логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Коллектив своими руками Иван ЗАЙЦЕВ - «Контракты» №51 Декабрь 2007г.

Четыре варианта решения проблемы психологической несовместимости в коллективе


В статье «Коллектив быстрого приготовления» (Контракты, № 45-2007, стр.62-64) бизнес-тренеры и другие теоретики бизнеса объяснили принципы построения коллектива в условиях кадрового голода. В этой публикации мы попросили практиков — руководителей среднего и высшего звена рассказать, как им удавалось устроить эффективную команду и избежать проблем, связанных с психологической несовместимостью подчиненных.

Сила доброго слова

Алексей БАЗИЛЕВИЧ, директор по логистике и закупкам компании «Невада Украина»

— Один из отделов нашей компании работал ужасно. Поступали регулярные жалобы от сотрудников смежных подразделений и клиентов на плохой сервис, а иногда и на откровенное хамство работников отдела. На регулярные замечания начальства они никак не реагировали. Руководитель подразделения всегда находил оправдания как для себя, так и для своих сотрудников.

В конце концов, когда стало ясно, что ситуация к лучшему не меняется, нерадивому начальнику предложили уйти, а мне — занять освободившееся место. Я согласился мгновенно, даже не обсуждая условий. Это было громадное повышение, несмотря на то что новая работа была мне практически незнакома.

Коллеги с интересом обсуждали, как сложатся мои отношения с новым коллективом. Ожидали саботажа, новых увольнений «из солидарности» и общего паралича работы отдела. Коллектив там был достаточно сплоченный. Дружили «против всех».

В итоге все оказалось гораздо проще. Мне пришлось лишь несколько раз поговорить с новыми коллегами и объяснить им, что так работать нельзя. В буквальном смысле слова. А также попросить у старых опытных сотрудников помощи в налаживании работы отдела. При этом особое внимание обращал на то, что я самый молодой и неопытный. Ситуация практически мгновенно кардинально изменилась. От клиентов начали приходить благодарности. В том числе, что удивило многих, и за работу моих подчиненных, на которых раньше только жаловались.

После этой истории сделал несколько выводов. Первый — не стоит долго терпеть нерадивых сотрудников. Как говорится, «горбатого могила исправит». Второй — внутри компании всегда найдется человек, который с успехом займет вышестоящую должность, причем на более удобных для работодателя условиях. Третий — иногда лучше лояльный дилетант, чем нелояльный профи. И четвертый: убеждение — лучший способ заставить что-либо сделать. Угрозы также действенны, но использовать их можно только один раз.

Каждому свое

Наталия ЙОНИК, начальник отдела организационной работы и внутренних коммуникаций СП «Модерн-Экспо»

— Как только речь заходит об управлении коллективом и человеческими ресурсами, я сразу же вспоминаю несколько выводов, которые в свое время сделала. Во-первых, человека не переделаешь. Каждая личность имеет определенные склонности, задатки, и они могут только развиваться и углубляться. Во-вторых, разные типы работ нуждаются в разных типах людей. В-третьих, эффективность работы всей команды зависит от комфортности сотрудничества в коллективе. В-четвертых, даже самый лучший профессионал, который скептически относится к компании, ее целям и планам, не принесет пользы для общего дела. Соответственно, при подборе в свое подразделение сотрудников ориентируюсь прежде всего на два показателя: склонности человека (насколько они созвучны с типом работы, который ему необходимо будет выполнять) и желание работать.

На одном из предыдущих мест работы мне предложили возглавить недавно созданный отдел support-a — нечто среднее между канцелярией и call-центром. Нужно сказать, что отдел был организован спонтанно, сотрудников набрали слишком быстро, и за год в этом подразделении сложилась такая ситуация, что решили поменять руководителя. Выбор пал на меня.

В процессе коммуникации с новым коллективом подтвердились мои предположения относительно причин неэффективности работы отдела. Не знаю, почему так случилось, но на должности, требующие постоянного общения с людьми, подобрали классических интровертов. Кроме того, они не были ориентированы на отношения с людьми, слабо ощущали расположение духа, хотя подмечали слабости людей и открыто об этом говорили. Им сложно было настроиться на однообразную работу, требовавшую определенной дипломатичности и скорости выполнения и т. д.

Проанализировав ситуацию, поняла, что создать эффективный коллектив из нынешних сотрудников будет чрезвычайно сложно или вообще невозможно. Тем не менее пользу компании они приносить могли, если их перевести в другие отделы. В этом направлении и решила работать. Нужно отметить, что внешние обстоятельства способствовали мне — практически сразу же одного сотрудника я «сосватала» в бухгалтерию. Другая коллега тоже довольно быстро ушла из отдела. Правда, не в другое подразделение, а в декретный отпуск.

На их место пришли две экстравертные девушки, которых абсолютно не смущала позиция «обслуживающего персонала» (именно так называли свои должности предыдущие сотрудницы) и которые не мечтали о лучших временах, как предшественницы, а активно работали.

Борьба за власть

Руслан НИКИТЮК, руководитель Центра персонального обслуживания индивидуальных клиентов ПриватБанка

— Ярчайший случай несовместимости сотрудников в рамках одного подразделения, с которым я сталкивался на практике, связан с моими заместителями. Когда я был на работе, трудились они отлично, конфликтов не возникало. Проблемы появлялись, когда я находился в командировке или отпуске. Один из заместителей (назовем его Андрей) — очень амбициозный молодой человек, прирожденный лидер, в мое отсутствие постоянно пытался реализовать себя в роли руководителя подразделения. Но проблема заключалась не столько в его стремлении почувствовать себя начальником, сколько в том, что он в мое отсутствие пытался руководить и другим моим заместителем (скажем, Инной). Она была не настолько амбициозной, как Андрей, но свои права и полномочия знала и не хотела подчиняться человеку, с которым находилась на одном управленческом уровне.

Проанализировав и четко сформулировав проблему, я стал искать пути ее преодоления. Поговорив с обоими заместителями, пришел к выводу, что они сконцентрированы на узких, личностных стремлениях и не видят целей компании. Понятно, что задача руководителя в таком случае — переориентировать подчиненных, направить их на активную работу в команде. И объяснить, что достижение личных целей (карьерного роста, увеличения прибылей, уважения руководства и подчиненных и др.) возможно только через достижение определенных целей компанией.

Так как Андрей — человек целенаправленный и более-менее четко представляет, чего хочет достичь в жизни, то переориентировать его на цели компании было нетрудно. В частности, на плодотворное сотрудничество его удалось настроить, применив на практике мотивационную теорию ожидания (на мотивацию влияют три фактора: ожидание того, что усилия приведут к результату, ожидание того, что результаты приведут к вознаграждению, и ожидаемая ценность вознаграждения).

С Инной пришлось поработать... Сложность в том, что она — человек, имевший мизерные цели в жизни, низкую самооценку, была «серой мышкой». Применять к ней директивные методы управления не хотелось, поскольку моей целью было формирование синергетичной команды. Поэтому пришлось идти другим путем. Первый шаг — проведение для Инны персональной лидерской программы. Нам удалось сформировать ее личные цели и соотнести их с целями компании. Окончательно объяснить цели и ценности компании в целом и нашего подразделения в частности, очертить Инне ее будущую роль в их реализации удалось на третьей коуч-сессии.

Однако целеобразование было только половиной работы. Пришлось изменить систему делегирования полномочий и наблюдать за их применением. Тем не менее желаемого я достиг — сейчас работа налажена прекрасно, конфликты не возникают, так как у Андрея и Инны одна цель, но разные полномочия. Если перед этим между ними существовал «вооруженный до зубов нейтралитет», то сейчас они неплохо сотрудничают. Один из факторов, который помог мне решить конфликт, — введение новой мотивационной системы, предусматривающей большее вознаграждение каждому, если выиграет команда.

Лидер лидера видит издалека

Евгений БОГОДИСТОВ, руководитель отдела по работе с персоналом компании «БрокБизнесЦентр»

— В свое время я работал в компании, занимавшейся туризмом. Клиентам предлагали поехать в Швецию и там активно отдохнуть на озерах и в лесах.

Меня назначили скаутом в самую трудную группу людей. Это была группа туристов, которым нужно было выполнить определенную задачу. Тогда я столкнулся с ситуацией, которую считал трудной для разрешения: 25 человек в возрасте от 14 до 65 лет, все из разных городов и с разными интересами. Первое, что я сделал, — присмотрелся к коллективу и выявил лидеров. Я для себя делю лидеров на четыре типа:

1) официальные — назначенные руководить;

2) возрастные — старшие по возрасту (они опытные, к их мнению чаще прислушаются);

3) скрытые — открыто не берут на себя управление, но имеют личное мнение, к которому прислушивается часть коллектива;

4) нескрытые и неофициальные — люди, не скрывающие лидерских качеств, с природным даром быть первыми.

Лидеров можно выявить, задав себе вопрос: что будет, если я обижу этого человека? Если ответ: «Ничего страшного», тогда это не лидер. Если же: «Возникнут проблемы еще с тем, тем и тем» — значит, вы нашли нужную кандидатуру. Возрастных лидеров, как и обычных, открытых, видно невооруженным глазом.

Официальным лидером был я сам. После анализа ситуации поступил следующим образом. С теми, кто старше по возрасту, советовался по некоторым важным вопросам, принимал во внимание их опыт и не допускал их участия в принятии решений, выходивших за рамки их компетенции. Скрытых лидеров назначал ответственными за что-либо (неважно за что именно). В начале путешествия проявились все сильные стороны людей. Кто-то лучше готовил, кто-то — рубил дрова. Тогда я назначал скрытого лидера ответственным за установление палаточного городка, приготовление пищи и пр. С последней группой — нескрытыми лидерами — можно просто дружить, доверяя часть дел по управлению. Если наладить нормальные отношения, такие люди будут надежной опорой и всегда поддержат руководителя в трудной ситуации.

Система имеет скрытое преимущество и скрытый недостаток. К преимуществу я отношу то, что после определения иерархии лидерства и налаживания отношений со всеми группами лидеров, коллектив странным образом формируется сам. Если между лидерами нет противоречий, они не возникают и между членами команды.

Недостаток в том, что, манипулируя лидерами, можно создать стабильный коллектив только на определенное время. Отношения между лидерами нуждаются в постоянном внимании и вмешательстве, иначе они могут превратиться в борьбу за власть, признание и т. п.

Вы здесь:
вверх