даже если эти ценности и правила не сформулированы, они все равно существуют.

Если ценности не сформулированы, как новички о них узнают?

— Так же, как дети учатся переходить дорогу: они смотрят, как это делают взрослые. Если папа каждый день говорит ребенку, что на красный свет дорогу переходить нельзя, но на перекрестке хватает малыша за руку и мчится через дорогу, ребенок понимает, что на красный свет ходить можно, что бы там папа ни говорил. Так и в организации. Приходит новый сотрудник в коллектив и начинает усваивать неписаные нормы и правила. К примеру, можно опаздывать на пять минут или нет. Если начальник хочет, чтобы сотрудники не опаздывали, для начала нужно самому приходить на работу вовремя.

Не зря в современных тренингах принято рассматривать организацию на примере семьи. Уж очень много схожего. Как малые дети во всем берут пример с родителей, так и подчиненные во многом копируют действия своих руководителей. Так же, как и родители, руководители должны принимать участие в воспитании своих детей — подчиненных. Если папа хочет, чтобы сын вырос олимпийским чемпионом по плаванию, он не сидит сложа руки в ожидании, пока это само собой случится, а каждый день в пять утра отправляется с крохой в бассейн. А мама тем временем следит за питанием. Глядишь, и вырастет чемпион.

Что нужно для того, чтобы из сотрудников компании вырастить чемпионов?

— Все зависит от времени, которое начальники, в том числе и линейные, уделяют сотрудникам. Многие украинские руководители недооценивают этот показатель. А ведь они обязаны принимать непосредственное участие в формировании команды и культуры организации. Я работал в разных торговых организациях и не раз обращал внимание на тот факт, что способные агенты по продажам редко становятся хорошими руководителями. Дело в том, что когда успешного продавца повышают в должности до начальника отдела, он продолжает все делать самостоятельно, своими руками. Ему важно вовремя объяснить, что отныне его заработная плата и успех зависит не только от него самого, но и от совместных усилий подчиненных.

Кроме того, чтобы вырастить достойных специалистов, необходимо ответственно подходить к подбору персонала. В некоторых компаниях принято принимать на работу так называемых микки маусов, слабых сотрудников. Микки маусами легко управлять, но надежный бизнес с ними вряд ли построишь.

К вашим советам прислушиваются руководители подразделений?

— Руководителям свойственно прислушиваться к советам эйчаров, способных эффективно решать кадровые вопросы. Можно издать миллион инструкций и требовать неукоснительного их выполнения. А можно создать условия, при которых сотрудник самостоятельно будет принимать верные решения. Для этого нужна информация, обратная связь.

Вот почему видение, миссию, ценности нужно доносить до сведения персонала. И руководители это понимают. Для многих из них не секрет, что одним из ключевых носителей концепции бренда является сотрудник. Можно провести массу рекламных кампаний, развесить биллборды по всей стране и пообещать потребителю отличный сервис. Но каким на самом деле окажется уровень обслуживания — тот еще вопрос.

Например, компания-автодилер сообщает о том, что у них индивидуальный подход к каждому клиенту, что сотрудники центра подберут требуемую комплектацию, будут предельно внимательны и прочее. Потребитель посещает салон, и первое, что слышит: «Вас много, а я одна». Так вот, обещание должного качества предоставляемых услуг обеспечивает не владелец бизнеса и не пиарщик, придумавший красивую рекламную кампанию, а сотрудник в торговом зале. Чтобы каждое решение в его работе было правильным, он должен разделять ценности компании. Тогда и бренд будет жить не только на биллборде. Именно поэтому деньги стоит инвестировать не только в рекламу, но и в сотрудников. Но делать это нужно правильно. Если сотрудник получает бонус от количества проданных единиц товара, а от него требуют внимательного отношения к клиенту, возникает конфликт интересов: чтобы больше продать, нужно как можно меньше внимания уделять каждому клиенту. Кроме грамотной системы вознаграждений, работников нужно обучать и постоянно напоминать им о миссии и видении компании.

Не кажется ли вам, что все это звучит немного фальшиво?

— В советские времена, когда нахваливали передовиков производства, это порой звучало фальшиво. Идут сотрудники через проходную, смотрят на доску почета и понимают, что портрет главного инженера висит там не потому, что это лучший работник, а потому, что он зять племянницы директора завода. Слова не должны расходиться с делом, в противном случае выстроить эффективные коммуникации не получится. Как только появляется разница между тем, что руководитель говорит и что он делает, возникает недоверие сотрудников к организации. Это худшее, что может произойти в компании, но тем не менее встречается повсеместно.

Как эйчар может наладить отношения начальства с подчиненными?

— Для этого нужно сначала поработать с самим руководителем. Немногим хватает храбрости признать, что бардак в компании начался по их вине. Как бы там ни было, в любые организационные процессы должно быть вовлечено первое лицо компании. Если собственник бизнеса не желает принимать в этом участия, имеет смысл привлечь наемных менеджеров.

Как реагируют сотрудники на внедрение новых ценностей?

— Первая реакция на организационные изменения всегда одинакова — неприятие. Появляются, так сказать, агенты влияния, формальные или неформальные лидеры, которые заявляют: дескать, у нас и так все хорошо, не хуже, чем у других. Эйчару нужно определить, к каким сотрудникам прислушивается коллектив, и сделать из них своих приверженцев. В период организационных изменений с коллективом нужно много работать. Это называется «разморозить ситуацию». Чтобы успокоить сотрудников, нужно объяснять необходимость изменений, кроме того, дать время адаптироваться к новым условиям. Дальнейшие изменения — дело техники. Главное — напоминать руководителю о том, что в коммуникационные процессы нужно привлекать как можно больше сотрудников, тогда успех мероприятию обеспечен.

Почему рекрутеры плохо отзываются о внутренних эйчарах компаний?

— Для эйчара компании результат работы — замещение вакансии, а ресурс — деньги, которые готова заплатить компания рекрутеру за привлечение нужного специалиста. Для рекрутера кадрового агентства главный результат работы — деньги, которые он получит за привлечение нужного кандидата, а время, потраченное на поиски соискателя, — его ресурс. Вполне естественно, что и я, эйчар компании, и рекрутер стремимся максимально сэкономить ресурсы. Моя задача — добиться поставленной цели за меньшие деньги, в то время как рекрутер стремится приложить как можно меньше усилий и получить как можно больше денег.

Когда агентство получает заказ от компании на определенного сотрудника, рекрутеры изучают базу данных, выбирают несколько наиболее подходящих кандидатов, отсылают их ко мне на собеседование в надежде, что из этих пяти-шести сотрудников я кого-то выберу и заплачу им вознаграждение. Я интервьюирую рекомендуемых соискателей и понимаю, что ни один из них не соответствует требованиям, которые я описал рекрутеру ранее. Сообщаю об этом работникам кадрового агентства, и только тогда они начинают искать сотрудников с требуемыми характеристиками.

Можно ли наладить более эффективное сотрудничество с рекрутерами?

— Да, для этого нужно четко оговаривать правила игры. С самого начала я предупреждаю рекрутеров, что у них есть всего две недели на поиски необходимых кандидатов. Таким образом, шансы на то, что они начнут работать прямо сейчас, а не искать более-менее подходящих кандидатов в уже имеющейся базе данных, увеличиваются. Кроме того, нужно не лениться объяснять рекрутерам специфику работы компании, чтобы они максимально точно представляли, в каком именно сотруднике нуждается компания. Часто бывает так, что посредник с трудом находит необходимого специалиста, который успешно проходит четыре этапа собеседований, а на пятом ему отказывают и снимают заявку в рекрутинговом агентстве: конкурс на вакансию и нашли нужного специалиста среди своих сотрудников. А ресурс рекрутера, его время уже потрачены. Поэтому чтобы предупредить разногласия, необходимо научиться уважать свой труд и труд рекрутера.


Анкета

Денис Бродский родился в 1971 году в Нижнем Новгороде, Россия

Образование

1988-1992 гг. — Сумское высшее командное артиллерийское училище

1994-1996 гг. — Киевский военный гуманитарный институт, факультет практической психологии (не окончил)

Карьера

Июнь 1996 — май 1998 г. — консалтинговая компания «Научное управление», консультант

Май 1998 — апрель 2001 г. — Reemtsma Украина, менеджер по подбору персонала, менеджер проекта по оценке и градации должностей, менеджер по выплатам и компенсациям

Апрель 2001 — август 2006 г. — представительство GlaxoSmithKline Export Limited, региональный менеджер по управлению человеческими ресурсами в регионе DMEA — Developing Markets EurAsia (Украина, Кавказ, Средняя Азия)

Сентябрь 2006 — март 2007 г. — финансовый холдинг VAB GROUP, директор по управлению персоналом

С марта 2007 г. — EastOne, директор по управлению персоналом

Чем гордится: успехами и достижениями своих подчиненных

За что стыдно: «Чувство стыда — плохое состояние. Особенно, когда очень стыдно за что-то в прошлом. Не стоит с этим жить — попроси прощения и прости себя сам»

Последняя прочитанная книга: Ицхак Адизес «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует»

Жизненное кредо: отсутствие кредо. Жизнь — это постоянный процесс поиска, проб, ошибок и уроков. Кредо ограничивает

Хобби: все свободное время принадлежит семье и друзьям. Пару лет назад открыл для себя сноуборд, с тех пор жду снега как манны небесной

Компания

EastOne L.L.C. создана в 2007 году.

Под ее управлением находится портфель активов общей стоимостью свыше $10 млрд — более 20 бизнесов и проектов, среди которых трубно-колесная компания «Интерпайп», СТБ, Новый канал, ICTV, газета «Факты», АКБ «Укрсоцбанк», ОАО «Днепроспецсталь».

В украинских подразделениях компании работают более 200 сотрудников.

Вы здесь:
вверх