логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Японская ЛИТЕРатура Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №9 Март 2007г.

Как японский опыт менеджмента помог генеральному директору Олегу Шкуле увеличить годовой оборот компании на 60%


10 секунд на чтение

В интервью Контрактам генеральный директор компании «Литер» Олег Шкула рассказал о том, что:

1) нельзя принимать поспешных решений, даже если поступает крайне заманчивое предложение

2) американцы — одни из лучших управленцев в мире

3) опытный руководитель может управлять любой компанией

Проверено электроникой

Вы с детства мечтали стать директором?

— Нет, но уже в девятом классе задумался над тем, где можно заработать деньги. Как и многие земляки, я начал с перепродажи жвачек и джинсов-варенок, завозимых в Тернополь из ближнего зарубежья. После школы поступил в институт — Львовский политех. Мечтал строить мосты и дороги, но, попробовав себя в торговле, скоро понял, что работать на стройках за 150 рублей не буду. Поэтому решил устроиться в одну из небольших торговых фирм, количество которых в нашем городе стремительно увеличивалось. В такой фирме обычно было два-три продавца, которые работали в сфере, как это сейчас называется, FMCG. Тогда это были дефицитные товары.

Поначалу торговали сгущенкой, которую мы закупали на заводах и перепродавали в магазины. Так как своих средств на закупку больших партий товара у меня, равно как и других партнеров, не было, брали кредиты, несмотря на огромные процентные ставки. Схема работы не изменилась: мы закупали товар у производителей, развозили его по магазинам, а выручку собирали после того, как товар продавался. Иногда подобные операции растягивались на несколько месяцев; тогда прибыль, полученная в конце квартала, была значительно меньше процентов по кредитам. Чтобы как-то выкарабкаться, начали торговать стройматериалами, цементом, шифером и трубами, которые зачастую реализовывали мелким оптом. Потихоньку появлялся опыт, а промахов было все меньше.

Чему вас научил этот период?

— Понял, что лучше досконально изучить один продукт и его продавать, чем от случая к случаю торговать то сгущенкой, то шифером. Как-то разговорился об этом с одним знакомым, пытаясь определить, что лучше всего продается при любых условиях. Решили, что при любых обстоятельствах в фаворе останутся хлеб и лекарства. Так я стал партнером в компании, торгующей медикаментами, хотя поначалу совершенно не разбирался в фармацевтике, впрочем, как и остальные коллеги.

Сколько было партнеров в этой компании?

— Четыре партнера, каждый из которых внес в компанию какую-то денежную долю. Я пришел позже всех и считался младшим партнером. В основном общался с заведующими районных поликлиник, чтобы понять, какие из медикаментов сейчас больше всего востребованы. Выяснилось, что особым дефицитом были импортные препараты, дистрибуцией которых раньше занималось советское предприятие «Фармация». Но когда оно обанкротилось, а частных аптек еще не было, продукция иностранных фармзаводов исчезла с полок.

Нашей задачей было выйти непосредственно на производителей или их представителей в Украине и договориться о прямых поставках. Так за пару месяцев объездили фармакологические заводы в Словакии, Польше, Венгрии, Болгарии, где выпускали лекарства, к которым покупатели привыкли еще со времен Союза. Главным было убедить руководство завода, что мы хорошая, хоть и очень небольшая фирма, которая сможет продавать их препараты.

Как убеждали?

— Говорили банальную фразу: «Мы можем продавать». Иногда нам верили. Дело в том, что немногие предприниматели решались отправиться на завод к производителю. Киевских трейдеров, объездивших практически всю Европу, как и мы, было около десятка, а на Западной Украине — единицы. В 70% случаев от нас требовали предоплату хотя бы на несколько первых контрактов. Мы соглашались и бежали в банк за очередными кредитами. Самым сложным было провезти товар через таможню. Мало кто понимал, что нужно делать, чтобы провезти заграничные медикаменты на территорию страны, ведь раньше этим занимались в основном государственные предприятия. От нас требовали разные лицензии, специальные разрешительные документы, а на некоторые группы медикаментов разрешение СБУ и Комитета по контролю за наркотиками.

Как выходили из ситуации?

— Брали измором. У нас не было ни опыта, ни денег, чтобы договариваться с чиновниками. Я проводил в Киеве целые недели, выстаивая длинные очереди за получением различных лицензий и разрешений. Зато, благодаря нашим общим стараниям, всего за год мы превратились из маленькой фирмы в серьезную компанию. Наша Рута-Фарм вошла в тройку ведущих компаний Западной Украины по поставке медикаментов. За тот год у нас появилось больше двух десятков дилеров по всей Украине, на втором году — несколько своих аптек, на третьем — мы начали подумывать о строительстве какого-то небольшого фармацевтического завода. Я уже был не менеджером по продажам, а коммерческим директором.

Сколько подчиненных у вас было?

— Двенадцать. Это мне ужасно льстило, и в конце концов у меня развилась звездная болезнь. К счастью, наши успехи чередовались с неудачами, которые не давали захворать окончательно. С учетом тотального дефицита нужно было очень постараться, чтобы сработать в убыток, тем более что мы продавали самые востребованные препараты. Но я умудрился организовать убыточную сделку.

Как-то в очереди за одним из разрешительных документов я познакомился с индусом. Он предложил купить большую партию одного из самых дефицитных товаров — презервативов. В аптеках продавались только отечественные изделия в простой, неказистой упаковке. За импортными выстраивалась очередь. Индус рассказал, что в одесском порту у него есть контейнер этого добра, но он не знает, кому можно было бы предложить партию товара. Я сразу же принялся торговаться.

Причем мне очень хотелось, чтобы ничего не досталось конкурентам, и я решил, что надо выкупать все, что есть. В итоге купил презервативов не на $10 тысяч, как планировалось, а на $100 тысяч. По тем временам это были настолько большие для меня деньги, что я с трудом представлял, сколько это будет презервативов. Ну, думаю, продадим за месяц-второй. Но не тут-то было. Проблемы возникли сразу: во-первых, презервативов было действительно очень много, а во-вторых, они оказались нестандартными по размеру, то есть меньшими, чем необходимо среднему украинцу. В итоге вместо нескольких месяцев мы продавали эти презервативы долгих три года. Это было первым моим промахом в большом бизнесе.

В дальнейшем тестировали товар перед покупкой большой партии?

— Нет. (Cмеется). Сделал для себя вывод, что даже если и поступает крайне заманчивое предложение, нельзя принимать решение слишком быстро.

Как партнеры отреагировали на ваш промах?

— Меня укоряли этим весь год, хотя больше промашек не было. Наши медикаменты были хорошего качества, подделок в те времена практически не было, посему торговля шла хорошо. Как только у нас накопился первый серьезный капитал, мы решили построить собственный фармацевтический завод, даже инвесторов нашли, финнов. Все вроде было очень хорошо, но мы столкнулись с чиновничьей волокитой. Нам дали понять, что строительство завода позволительно лишь сильным мира сего, а не какой-то там торговой компании. В итоге мы потратили много денег, чтобы доказать обратное: купили один из полуразрушенных корпусов старого приборостроительного завода, вложили много денег в его обустройство, но, увы, нам не удалось реализовать свои планы.

Почему?

— Небольшим частным компаниям не позволяли вмешиваться в государственную монополию производства препаратов. Позже, в 1997-1998 годах, была разрешена приватизация обанкротившихся заводов, акционирование их трудовыми коллективами, а в 1995-м, когда мы пробовали, все это было еще совсем ново. Хотя если бы мы были компанией на два уровня выше или хотя бы киевской компанией, можно было попробовать что-то сделать.

Что изменилось, если бы вы были зарегистрированы в столице?

— По крайней мере, было бы легче с разрешительными документами. Ведь требовались не только лицензии на ввоз суспензий, а еще и разрешение Минздрава на строительство завода, привлечение огромных инвестиций, а также их согласование на уровне Нацбанка (тогда был Комитет по привлечению иностранных инвестиций). Когда мы столкнулись со всеми этими органами, стало ясно — это тот уровень, пройти который нам не по силам. Тем не менее компания успешно развивалась и развивается до сих пор, а я решился на переезд в столицу, поняв, что в Рута-Фарм реализовал себя. В компании был хороший менеджмент, так что я мог спокойно уходить.

Презентацией единой

Вы решили уйти сразу после неудачи, связанной со строительством завода?

— Не совсем так. Последний год работы в компании я провел в частых поездках в Киев, ведь все время требовались какие-то согласования, разрешения. Как-то один знакомый, родом из Западной Украины, предложил мне работу в Киеве, в создававшемся украинско-американском совместном предприятии, которое занималось телекоммуникациями. Так я стал помощником гендиректора этого СП.

А как же амбиции? Ведь в Рута-Фарм вы уже были коммерческим директором.

— Амбиции не пострадали, ведь эта компания была на порядок выше фармацевтической. Здесь были совершенно другие операции, объемы, деньги и главное — визия.

Визия?

— Да, стратегический взгляд на будущее компании, от английского vision — виденье.

Чему учились у своего босса?

— Гендиректор был старше меня на 10 лет, он состоялся как человек и управленец. Так что учился жизни, если можно так сказать, и бизнесу. Очень важно, когда делаешь первые шаги в бизнесе при переходе из одного сегмента в другой, чтобы было на кого равняться.

Что поначалу входило в ваши обязанности?

— В основном мне приходилось решать несложные юридические вопросы, ведь компания развивалась, а у нас еще не было штатных юристов. Также проводил анализ первых маркетинговых предложений, работал с рекламными агентствами. Работать в украинско-американской компании было очень престижно. Половина старшего менеджерского звена были американцы.

Чем отличается их стиль управления?

— Американцы заинтересованы в достижении личных результатов, а не компании в целом. У тех, кто приезжал на работу в Украину, было только одно желание — сделать карьеру. Они стремились, чтобы любое, казалось бы, пустяшное дело приводило к их личному результату. Вместе с тем американцы — одни из лучших управленцев во всем мире.

Они несклонны к излишней сентиментальности — при принятии решений руководствуются лишь здравым смыслом, исключая любые эмоции. Для американцев в первую очередь важны деньги. Часто это приводило к недопонимаю. Мы, украинцы, просто не понимали, как можно все, буквально любое действие, измерять в денежном эквиваленте. Но они поступали очень просто. Например, когда нужно принять решение о создании того или иного отдела, босс-американец задавал всего три вопроса: сколько это будет стоить, за какое время окупится и сколько принесет денег в компанию.

Нам было очень сложно работать с ними, ведь обосновать рентабельность создания отдела, проекта, покупки офисной техники, мебели или канцтоваров очень сложно, если это не имело прямого экономического эффекта. Они, конечно же, понимают, что некоторые вещи, так называемые лакшари (от англ. luxury — роскошь), нужны для поддержания имиджа. Американцы тоже любят хорошие автомобили, добротную офисную мебель. Но для себя. Когда речь заходила о других сотрудниках, у них сразу возникал вопрос об экономической целесообразности.

Еще одна из особенностей заключалась в том, что американцы очень любят презентации. Для них презентация — событие, к которому долго и обстоятельно готовятся. Причем неважно, о чем пойдет речь: будь то покупка скрепок или открытие нового департамента. Презентация больших проектов готовилась подчас несколько месяцев, несмотря на то что выступление на совете директоров длится всего лишь 15 минут.

Самым трудным, наверное, было добиться повышения зарплаты.

— Трудно, но возможно. Хотя с этим у нас, славян, всегда было сложно, так как принято быть скромным. Американцы уже на собеседовании во всю продают себя, иначе и не скажешь. Хоть мы и учимся этому потихоньку, но даже самые амбициозные украинцы гораздо скромнее застенчивого американского менеджера.

Наблюдая одну крайность, американскую, и другую — нашу, выбрал для себя нечто среднее. Я понял, что в большом бизнесе нельзя быть застенчивым. Насмотрелся и через полгода стал директором по координации. Компания создавалась с чистого листа, было много всевозможных служб и отделов. Новоиспеченные дирекции иногда сложно между собой коммуницировали. Наш отдел находился на стыке с технической дирекцией, курировавшей построение базовых станций, прокладывание кабелей и другое. Мы были вроде снабженцев, занимались поиском инноваций.

Как вы могли заниматься инновациями в совершенно новой для себя сфере?

— Поначалу я не имел ни малейшего представления о том, как устроена мобильная связь и сколько потребуется персонала и оборудования, чтобы все заработало. Всему учился на ходу.

Позже пришел к выводу, что опытному руководителю не особенно важно, каким бизнесом занимается компания — важны сами управленческие навыки. Отличается только способ производства, принципы ведения бизнеса и конечный продукт. Все остальное, независимо от сферы деятельности, одинаково. Мне понадобилось чуть больше двух месяцев, чтобы изучить основные принципы построения связи.

Я проработал в компании четыре года на должности директора по координации. Потом почувствовал, что опять пришло время кардинальных перемен.

Восток — дело тонкое

Почему? Вы ведь только выучили продукт и привыкли к боссам-американцам.

— Разочаровался, когда основные американские инвесторы продали часть своих активов. Они свернули свою деятельность не только в Украине, но и в России и в Индии, решив направить свои деньги на внутренние американские рынки. Без их финансовой поддержки все наши грандиозные планы свернулись, а ведь мы мечтали о великом — собирались стать лидером на рынке связи. Тогда я начал искать другую работу.

Как только решил, что буду уходить из компании, поставил в известность руководство и разослал свои резюме в четыре кадровых агентства. Поступили предложения из производственных компаний, было что-то из торговли продуктами питания и из компании «Литер», занимавшейся оптовыми поставками презентационной аудиовизуальной техники. Я решил выбрать что-то совершенно новое для себя. Навел справки о компании, ее имидже на рынке и успешно прошел серию собеседований. Взяли меня на должность исполнительного директора.

Вам опять пришлось начинать все заново?

— По тем временам презентационная техника еще была в диковинку. Но я понял, что за профессиональной аудиовизуальной техникой будущее. Компания занималась всем: от поставок простой техники для школ и вузов (это мы называем коробочными продажами) до оснащения лучших гостиниц страны, вокзалов, аэропортов, стадионов, концертных залов, огромных супермаркетов, где необходимо проектирование презентационной системы, ее инсталляция и последующее сервисное сопровождение. В этой нише очень много больших проектов, масса возможностей получать удовольствие от проделанной работы. Кроме того, необходимо обеспечить слаженную работу десятков сотрудников, держать их в тонусе.

Вы занимаетесь мотивацией?

— Мотивацией в том числе. Руководители подразделений должны себе четко представлять, что могло бы наиболее эффективно мотивировать их подчиненных. Мы провели тесты среди сотрудников компании. Выяснилось, что денежная мотивация у большинства из них не на первом месте. Если заработная плата соответствует уровню средней зарплаты специалистов данного рынка, то надо искать другие формы мотивации, чтобы не только удержать сотрудника в компании, но и заставить его честно трудиться. Речь идет об условиях работы, отношении к сотруднику непосредственных руководителей, возможности карьерного роста. При этом необходимо постоянно усложнять задачи, поставленные перед работником, повышать планку, чтобы поддерживать его заинтересованность, азарт если хотите.

Но постоянно держать в тонусе сотрудников нельзя, иначе они станут нервными и все время будут ждать подвоха от руководства. Мы придумали нечто другое — попробовали частично перенять японский стиль менеджмента. Нам нравится организация работы в японских компаниях.

Нам — это кому?

— Мне и акционерам компании. У нас есть партнеры в Японии, поставщики оборудования, с которыми мы часто встречаемся, наблюдаем, как они общаются между собой и делают бизнес. Кроме того, у меня много друзей среди руководителей японских автомобильных корпораций Мitsubishi и Тoyota. Мне нравится, как у них организована работа в коллективе. У них все сводится к преданности к компании: сотрудник вторичен, компания первична.

Как подчиненные-украинцы воспринимают японскую философию бизнеса, навязываемую руководителями?

— Очень тяжело. В Японии каждый работник понимает, что не должен заботиться о себе — о нем позаботится предприятие, а он обязан делать все во благо своей компании. В этом проявление наивысшей формы лояльности к фирме. Но мы не заявляем прямо сотрудникам о том, что мы хотим внедрить здесь японский менеджмент, это обсуждается только на уровне руководителей, задача которых сделать так, чтобы все сотрудники работали как единая семья. Каждый линейный руководитель обязан знать, чем живет его подчиненный, каковы его жизненные цели, к чему он стремится. В таком случае несложно узнать, что может наиболее эффективно мотивировать данного сотрудника. Для кого-то это деньги, а кому-то, может, необходим небольшой отпуск, так как он близок к выгоранию. Практика показала, что наши методы работы весьма эффективны.

Насколько эффективны?

— За последние два года прирост годового оборота группы компаний составил 60%. Конечно, на улучшении финансовых показателей сказалась и реструктуризация. Раньше это была громоздкая организация, занимавшаяся всем одновременно. Сейчас это структура, в которой есть четкое сегментирование компаний «по продуктам». Расширение бизнеса позволяет делать больше крупных, долгосрочных и значимых проектов. Например, три года назад мы обслуживали всего лишь одну гостиницу, сейчас их уже более 80-ти.

Что делали, чтобы получить такие заказы?

— Мы старались делать то, что никто до нас не делал. Например, в 2005 году нашей техникой был оснащен конференц-зал пятизвездочной гостиницы «Премьер Палас», а также реализован самый крупный в Европе проект по оснащению подразделений Нацбанка Украины многоточечной системой для видеоконференций.

Что считаете самой большой своей заслугой за два года управления компанией?

— Во время учебы на курсах МВА мне запомнилось высказывание одного гуру менеджмента: «Когда меня постигнет успех, я посмотрю в окно, когда меня постигнет неудача — посмотрю в зеркало». Все заслуги компании я склонен приписывать сотрудникам, которые окружают меня. Я делаю их единой командой, и в этом и есть моя главная заслуга.


Персона

Олег Шкула родился в Тернополе в 1968 году.

Образование: в 1992 году окончил электромеханический факультет Львовского политехнического института, в 2004 году окончил курсы МВА в Киево-Могилянской бизнес-школе.

Карьера

1992-1993 гг. — менеджер по продажам, компания «АВ», торговля стройматериалами, Тернополь.

1993-1994 гг. — менеджер по продажам, ООО «Рута-Фарм», оптовые поставки медикаментов, Тернополь.

1994-1998 гг. — коммерческий директор, ООО «Рута-Фарм».

1998-2002 гг. — директор по координации, ЗАО «Телесистемы Украины», фиксированная связь, мобильная сеть СДМА, Киев.

2002-2003 гг. — исполнительный директор, КМНПП «Литер», оптовые поставки аудиовизуальной техники, Киев.

2003-2004 гг. — директор ООО «Леатер», дистрибуция аудиовизуальной техники.

С 2004 года — генеральный директор группы компаний «Литер».

Семья: женат.

Хобби: большой теннис, горные лыжи.

Последняя прочитанная книга: Б. Вербер «Империя ангелов».

Компания

ЗАО «Литер» создано в 1992 году.

В состав входит: Литер Образование, Литер Аренда, Литер Системная Интеграция, Литер Индустриальные Решения, Литер Дистрибуция, Литер Навигация.

ТМ: Литер.

Вы здесь:
вверх