логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Шоколад з перцем Наталя РЕЗНІЧЕНКО, фото Романа ДЕВ’ЯТОВА - «Контракти» №49 Грудень 2007р.

В’ячеслав Москалевський про те, як за натхненням керувати бізнесом з оборотом $520 млн


10 секунд на ЧИТАННЯ

В інтерв’ю Контрактам В’ячеслав Москалевський, президент кондитерської корпорації Roshen, розповів про те, що

1) найманий директор може в будь-який момент звільни-тися й перекласти всі проблеми на власника бізнесу

2) щоб не виглядати безглуздо, обіцяючи надбавку працівникові, який звільняється, потрібно вчасно підвищувати зарплату персоналу

3) якщо начальник корисний підлеглим, у підрозділі не буде проблем з дисципліною

4) бізнес-книжки брешуть

Чи правда, що ви починали роботу в Roshen з посади експедитора?

— І так, і ні. Формально на цій посаді я ніколи не значився, але супроводжувати товар доводилося не раз. У мене взагалі багатий трудовий досвід. На останніх курсах інституту я почав працювати на заводі «Квазар» майстром-технологом. Потім разом з товаришами створив бізнес із торгівлі спеціями й какао-порошком. Наша фірма називалася «Екотехніка», її продукція — різні спеції, приправи, пряності, продукти швидкого приготування та кондитерські вироби — відома під торговою маркою «Еко». До речі, підприємство працює і зараз.

Починалося все з довгих переговорів в одній з кімнат студентського гуртожитку, яка вечорами нагадувала офіс якоїсь фірми. Щовечора той, у кого з’являлися гроші, влаштовував гулянку. З боку це виглядало щонайменше дивно: сидять п’ять голодних студентів і вдають із себе засновників компанії. Ми мріяли про те, що з появою власного бізнесу станемо багатими. Але нам навіть на думку не спадало, що для цього доведеться займатися виробництвом, закуповувати сировину, продавати товар... Ніхто з нас не мав такого досвіду. Оскільки спочатку в компанії не було працівників, окрім «керівників», нам доводилося виконувати будь-яку роботу. Я брав участь у закупівлі сировини, виробництві товару та його подальшому продажу, а також намагався давати відсіч наїздам бандитів. До речі, нещодавно бачив у міліцейській хроніці людей, які колись необгрунтовано вимагали в нас гроші.

Отже, ваш бізнес приносив прибуток?

— На жаль, тільки-но з’явився перший прибуток, в моїх партнерів одразу ж виникли розбіжності щодо того, як його ділити. Як у відомій байці Крилова, кожен із засновників намагався перетягнути на себе ті чи інші повноваження, сфери управління й отримувати найбільшу винагороду. Мене це дуже дратувало, тому невдовзі я вирішив піти з компанії. Мій приклад наслідували ще кілька товаришів. У результаті біля керма компанії залишився один партнер, якому й видалася можливість розвивати бізнес на власний розсуд.

Отже, ви вирішили вести бізнес самостійно?

— Ні, я зовсім відмовився від підприємництва. Зрозумів, що знайти надійного партнера, з яким за потреби можна було б спокійно, без істерик поділити майно і прибуток, практично неможливо. Це все одно що одружитися. Я розлучався і знаю, що розділ власності з партнерами по бізнесу — те саме, що розлучення. Дуже неприємна процедура. Тоді й вирішив, що простіше звільнитися з роботи, ніж ще раз пережити розділ власності. Партнери по Екотехніці оцінили мою частку в контейнер какао-порошку. Я продав його за $19 тис. і купив квартиру в центрі міста. Насправді як для власника бізнесу це були не такі вже великі гроші. Пам’ятаю, тоді я подумав, що зміг би заробляти більше, працюючи найманим менеджером.

У вас була на прикметі компанія, якою ви хотіли б керувати?

— Усе склалося саме по собі. Оскільки в Екотехніці я довгий час відповідав за закупівлю сировини, у мене з’явилися корисні знайомства і зв’язки. Основним нашим постачальником була контора, яка тоді називалася «Біржовий дім «Україна». Керував нею Петро Порошенко. Він продавав мені перець, а я відчайдушно торгувався.

Ви запропонували Порошенку свою допомогу в реалізації цукерок?

— По-перше, кондитерським бізнесом він тоді ще не займався, а по-друге, звісно ж, я не був таким прямолінійним. Напевно, сказав щось хитріше, адже мені треба було вкотре торгуватися. Але, як виявилося, домовитися з Порошенком було значно простіше, ніж я передбачав. Тоді було прийнято добирати кадри не за резюме, а за реальними заслугами. А вони в мене були. Пам’ятаю, якось у Біржового дому «Україна» виникли проблеми зі збутом. Тоді й з’ясувалося, що наша Екотехніка в них була чи не єдиним покупцем, інакше кажучи, я забезпечив 80% збуту сировини, яку вони постачали. Мабуть, тому, що за час моєї співпраці з компанією Петра Олексійовича я зарекомендував себе з найкращого боку, він і довірив мені управління частиною свого бізнесу. Хоча, за великим рахунком, Порошенко не надто ризикував. Компанія переживала не найкращі часи. Переділу майна можна було не боятися, позаяк ділити було нічого. Офіс Біржового дому «Україна» розташовувався в тісній кімнаті на 13-му поверсі в готелі «Мир».

Оскільки дороги назад в Екотехніку не було, я погодився на запропоновані Петром Олексійовичем умови. Якщо не помиляюся, у моїй трудовій книжці з’явився запис «комерційний директор». Хоча спочатку я справді більше походив на експедитора або торгового агента, який крім того, що контролював процес виробництва, брав безпосередню участь у реалізації продукції. Мабуть, це й породило чутки про те, що я починав роботу в компанії з невисоких посад. Але насправді все було не зовсім так. Дотримуючись домовленості, я мав реалізовувати сировину для спецій і пряностей. Незабаром Порошенко запропонував зайнятися ще й кондитерськими виробами. Пам’ятаю, спочатку ця ідея мені не сподобалася.

Чому?

— Поясню. Я мав продавати сировину для кондитерських фабрик за давальницькими схемами. Оскільки грошей у підприємств не було, вони розраховувалися цукерками, які мені належало реалізовувати далі. Утім, я пообіцяв Порошенку, що займатимуся реалізацією спецій і сировини для кондитерських фабрик. Невдовзі з’ясувалося, що цукерками торгувати складніше, ніж спеціями. У середині 90-х в Україні стали з’являтися імпортні цукерки, набагато кращі за вітчизняні. Приміром, найпопулярніший шоколад радянського періоду «Театральний» виробництва кондитерської фабрики імені Карла Маркса стрімко почав поступатися позиціями. Коли на підприємстві закінчилися запаси фольги, плитки шоколаду стали загортати в непримітний папір типу пергаменту. У некрасивому папері й обгортці темного кольору з недоладною червоною гвоздикою цей шоколад продавався у валютних магазинах міста. Уявіть, я кілька разів бачив, як його хтось купував.

Але кінцеві покупці мене не надто турбували. Головним завданням було налагодити поставки товару в роздрібні торговельні точки. Ящики шоколадних цукерок я розвозив по магазинах, гастрономах і універсамах міста. Починав з 10 тонн цукерок «Київ вечірній». Спочатку було непросто. Директор центрального гастроному, в якому продавалася величезна кількість товару, в ті часи був солідною величиною місцевого масштабу. Назавжди запам’ятаю перший візит до нього. Заходжу до кабінету, мене з порога запитують: «Ви хто?», я починаю відповідати, мовляв, працюю там, прийшов у такій справі. Але мені не дають відповісти: «Ви не зрозуміли мене! Я директор центрального гастроному, а ви хто?». Про колоритних торгових працівників раніше я читав у журналі «Крокодил». А тут довелося з ними працювати, спілкуватися, домовлятися. Це було непросто. Але я швидко дібрав ключик до представників радянської торгівлі: спочатку треба дати їм висловити свої міркування з приводу нашої співпраці і тільки потім пропонувати товар. Головне — не заплутатися в потоках зайвих слів і пам’ятати, навіщо прийшов. Назавжди запам’ятаю, як ці гладкі радянські жінки в золотих перснях учили мене жити і торгувати.

Було цікаво?

— Дуже. Наприклад, від них я дізнався, що торгівля будується на розподілі. Щоб усілякі укрторги не обійшли магазин увагою, треба було регулярно відвідувати ці організації й давати хабарі. Зараз це здається дивним, але мене цілком серйозно вчили, як вчасно вибивати продукцію на фабриці, адже з цим часто виникали проблеми. За відвантажені цукерки прийнято було дякувати гостродефіцитними товарами. Приміром, ікрою або рибою. Працівники, які відповідали за розподіл продукції, були в пошані. На Київській кондитерській фабриці не можна було нічого отримати без згортка з хабаром. Примітно, що грішми розраховувалися вкрай рідко. Дерев’яні карбованці були не в ходу. Знаєте, у Львові є таке поняття: «Домовитися по-людськи»? Я довго не міг зрозуміти, що воно означає, доки не зметикував, що це не за гроші.

Як швидко ви навчилися домовлятися по-людськи?

— Та навчився швидко, але, на жаль або, точніше, на щастя, наука працівників торгівлі надалі мені не згодилася: часи змінилися. Тільки-но продовольство почало зникати з полиць магазинів, за поставлені цукерки ікрою й рибою вже дякували мені. «Київ вечірній» був таким собі елітним продуктом, відомою торговою маркою. Звичайним покупцям замість шоколаду пропонували солодку плитку, загорнуту в папір.

Незабаром криза соціалістичної системи позначилася і на роботі кондитерських фабрик та заводів. Проблема полягала в тому, що чиновники з відділів збуту вміли тільки «домовлятися по-людськи», а продавати-купувати в них не виходило. З’являлися дрібні фірми, які стрімко розросталися, спритно спекулюючи на зміні курсу долара, що було не під силу громіздким державним підприємствам. Керівникам старої школи важко було перебудуватися і працювати у ситуації, що змінилася. Як наслідок — за час інфляції, коли за один день курс долара зріс утричі, багато підприємств втратили всі свої оборотні кошти, а деякі виявилися жертвою банківських махінацій. Так сталося з Київською кондитерською фабрикою, яка всі свої кошти довірила раптово збанкрутілому банку «Відродження».

Деякий час фабрика продовжувала боротися за своє існування. Керівництво прийняло рішення випускати «Київ вечірній», що, як і раніше, користувався попитом. Наша компанія постачала їм горіхи і какао-продукти. Коли запас пакувальної коробки було вичерпано, виникла потреба налагодити виробництво нової. Але тут з’ясувалося, що слайд із зображенням вечірнього Києва загублено. Це була патова ситуація, оскільки зробити новий знімок у ті роки було практично неможливо: нічне місто було мало освітлене. Мені довелося звернутися до видавництва «Мистецтво» з проханням надати кілька підхожих знімків. Однак із цього задуму нічого не вийшло: продати слайди нам відмовилися під приводом того, що старих знімків уже немає, а нових ще не зробили. Щоб оформити коробки, мені довелося у підсобному приміщенні видавництва «Мистецтво» вступити у змову з якоюсь незнайомою людиною, яка запропонувала розглянути кілька зроблених нею слайдів. На щастя, серед них мені вдалося знайти підхожий. Так було відновлено виробництво «Києва вечірнього». Трохи пізніше, коли ми стали повноправними власниками фабрики, я зайнявся модернізацією виробничих ліній.

На випукле морське око

Вам, як і раніше, хотілося залишатися найманим менеджером?

— Так. Для мене була важлива можливість самореалізації. Крім того, мене ніхто не обмежував у виконанні своїх ключових функцій: як і раніше, я брався за будь-яку роботу. Але відчуття того, що номінально наді мною був хазяїн, гріло душу. Адже в будь-який момент я міг написати заяву про звільнення і залишити його розбиратися з проблемами. Особливо ця думка тішила мене у важкі хвилини. Я відчував, що можу вийти на вулицю, закурити, недбало кинути: «Та пішли ви всі» й вирушити додому. Тільки згодом зрозумів, наскільки важливо усвідомлювати, що ти можеш у будь-який момент вийти з гри.

Не всім вдається забрати свій контейнер какао-порошку.

— Це так. Але я помітив, що на посаді найманого керівника я заробив значно більше, ніж у той період, коли був власником бізнесу. Зараз я забезпечена людина і зовсім не шкодую про те, що відмовився належати до когорти власників компаній. Попри те що сам відкинув ідею створення бізнесу, спілкуватися й працювати вважаю за краще з власниками, які гримлять ланцюгом.

Чим гримлять, вибачте?

— Ланцюгами, точніше, оковами. Коли в людини є майно, вона стає заручником, іноді навіть не підозрюючи про це. Адже у разі невдачі продати підприємство складно, бо чутки про неприбутковість компанії поширюються зі швидкістю світла. Бізнесмени намагаються у будь-який спосіб захистити репутацію фірми, щоб зберегти й примножити своє майно. Тому в роботі з власниками підприємств легко вимагати належної якості. Не привіз вчасно коррекси (пластикові підстилки для цукерок у коробці. — Авт.) — не розрахуюся або оштрафую. Небагато хто з бізнесменів у такому випадку вийде на балкон, закурить і пошле всіх далеко. Він усіляко намагатиметься втримати ситуацію під контролем і повернути довіру партнера. Вибираючи в партнери власників бізнесу, я вирішую одну з важливих управлінських проблем: пошук розумних працівників.

До речі, як ви добираєте персонал?

— Покладаюся на інтуїцію та життєвий досвід. Раніше, за тотального безробіття, було зручно шукати працівників за газетними оголошеннями. Приміром, в «Експрес-об’яві». Я ніколи не покладався на психологічні тести, різні методики і скрупульозне вивчення резюме кандидатів. Як під час вибору супутника життя, тут не можна покладатися на книжки і поради навіть найшановніших бізнес-тренерів. Можна прочитати тисячі книжок, підібрати й навчити працівника, але рано чи пізно виявиться, що новачкові бракує чогось дуже важливого.

Чого саме?

— Наприклад, бажання працювати. Поспілкувавшись кілька хвилин зі здобувачем, спостерігаючи за тим, як він відповідає на запитання, мені, як правило, стає зрозуміло, ледар він чи трудоголік. У крайньому випадку, якщо інтуїція підводить, ледаря можна звільнити після закінчення випробувального терміну, а роботягу залишити.

Як ви навчилися передоручати іншим роботу, яку звикли виконувати самостійно?

— Завдяки загартуванню. Командувати я навчився, працюючи майстром цеху на заводі. Основне завдання майстра — змусити підлеглих працювати. Пам’ятаю, мене, молодого спеціаліста, ледве не «зжерли» бувалі заводські працівники. Але треба враховувати й те, що від майстра залежить розподіл грошей у бригаді. Якщо виконроб вивів на роботу людей, але не забезпечив поставку бетону, вони прокурили весь день, а потім не отримали зарплату. Такому керівникові ніхто не підкорятиметься. Начальник має бути корисним своїм підлеглим, тоді проблем з порушенням трудової дисципліни буде мінімум. Я не вчився керувати персоналом. Усі тонкощі опановував у міру появи проблем. На підприємстві поступово склалася команда, яка забезпечує життєдіяльність компанії. Тепер моє завдання — не створити гнилу атмосферу.

Що ви маєте на увазі?

— Я завжди вважав, що гроші псують людей. Але не всякі гроші й не всяких людей. Працівники — не акваріумні рибки, яких треба потроху годувати і перевіряти температуру води. Звісно, ми намагаємося збільшувати їхню винагороду, враховуючи підвищення цін на продукти. Але не всі виробничі питання можна врегулювати виключно підвищенням заробітних плат. Приміром, це не допомагає знайти людей, готових працювати у тризмінний режим. Адже ми маємо справу зі швидкопсувними продуктами. Торти потрібно прикрашати вночі, щоб вранці вони були свіжими. Думаю, додаткові $200-300 до місячної зарплати в $1 тис. операторів нічної зміни не зіпсують.

Як визначити $200 чи $300?

— На випукле морське око. У мене немає особливої формули для обчислення цієї суми. Проте я усвідомлюю, що від неї залежить, залишиться співробітник працювати в корпорації чи перейде до конкурента. Але якщо людина звільняється, не варто бігти навздогін і кричати: «Зачекай, я доплачу тобі 10%». Треба розуміти, що без звільнень теж не можна. Компанія — басейн із двома трубами: по одній працівники приходять, по іншій — ідуть, байдуже, з яких причин.

Волею випадку

Складається враження, що ви всі ці роки керували компанією за натхненням?

— Звісно, а як же інакше. Я не вважаю себе управлінцем, що відбувся, тому мені важко говорити про горезвісні секрети фірми. Заробити мільйон, нічого не роблячи, стало модною українською мрією. Але ж правда в реальності сумна. Щоб чогось досягти, треба довго й завзято працювати і не забувати іноді «вмикати голову». Перший оборотний капітал мені вдалося заробити, коли я купив в однієї індійської фірми чотири контейнери перцю за контрактом, у якому сума була зафіксована за курсом НБУ. Звідки міг знати індус, що курси долара за даними НБУ і чорного ринку істотно різняться. Але ж подальший продаж я здійснював за неофіційним курсом обміну валюти. Важливо навчитися отримувати максимум користі від усіляких ситуацій, а в разі невдачі робити відповідні висновки.

Якось у Будапешті після вигідної угоди мені потрібно було покласти гроші на банківський рахунок. Я пройшов повз три солідні банки й віддав гроші нікому не відомій конторі, яка пропонувала найвигідніший відсоток під депозит. Але, на жаль, тих грошей я більше не побачив. Три дні я прожив в аеропорту з квитком у руках, раз у раз відбиваючись від румунських циган. Зате тепер, коли мені хочеться щось отримати на шару й розкинути по-ослячому вуха, я згадую, до чого ж було незручним крісло в аеропорту. Ось так і осягаються життєві мудрості.

Весь мій секрет фірми — тут! (Показує величезний пошарпаний журнал у вицвілій обкладинці. — Авт.) Ось уже 12 років я веду «бортовий журнал» компанії. Рік за роком відстежую, які товарні позиції відмирають, а які, попри все, продаються добре.

Думаєте, конкуренти не ведуть таких журналів?

— Не знаю, але впевнений, що вони не дрімають. Тому сьогоднішні успіхи не можуть бути гарантією того, що завтра нас не обійдуть інші. В української кондитерської галузі дуже жорстка конкуренція. Щоб це зрозуміти, достатньо вивчити вміст кондитерських відділів: мало в якій країні світу такий різноманітний і широкий асортимент кондвиробів. Вивчивши ситуацію на ринку та історію розвитку галузі, можна писати повість під назвою «Ніхто не хотів умирати». Власники фабрик, близьких до банкрутства, так просто не здаються. І, можливо, ось-ось наздоженуть і випередять нас. Але і я здаватися не хочу. Тому видираюся щосили і вважаю, що ще рано підбивати підсумки.

Я помітила, що у вашому кабінеті немає жодної бізнес-книжки. Не захоплюєтеся читанням?

— Що ви! Дякувати Богові, я встиг здобути хорошу освіту, що дає мені деякі переваги над іншими підприємцями. Головне, чого мене навчили в школі, — багато читати. Але не бізнес-книжки. Вважаю, що цією літературою цікавляться ті, хто не підозрює, що успіх у бізнесі випадковий. Читаючи чужі історії успіхів, вони намагаються з’ясувати бодай якісь закономірності, яких насправді немає. Звісно, краще читати, ніж горілку пити, як казала моя бабуся. Якось я переглянув кілька таких книжок і можу сказати: все це обман.

Стривайте, а «Моє життя, мої досягнення» Генрі Форда?

— Поважаю його. Але зауважте, Форд все життя був трудоголіком. Розробивши виробничу лінію, він досяг успіху і став повчати товаришів, які продовжували складати автомобілі вручну. Хоча я почасти розумію американського промисловця: домігшись показових результатів, людині хочеться розповісти про них.

Світ колись побачить «Життя і досягнення» Москалевського?

— Навряд чи. Думаю, цього ніхто не читатиме.

Але ж книжку Форда читають.

— Нехай нащадки вирішують, чи є місце в історії бізнесу нашій компанії. Як то кажуть, людина планує, а Бог керує.


Анкета

В’ячеслав Москалевський народився 23 червня 1967 р. у Києві

Освіта: у 1991 р. закінчив Московський інститут сталі і сплавів за спеціальністю інженер електронної техніки

Кар’єра: 1987-1993 рр. — навчально-виробниче об’єднання «Мікропроцесор», завод «Квазар», майстер цеху

1993-1995 рр. — співзасновник підприємства «Екотехніка». У трудовій книжці збереглися записи: головний інженер, технічний директор, директор з маркетингу

З 1995 р. керує кондитерською корпорацією Roshen

Сім’я: одружений, виховує двох доньок і сина

Чим пишається: сім’єю, дітьми і компанією

За що соромно: немає такого

Остання прочитана книжка: «Мої скитання. Москва газетна» Володимира Гіляровського

Життєве кредо: завжди

Хобі: робота, читання... і знову робота

Компанія

Кондитерську корпорацію Roshen засновано у 1995 р.

Кількість працівників Roshen, включаючи Київську кондитерську фабрику імені Карла Маркса, Вінницьку, Кременчуцьку, Маріупольську, Липецьку (Росія), Клайпедську (Литва) кондфабрики, Бершадський молокозавод і головний офіс, становить 10 704 особи

У 2006 р. корпорація реалізувала своєї продукції на суму $520 млн за загального обсягу виробництва кондитерської продукції 310 тис. тонн

Вы здесь:
вверх