логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Сделано в Одессе Константин СМИРНОВ, фото Светланы СКРЯБИНОЙ - «Контракты» №1-2 Январь 2008г.

Ресторатор Юрий Колесник открыл заведение в Праге, чтобы понять, как кормить клиентов в Киеве и Одессе


10 секунд на ЧТЕНИЕ :

В интервью Контрактам Юрий Колесник, соучредитель ресторанной компании «Реста», рассказал о том, что:

1) бизнес — это в первую очередь интуиция, а не расчеты, графики и схемы

2) идеальное партнерство — это брак по расчету

3) ресторан с красивым видом в туристическом центре Европы будет успешен независимо от качества еды

Машина времени

Вы не боялись русской мафии, открывая ресторан в Чехии?

— Нет, потому что с самого начала позаботился, чтобы меня не беспокоили. По рекомендации украинских служб встретился с местными оперативными работниками — борцами с организованной преступностью. За бокалом пива объяснил, чем собираюсь заниматься в Праге. Больше ничего делать не пришлось. Информацию передали кому нужно, дав понять, что наше заведение не стоит трогать. Это во-первых. Во-вторых, слухи о бандитах в 95% случаев — это преувеличение. Проживая несколько лет в Праге, могу говорить об этом с уверенностью. Жулики, разного рода «бандитики» 8 лет назад подходили и предлагали предпринимателям заплатить какие-то деньги. Но им достаточно было внятно объяснить, что никто ничего платить не будет, и они, пыжась для вида, уходили. Серьезной организованной преступности здесь нет, потому что нет крупного теневого бизнеса.

Зато есть, наверное, конкуренция?

— Совершенно верно — тем интереснее работать. Если в Украине главное — сделать так, чтобы заработанное не отобрали, то в Чехии основная задача — суметь заработать. В Праге на 1,2 млн жителей приходится около 2,8 тыс. ресторанов и кафе, не считая фастфудов. Нужна оригинальная идея, ее отличная реализация и хорошее понимание местного рынка.

Кстати, нам не раз говорили, что это чистой воды авантюра — открывать заведение с рентабельностью на 10% ниже, чем в Украине. Если в Украине, например, зарплата администратора может быть $500, то здесь расходы на содержание такого сотрудника составляют $1200 плюс 55% — налоги на фонд оплаты труда (это еще $660). Причем здесь нельзя, как дома, сохранять рентабельность постоянной, корректируя цену блюд, например, на индекс инфляции. Скажем, три года назад, выполняя требования Евросоюза, льготная ставка НДС в 5% для ряда отраслей (в том числе и для рестораторов) была увеличена до базовых 19%.

Казалось бы, цены на еду тоже должны были вырасти так же, но стоимость блюд увеличилась всего на 5-7%. Конкуренция была настолько высокой, что другого выхода, кроме как «съедать» свою маржу, у рестораторов не было. Они, конечно, помитинговали на Карловом мосту, но потом успокоились.

Со временем в Украине случится то же самое. Но сначала должно появиться необходимое количество заведений, чтобы они начали бороться за качество пищи и обслуживания клиентов. В конце концов лет через пять-десять мы придем к тому, что сейчас наблюдаем в Чехии. Только наша компания уже будет к этому готова.

Хотите опередить события?

— Можно и так сказать. Пожалуй, мы стремились это делать с самого начала, как только зародился наш бизнес. Я по образованию механик холодильного хозяйства, поэтому до 25 лет слабо представлял себе, где еще смогу реализоваться. Но, как сейчас понимаю, я был потенциально предприимчив.

В чем это выражалось?

— Однажды, кажется, в 1990 году, мне в руки попала московская газета «Коммерсантъ», в которой рассказывалось о компании, организовавшей круглосуточную торговлю едой и напитками с доставкой на дом. Мне захотелось создать нечто подобное в Одессе. Вдохновленный идеей, поделился своими планами с женой, которая меня полностью поддержала и обеспечила стартовым капиталом.

Она работала в банке?

— Нет, инженером-электриком. У нее была коллекция монет, которую она продала, чтобы мы могли нанять диспетчера, водителей, купить продукты и дать рекламу в двух местных газетах. Так начался наш семейный бизнес.

Вы зарегистрировали предприятие?

— В этом не было необходимости. Мой друг работал в организации воинов-афганцев, которая имела право заниматься хозяйственной деятельностью. Он открыл еще одно направление — доставка продуктов на дом и в офис. Мало того, по дружбе бесплатно предоставил нам помещение и телефон.

Наверное, хотел войти в долю...

— Это друг. Он хотел, чтобы у меня все получилось. Конечно, фактически предприятие принадлежало ему, но он не вмешивался в нашу деятельность. Ему хватало своих заработков. Кстати, клиенты нам тоже не досаждали. Телефон молчал, а нанятые водители через три дня перестали выходить на работу, уже не надеясь, что кто-то сделает заказ. На этом мой опыт хозяина закончился. Через неделю все мои подчиненные пропали, не желая иметь дело с бесперспективным бизнесом. Честно говоря, для меня это было потрясением. Помню, мы с женой сидели за столом, и я сказал, что вероятно ошибся, затеяв этот бизнес. И тут жена оказала мне неоценимую услугу.

Она снова что-то продала?

— Нет, Светлана проявила себя как настоящий друг, готовый выручить в трудную минуту. Это гораздо лучше денег. Для мужчины это очень важно. Моя жена, моя подруга, верила в меня и решила оставить работу, чтобы помочь раскрутиться. Она предложила стать диспетчером, а мне отводилась роль водителя. «Ты готов к этому?» — прямо спросила Светлана. Конечно, я был готов. Три года мы развивали наш бизнес: жена сидела у телефона, а я на собственной машине развозил заказы. Постепенно бизнес набирал обороты. Реклама все-таки сработала, кто-то посоветовал воспользоваться нашими услугами своим знакомым, те рекомендовали нас другим клиентам, и пошло-поехало... Обычно мы приезжали на работу к шести вечера, а возвращались домой в 4 утра.

Где вы брали товар, когда полки магазинов опустели?

— Многое приходилось доставать по знакомству, через работников гастрономов и продуктовых баз. Впрочем, весь украинский бизнес начинался примерно одинаково. Уже на второй год нашей совместной деятельности поняли, что, кроме напитков и фабрично упакованных продуктов, нужно предлагать приготовленную еду, а для этого требуются соответствующие производственные мощности и персонал. В этих поисках вышли на теперешнего моего партнера по бизнесу Савелия Либкина, в начале 1990-х работавшего завпроизводством в школьной столовой. Благодаря его столовой стали готовить пять-шесть блюд, которые могли предложить клиентам. Периодически эти блюда менялись, но в целом, конечно, выбор был ограничен: цыпленок табака, жаркое в горшочках, свиные отбивные с картошкой.

Вы сами ели то, что готовили?

— Конечно, ведь мы фактически жили на работе. Но с тех пор видеть не могу свиные отбивные — набили оскомину.

Столовская школа

Как вы нашли своего партнера?

— Прочитал в газете объявление: «Школьная столовая продаст полуфабрикаты пиццы». Я пришел, мы познакомились и стали работать. Он готовил, а я покупал блюда. Примерно полгода присматривались друг к другу, общались. В этих разговорах выяснилось, что Савва много читает и активно интересуется заграничным общепитом. В одной из публикаций журнала «Торговля за рубежом» он вычитал о продаже еды водителям и их попутчикам (тогда о Макдоналдсе здесь и речи не было). Школа стояла прямо у дороги, поэтому мы решили попробовать так продавать свою еду.

Дети, значит, остались без обедов?

— Как можно? Мы готовили по вечерам из продуктов, купленных отдельно, и торговали преимущественно ночью, когда купить еду больше было негде. Клиент подъезжал на машине, делал заказ, а через некоторое время получал приготовленную пищу. Так называемый принцип drive-in (drive-through), давший название нашей совместной компании ООО «Драйв-Ин».

Как вы рекламировали новую услугу?

— Помню, как сейчас. 19 ноября 1993 года мы послали курьера на дорогу. Представьте: ночь, двенадцать градусов мороза. У обочины стоит молодой человек с плакатом «Еда в машину». Большинство водителей, не понимая, что это значит, проезжали мимо. Самые любопытные останавливались и расспрашивали об услуге, но покупать не торопились.

Кажется, ситуация повторялась?

— Совершенно верно, у меня тоже было ощущение дежавю. Но тут вмешалось провидение. Тогда на одесском телевидении существовала новостная передача, в которой показывали все, что сейчас (или несколько часов назад) происходило в городе. И вот рядом с нашим плакатом выгружается известный тележурналист с оператором, чтобы сделать сюжет о непонятной вывеске. Правда, курьер толком не мог говорить...

Почему?

— Мы выбирали лояльных сотрудников, а не тех, кто умеет общаться. Благо, мы с Саввой увидели, что происходит, и вышли к телевизионщикам. После девятичасового выпуска новостей начался настоящий бизнес. Спрос вырос на порядок. Порою мне и Савелию приходилось переодеваться и вместе с женами готовить пиццу, чтобы справиться с нехваткой рабочих рук. Ведь главное достоинство такой услуги — скорость, поэтому ходить в пиджаке, по-хозяйски приглядывая за работниками, не получалось.

У вас не возникало разногласий относительно того, как разделить и потратить заработанное?

— Хороший вопрос. Я над этим никогда не задумывался и только сейчас понял, что не возникало никогда. Возможно, это было связано с тем, что мы пребывали в состоянии предпринимательской эйфории, когда четко прослеживалась зависимость общего результата от усилий каждого конкретного работника. Мы легко договаривались.

Я знаю несколько примеров, когда первые доходы делали друзей непримиримыми врагами...

— Да, так бывает. Это как в браке. Партнеры должны подходить друг другу. Совершенно необязательно иметь общие ценности, убеждения или вкусы, но важно уважать мнение другого. Идеальная семья — это брак по любви, а идеальное партнерство — это брак по расчету. Мне выгодно, что Савва креативный, а ему — что я могу придумать, как лучше реализовать эту идею. Такая обоюдная выгода дороже любых денег.

Кто у вас главный?

— Савва. Он придумывает идеи, а я в основном занимаюсь администрированием и логистикой. Мы можем спорить, но всегда стараемся найти компромисс. Правда, как показала практика, очень успешными оказывались именно те проекты, где мы оба чувствовали, что это правильный проект и никому не надо идти на уступки. Преодолевать себя, уступая авторитету коллеги, бессмысленно. Например, нам пришлось закрыть ресторан «Итальянский двор» (моя идея), а также проект «Пан-Пицца экспресс» в супермаркетах (идея Саввы), потому что второй партнер не верил в проект. Поэтому несколько лет назад мы договорились, что не будем реализовывать проекты, которые кто-то из нас не чувствует.

Что это значит?

— У меня в голове как будто включается система-навигатор, показывающая путь реализации идеи, предложенной Саввой. Пусть это звучит неубедительно, но, уверяю вас, интуиция играет очень важную роль в нашем деле. Маркетинговые исследования, бизнес-планы, прогнозы аналитиков — это все повидло. Только там, где интуиция партнеров говорит им одно и то же, их ждет успех.

Запах пиццы

И что вам подсказывала интуиция в середине 1990-х?

— Что нужно открывать пиццерию и менять технологию. По тем временам это было круто — есть пиццу в кафе. Это был очень модный продукт, который ели обеспеченные слои населения. Поэтому в 1995 году мы открыли два первых заведения. Название ТМ «Пан-Пицца» родилось позднее (от английского pan, что в переводе означает «пышная»). По сути, это были даже не кафе, а небольшие отдельчики размером с буфет, в глубине магазина. Но мы старались следовать одному из главных правил успешной торговли — отличаться. Главное отличие нашей пиццы от продукции конкурентов заключалось в форме. У всех она была круглая, а у нас — овальная. Круглая пицца режется на секторообразные куски, получается много жесткой корки. А наша пицца резалась на почти прямоугольные порции, и корки было мало. Гости сразу оценили это преимущество, и продажи значительно выросли.

Кроме того, мы изменили технологию изготовления пиццы, отработав ее до мелочей. Раньше выпекались коржи, заполнялись топпингами, покрывались сыром и запекались. Было очень технологично, и в условиях низкой требовательности потребителей это имело успех. Теперь мы стали выпекать пиццу на месте, изготавливая ее сразу целиком. Фактически, «Пан-Пицца» — это формат городского кафе (quick & casual), подсмотренный Саввой в Лондоне. Некий переходный этап между фастфудом и классическим рестораном. Поэтому, когда в Украину пришел Макдоналдс, мы уже заняли свою отдельную нишу, не конкурируя напрямую с этим гигантом быстрого питания.

Где вы брали средства на открытие новых заведений?

— Развивались по мере открытия кафе. Как только новое заведение становилось на ноги и начинало приносить прибыль, брались за очередное кафе. Чтобы развиваться быстрее, стали продавать франшизу.

У кафе своя специфика, как вы осваивали этот вид бизнеса?

— Как вы понимаете, ни в Одессе, ни в Киеве необходимый опыт нельзя было получить. Поэтому мы часто ездили в Москву, тесно сотрудничали с компанией «Перфи», занимающейся поставками профессионального оборудования для заведений общепита, в частности, американского, для пиццерий. Общаясь, узнавали, где такое оборудование уже работает, и ехали туда, смотрели, стремясь перенять технологию приготовления пищи и обслуживания клиентов.

Как вы нашли эту московскую компанию?

— Все очень просто. Нужно интересоваться не только своей прибылью, но и тем, что нового есть в том бизнесе, которым занимаешься.

Вас прибыль не интересует?

— Признаюсь честно, поначалу мы тоже хотели зарабатывать как можно больше. Однако со временем на первом месте оказалась не цель, а способ. Если цель ресторатора — заработать деньги любой ценой, тогда не нужно заниматься этим бизнесом вообще.

Хороший ресторан может получиться у того, кто испытывает внутреннюю потребность в том, чтобы это было красиво, интересно, вкусно. Собственно, технологии, которые мы искали, помогали реализовать это наше стремление. Хотя конкуренция в ресторанном бизнесе и сейчас такова, что можно с легкостью зарабатывать деньги, не слишком беспокоясь о качестве еды и обслуживания.

Творческий позыв

Вы решили открыть ресторан, потому что в пиццерии нельзя «сделать красиво»?

— Можно, но это стандартный сетевой проект. После открытия пяти заведений к нам пришло понимание ресторанного бизнеса в наших реалиях. Через два года мы наладили технологии управления производством и персоналом, после чего открытие новых кафе вошло в систему.

С точки зрения бизнеса тиражировать успешный проект выгоднее. Но ведь еще хочется реализовать новые идеи, которые все время появляются. Жизнь коротка. Поэтому наши рестораны — это концептуально разные заведения, рассчитанные на различные типы посетителей. Мы ездили по миру, интересовались, как организован заграничный ресторанный бизнес. Так появилась идея создания нашего первого ресторана «Стейкхаус». Он был рассчитан на тонкую прослойку, состоящую из 10 тыс. жителей Одессы и гостей города, которые готовы посещать такие заведения. Следующий проект — «Гринвич» — только на 1 тысячу.

Причем раз в несколько лет приходится корректировать концепцию, так как меняется аудитория, ее вкусы. Например, в ресторане «Гринвич» мы брали аудиторию статусом и качественными продуктами. Есть такое понятие как visual invitation, т. е. визуальное приглашение. Проезжая мимо ресторана, клиент понимает, для кого это заведение. Даже состоятельным людям важно знать, что это их место, их столовая. Мы хорошо понимали, что им нужно, и попали в точку. Для каждого ресторана создавался отдельный проект со своим менеджментом.

С чего начинается создание ресторана?

— С подходящего помещения в подходящем месте. Для ресторана это самое важное. Потом начинаем придумывать его концепцию, идею, если хотите, сочиняем, зачем и кому он нужен. Тут опять очень многое зависит от интуиции. Вот, например, ресторан «Дача» в Одессе. Причина успеха этого ресторана в том, что был использован мощнейший бренд, который сидит у каждого в голове. Спросите у любого, что такое дача, и, уверяю вас, на 70% его рассказ совпадет с тем, что мы создали. Вот представьте себе, как должен выглядеть ресторан «Причал», и сразу возникает в мозгу картинка. Поэтому модные нынче заведения с малопонятными иностранными названиями пугают своей неопределенностью и не попадают в целевую аудиторию.

А как же Cafе’ La Veranda, чешский ресторан?

— Это моя идея, поэтому она такая сложная. Савва в этом смысле гораздо талантливее. Cafе’ La Veranda поначалу позиционировали как модный лондонский ресторанчик в Праге (потому что Лондон, а не Париж, как считают многие, является законодателем гастрономической моды). Модная, стильно оформленная, красивая еда.

Однако в сентябре 2007 года концепция изменилась. Теперь это аналог уютного гостеприимного дома. На стенах мы развесили детские фотографии работников ресторана, чтобы как в настоящем доме присутствовали портреты его обитателей. Луция, или как мы ласково зовем ее Луцка, не управляющая, а хозяйка, вместе с официантами встречает и обслуживает гостей. Еда готовится тоже в основном из местных продуктов.

Насколько проект оказался успешным?

— Достаточно сказать, что ресторан Cafе’ La Veranda входит в рейтинги Mishelline и Top International как заведение, рекомендованное к посещению. Но чем проект эксклюзивнее, тем меньше аудитория потенциальных клиентов. Вопреки расхожему мнению, финансовые возможности у демократичных заведений выше, чем у эксклюзивных. Правда, для того чтобы демократичное заведение себя оправдало, необходимо хорошее место с видом на реку или памятник архитектуры. Ресторанный бизнес, ориентированный на красивый вид, в туристическом городе будет успешен. Можно вообще не заботиться о качестве еды, которую будут пережевывать, скажем, американцы, глядя на Карлов мост. Здесь их называют «фабрики денег». Это другой бизнес, не имеющий отношения к ресторанному делу.

В чем главное отличие иностранного ресторана от украинского?

— В культуре приготовления, подачи и потребления пищи. В Киеве масса ресторанов делает ставку исключительно на интерьеры. Куда ходит основная тусовка, туда тянется остальная публика. Еда для них вторична, деньги платят за место. Гастрономические рестораны — заведения для любителей поесть — в Киеве практически отсутствуют.

А чтобы сделать, например, настоящий итальянский ресторан, требуются не столько рецепты, сколько культура. Представьте себе, что в самом простом ресторанчике итальянский повар для разных блюд нарезает один и тот же вид продукта шестью разными способами. Поэтому, чтобы опять не получилось украинское эспрессо, даже официанты должны быть итальянскими.

Помню, как французский шеф-повар ресторана «Бульвар» Томас Киарелли показывал свои приемы приготовления блюд нашим поварам. Продукты для этого мероприятия брались, как вы сами понимаете, самые лучшие. Так вот француз на наших глазах стал сортировать подготовленные продукты, приговаривая: «Это сразу выбросить, это может сгодиться на что-нибудь, а вот из этого мы попробуем приготовить блюдо». Он забраковал 60% принесенных продуктов. Яйца выбросил, если они были хоть немного загрязнены. Это культура. Конечно, яйцо должно быть натуральным, но оно не должно быть грязным. В своих поездках по миру мы старались перенять именно культуру выбора и приготовления продуктов.

Неужели хозяева ресторанов охотно пускали вас на кухню?

— Везде, кроме Украины.


Персона

Юрий Колесник родился 15 июля 1964 года в Одессе

Образование: в 1984 году окончил Одесский железнодорожный техникум по специальности «электромеханик холодильного хозяйства»

Семья: женат, воспитывает троих детей

Чем гордится: Прагой — местом, где живет постоянно

За что стыдно: за то, что не уделял достаточно времени детям в первые 5 лет занятия бизнесом

Жизненное кредо: слушать, чтобы услышать

Хобби: вкусно поесть в хороших ресторанах

Последняя прочитанная книга: Хуан Бас «Таверна трех обезьян»

Компания

Компания ООО «Драйв-Ин» (Одесса) основана в 1993 году, с 2005-го переименована в ООО «Реста». Рестораны «Стейкхаус. Мясо и вино», «Дача», «Гринвич», «Компот» (все — г. Одесса), ресторан Cafе’ La Veranda (г. Прага), сеть из 18 кафе «Пан-Пицца»

Количество сотрудников: 600

Обороты за последние три года: за 2005-2007 гг. возросли на 56%

Рост заработной платы за последние три года: в 2,5-3 раза

Вы здесь:
вверх