логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Учите матчасть! Вадим КУЛЬПИНОВ - «Контракты» №46 Ноябрь 2007г.

Если у сотрудника скапливается неучтенная информация, однажды он начинает диктовать условия руководству


Напрасно некоторые думают, будто знание — сила
Три менеджера по продажам ушли из компании А, поставлявшей оборудование, комплектующие и расходные материалы для предприятий легкой промышленности. Вскоре они учредили фирму Б, а через 12 месяцев приобрели в собственность организацию, из которой уволились. Неожиданно для руководства предприятия А, после ухода упомянутых сотрудников, продажи упали сначала вдвое, через полгода скатились до неприличного уровня. В то же время компания Б развивалась подозрительно быстро: уже через год объем продаж был сопоставим с показателями, которыми фирма А могла похвастаться в лучшие годы.

На первый взгляд может показаться, что причина краха компании А в том, что ее руководство допустило увольнение столь ценных менеджеров, без которых оказалось невозможным поддерживать прежние темпы продаж. Валерий Буланов, управляющий партнер компании Ultima thule, уверен, что проблема возникла не столько в результате увольнения, сколько по причине утечки важной информации о постоянных клиентах предприятия А.

По мнению эксперта, знания о клиентах можно разделить на две основных части: рациональную и иррациональную. Рациональная часть включает в себя все формальные данные: почтовый адрес предприятия, телефоны руководителей, банковские реквизиты, имена и мобильные телефоны менеджеров по закупкам и т. п.

Иррациональная часть знаний о клиенте состоит из разрозненных воспоминаний о личных предпочтениях представителей компании-покупателя, составе их семей, днях рождения, привычках, образе жизни, излюбленных местах встреч и напитках, предпочитаемых ими после рабочего дня.

В нашем случае уволившихся сотрудников нельзя обвинить в похищении клиентской базы — формальная, т. е. рациональная часть информации осталась на месте, ею беспрепятственно могли воспользоваться сотрудники, которые заняли место уволившихся менеджеров по продажам.

Однако, воспользовавшись только рациональными знаниями о компаниях-покупателях, новые сотрудники не смогли удержать клиентов.

Оставив в стороне рассуждения о моральной стороне дела, нельзя не отметить, что в данном случае информация и власть — взаимодополняющие категории, причем власть, по мнению эксперта, вторична. Подтверждение этой мысли можно найти в книге выдающегося бразильского предпринимателя Рикардо Семлеру, который называет информацию единственным источником власти в организации. «Придерживание, фильтрация или сокрытие информации нужны только тем, кто хочет аккумулировать власть путем стяжательства, — пишет собственник бразильского концерна Semco. — Устранив нелегитимные «карманы власти», компания устранит источник неудовлетворенности, склок и интриг».

Вопиющая прозрачность

Специалист по безопасности бизнеса Андрей Завадский считает, что небрежное отношение к информации все чаще становится источником проблем украинских предпринимателей. В подтверждение этих слов он привел свежий пример из своей практики. Оператор базы данных сумел внести некоторые изменения в локальную поисковую систему, изменив коды доступа к хранящимся файлам и алгоритм их поиска. Таким образом этот человек стал незаменимым работником — никто, кроме него, не мог воспользоваться базой, стоимость которой измеряется сотнями тысяч долларов. Руководство приняло решение любой ценой нейтрализовать потенциально опасного сотрудника, получившего неограниченную власть над основным активом компании. Для того чтобы исправить положение и навести порядок в системе обработки хранящейся информации, понадобилось вмешательство программистов и несколько раундов изнурительных переговоров с недобросовестным сотрудником.

Проблема узурпации власти путем злоупотребления информацией очень актуальна для предприятий, работающих в сфере IT. «В нашем бизнесе легко замкнуть информационные потоки на себя и сделать себя незаменимым, — сказал в интервью Контрактам президент компании «Инком» Александр Кардаков. — Поэтому сразу предупреждаем, что не хотим видеть подобное. Было несколько случаев, когда мы избавлялись от таких людей».

Впрочем, «избавляться от таких людей» не самый лучший выход. Во-первых, уволенных сотрудников нужно кем-то заменять, а во-вторых, неизвестно, как воспользуется полученной информацией уволенный сотрудник. Вполне вероятно, он захочет навредить организации.

В-третьих, нет гарантии, что спустя несколько месяцев та же проблема не возникнет снова.

Собственники компаний, в деятельности которых информация имеет большое значение, серьезно озабочены тем, чтобы не стать заложниками информированных сотрудников и при этом обходиться без увольнений тех, кто так или иначе замыкает на себе информационные потоки. Специалисты по безопасности, которые берутся решать подобные задачи, расходятся во мнениях о методах достижения цели. Одни считают, что во избежание злоупотреблений следует непременно ограничить круг лиц, имеющих доступ к важной информации, ставить пароли доступа, кодировать, шифровать, брать подписки о неразглашении, грозить штрафами и лишать сладкого. Иные безопасники осторожно предполагают, что этот путь выгоден прежде всего их коллегам по цеху, поскольку реализация программы защиты информации — это кропотливый ежедневный труд со всеми полагающимися атрибутами: бюджетом службы безопасности, штатом отдела, зарплатой руководителя СБ, полномочиями и привилегиями. При этом не факт, что усложнение доступа и прочие ограничения помогут избежать злоупотреблений информационными потоками.

Есть и другие подходы к проблеме информационной безопасности. Самый оригинальный из них предлагает тот же Рикардо Семлеру, сделавший свою компанию настолько прозрачной, насколько это вообще возможно. Все работники концерна Semco имеют неограниченный доступ ко всем корпоративным документам, сами устанавливают себе зарплату, причем данные о доходах любого сотрудника доступны на внутренней сети компании. Кроме того, трудовой коллектив раз в шесть месяцев анонимно оценивает менеджеров и дает рекомендации по развитию компании. Несмотря на успешность бразильской компании, подходы, реализуемые Семлеру, слишком уж экстравагантны для наших широт — не каждый украинский (как впрочем, и западный) руководитель готов столь глубоко окунуться в производственную демократию. Тем не менее бороться с «карманами власти», образующимися в результате информационных заторов, нужно.

Управление знаниями

Например, есть способ, позволяющий избежать неприятностей, постигших упомянутое выше предприятие А, из которого уволились менеджеры по продажам и увели с собой ключевых клиентов. Чтобы сделать продажников взаимозаменяемыми, Валерий Буланов предлагает формализовать иррациональную информацию о клиентах, сделав ее доступной другим пользователям клиентской базы. По мнению эксперта, для этого достаточно расширить досье клиента, предусмотрев графы для занесения иррациональной информации, т. е. знаний о его привычках, образе жизни, предпочитаемых напитках и злачных местах, периодически им посещаемых. Таким образом, в случае внезапного увольнения ключевого менеджера по продажам сотрудник, который займет его место, сможет воспользоваться этой информацией, чтобы как можно быстрее найти общий язык с клиентом.

Чтобы избежать информационных заторов в других подразделениях, эксперт предлагает создать систему управления знаниями в масштабе компании. Это непростая задача, реализация которой потребует переосмысления многих бизнес-процессов на предприятии. Зато в случае успеха каждый сотрудник сможет получать ту информацию, которая необходима для выполнения его работы, и не будет получать того, что может стать предметом информационных спекуляций.

Схематически реализация проекта выглядит так. На первом этапе руководитель создает для себя так называемую карту знаний, т. е. тщательно собирает и сортирует запросы различных служб и отдельных сотрудников на получение той или иной информации. Например, отделу сбыта необходимо получать из бухгалтерии такие-то данные, отделу логистики важно, чтобы сбытовики предоставляли им некую информацию, а отдел кадров должен получать, например, описания вакансий всех подразделений и некие сводки об успехах и неудачах работающих сотрудников. После того как становится понятно, какая информация нужна подразделениям, необходимо выявить каналы, по которым они получают ее сейчас. Специалисты называют этот процесс информационным аудитом и уверяют, что данная процедура позволяет выявить немало интересных фактов об особенностях организации компании. Например, обнаруживаются участки, на которых застаивается нужная информация, выявляются тупиковые ветви и информационные завалы. Часто случается, что информация, за которую предприятие платит деньги, скапливается в соседнем отделе, оставаясь невостребованной.

Теперь задача руководителя откорректировать информационные запросы руководителей подразделений таким образом, чтобы все получили достаточное количество данных, необходимых для работы, и не получали лишнего, т. к. это может сбивать получателя с толку, подталкивать к принятию неправильных решений или стать объектом спекуляций. Валерий Буланов предлагает простой способ сортировки информации на нужную и ненужную: выяснив у руководителя подразделения, без какой информации его работа невозможна, остальное по умолчанию следует считать ненужным.

Теперь остается наладить внутренние коммуникации таким образом, чтобы руководитель единолично контролировал движение информации между подразделениями, но ни в коем случае не пропускал ее через себя, иначе образуется самый большой информационный завал, какой только можно представить. Управление информационными потоками эксперт сравнивает с работой коммутатора на телефонной станции: он регулирует информационные потоки, направляя их в зависимости от поступающих запросов, но при этом не занимается обработкой данных, которыми обмениваются абоненты.


Практика информирования

Валерий Буланов, управляющий партнер компании Ultima thule

— Чаще других злоупотребляют служебной информацией опытные и амбициозные сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и расширению полномочий. Особенно в том случае, если их карьерный рост сдерживают объективные обстоятельства, например, отсутствие вакансий. В этой ситуации претенденту на повышение трудно удержаться от соблазна узурпировать власть, замыкая на себе информационные потоки, — это один из немногих способов заставить руководителей считаться с его желанием продвинуться по служебной лестнице.

Желая избежать этого эффекта, один из наших клиентов поставил нам задачу откорректировать систему управления компанией таким образом, чтобы наделить сотрудников полномочиями, дав им стимул работать и продвигаться по службе, но при этом, чтобы он, руководитель, оставался единственным, кто контролирует ситуацию на предприятии.

Наше решение было следующим. Если сотрудник хотел развиваться, он мог предложить идею в рамках существующего бизнеса и выразить готовность ее реализовать в качестве управленца. Например, открытие журнала, магазина, отдела розничной торговли, проекта по улучшению логистических схем и т. д. Стимулом к развитию служило обещание руководителя в случае успеха выделить предложенный проект в отдельный бизнес, зарегистрировать компанию, сделав инициатора руководителем нового предприятия.

При этом новообразованная компания входила в материнский холдинг. Структура управления выглядела следующим образом: руководитель, обратившийся к нам, стал президентом холдинга, а такие структуры, как служба безопасности и HR-отдел, подчинялись лично президенту и были общими для всех компаний холдинга. Новые сотрудники в любую из групп компаний принимались с согласия этих отделов. Также были прописаны четкие правила для директоров компаний, входящих в эту бизнес-структуру. В документе перечислены решения, для принятия которых директора должны советоваться с президентом, а также те решения, которые могли приниматься самостоятельно. При этом количество самостоятельно принимаемых решений увеличилось.

Внутренний пиар был отрегулирован таким образом, чтобы большинство популярных решений реализовывалось как президентские. Сотрудники считали президента вдохновителем и отцом и при этом немного побаивались своих локальных директоров.

Президент черпал информацию о холдинге из официальных отчетов, проверяя ее с помощью службы безопасности. Кадровая служба тоже помогала президенту держать ситуацию под контролем: при наборе сотрудников использовалась специальная анкета соискателя, состоявшая из двух частей: рациональной и иррациональной. Директорам компаний передавалась только рациональная часть информации.

Спустя какое-то время после того как разработанная нами схема была реализована на практике, компании холдинга стали приносить доход, выполняя заказы, поступающие не только от предприятий материнской бизнес-структуры, но и собирая заявки других фирм. Интересно, что склад и отдел логистики тоже выделились в отдельные предприятия. Теперь они оказывают платные услуги по складированию и учету грузов другим организациям.

Вы здесь:
вверх