логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Пивной тренер Вера ТКАЧЕНКО, Фото Натальи БОРЗОВОЙ - «Контракты» №20 Май 2008г.

Александр Слободян отказался продать «Оболонь», потому что мечтает сделать ее транснациональной компанией



В интервью Контрактам Александр Слободян, президент ЗАО «Оболонь» на общественных началах, рассказал о том, что:
1) проблемы с вышестоящим руководством помогают лучше работать
2) чтобы стать гендиректором, нужно было пользоваться авторитетом у неформальных лидеров предприятия
3) позиция руководителя крупной компании влиятельнее, чем пост министра


Как вы попали на «Оболонь»?

— В Киевском технологическом институте пищевой промышленности, где я учился на инженерно-экономическом факультете, не было военной кафедры, поэтому, окончив вуз, пошел в армию. В советское время после службы в армии можно было устроиться на любую работу. А мне, выросшему в Хмельницкой области, хотелось жить и работать в столице, поэтому искал работу в Киеве. Процесс затянулся на долгих три месяца, поскольку Киев тогда был закрытым городом, и чтобы куда-то устроиться, нужно было иметь прописку, связи. Я уже хотел было заняться научной деятельностью в Институте экономики Академии наук Украины, так как увлекался экономической географией, или во Всесоюзном научно-исследовательском институте сахарной промышленности, куда меня также приглашали. Но мне необходимо было жилье, и только на «Оболони», в то время Киевском пивзаводе № 3, который только был построен, мне как молодому специалисту предложили комнату в общежитии на ул. Героев Днепра, 47.

Это был решающий фактор?

— Да, потому что тогда зарплаты здесь были очень низкими: среднемесячный оклад инженера-нормировщика отдела организации труда и зарплаты (я устроился именно на эту должность) составлял 105 рублей.


— Представителям всех международных пивных компаний я говорю твердое «нет»

Начальнику этого отдела, которого я знал еще по институту, сказал, что хочу быть не узким специалистом, а заниматься широким спектром вопросов, иначе уйду экономистом цеха разлива, куда меня также приглашали. Он согласился. И за семь месяцев, которые там проработал, сделал немало. Например, сумел наладить работу персонала тарного цеха, который медленно выгружал автофургоны с тарой и тормозил работу транспортного цеха.

Как?

— Установил прогрессивные нормы и расценки. И не только в тарном цехе, во многих других цехах тоже. Я постоянно занимался самообразованием и через 1,5 года работы на заводе пришел к выводу, что в вопросах нормирования труда пивоваренной отрасли Украины таких, как я, мало — мой уровень был высоким. Так как считался очень хорошим инженером по организации труда, мне предложили возглавить цех разлива «Пепси-Колы», которую тогда разливала «Оболонь». Там я получил первый опыт работы непосредственно на производстве.

В цехе разлива одной из главных проблем была мотивация персонала. Ежемесячные премии выплачивались только за выполнение плановых объемов производства, но у этого цеха всегда были проблемы с обеспечением тарой, упаковкой и углекислотой. Однажды нам не хватило для выполнения плана разлить всего 4 тыс. декалитров напитков при ежемесячной норме 140 тыс. Я попросил своих подчиненных выйти на работу в воскресенье. И за один день без помощи работников смежных цехов, работу которых мы временно взяли на себя, выполнили план за месяц, потому что на кону стояли премиальные в размере 40% от среднемесячной зарплаты. Для большинства сотрудников, а в то время на «Оболони» работало много молодых специалистов — выпускников Львовского и Лохвицкого техникумов пищевой промышленности — это была внушительная сумма.

А с начальством отношения как налаживали?

— Возможно, потому, что имел неосторожность стать начальником цеха именно в тот момент, когда гендиректор был в отпуске, мои отношения с вышестоящим руководством не складывались.

Почему?

— У гендиректора была своя кандидатура на эту должность, поэтому на первом же после своего возвращения оперативном совещании он дал мне это понять. Я объяснил ему, что не напрашивался на эту должность — мне ее предложили. А про себя подумал: мне теперь придется доказывать, что мое назначение не было ошибкой и. о. гендиректора «Оболони».

Как доказывали?

— Это был сложный период в моей жизни. Я, человек не очень крупного телосложения, в течение нескольких месяцев потерял 9 кг. Бывало, уходил с завода в 2 часа ночи, а уже в 6 утра был на работе. Приходилось работать в условиях, когда объемы производства увеличивались, осваивались новые мощности, но существовали проблемы с материально-техническим обеспечением, поставками сырья. Были также и кадровые трудности: сверху мне навязывали инженерно-технический персонал, и со многими кандидатурами я не соглашался, говорил «нет» генеральному директору.

Из-за этого возникали проблемы?

— Выговоров мне не выносили, но разногласия усугублялись. Через год руководства цехом разлива я ушел начальником лаборатории научной организации труда и управления.

Из цеха разлива вас таки выжил гендиректор?

— Возглавить лабораторию мне предложил директор по экономическим вопросам — ему нужны были сильные начальники отделов. Я вернулся в экономическую службу и получил возможность развиваться как инженер-экономист. Но, к несчастью, через месяц начальнику отдела организации труда и зарплаты предложили стать секретарем парткома, и мне пришлось пойти в этот отдел. Сначала был и. о. старшего инженера, но фактически руководил отделом, потом — и. о. начальника отдела.

В то время в СССР на предприятиях пищевой промышленности проводился экономический эксперимент, подразумевающий предоставление им большей экономической свободы. «Оболонь» также готовилась к эксперименту. И для экономической службы завода это был напряженный период: мы разрабатывали экономические модели, нормативы. В результате, например, ввели оклады и доплаты за профессионализм наряду с действовавшими до того часовыми тарифными ставками и шестью разрядами, бригадный подряд, при котором выросла зарплата сотрудников и продуктивность их работы.

Во время работы на «Оболони» вы предпринимали попытки сменить место работы?

— Для меня как иногороднего всегда острым был жилищный вопрос. Я числился на квартирном учете предприятия, и этот факт меня сдерживал от подобных попыток. В 1986 году получил двухкомнатную квартиру на Троещине, но нашу радость омрачила авария на ЧАЭС, поэтому особой эйфории наша семья не испытала.

Начальником отдела организации труда и зарплаты работал 2,5 года — до начала 1985-го. А потом на завод пришел человек, который должен был стать либо начальником отдела, который возглавлял я, либо руководителем лаборатории научной организации труда и управления. Гендиректор предложил мне продолжить работу в своем отделе или при той же зарплате руководить лабораторией. Я выбрал второе.

Почему?

— У меня было много идей по оптимизации рабочего процесса — их нужно было реализовывать. Ведь работа в отделе организации труда и зарплаты была скорее текущей, с минимумом творчества, хотя и давала экономические рычаги влияния на начальников цехов. А лаборатория была прослойкой между наукой и производством. Но психологическая атмосфера там была довольно сложной. Сотрудники сидели в разных помещениях, потому что «не сошлись характерами». За короткое время я создал прекрасный коллектив и до сих пор с теплотой вспоминаю тех, с кем тогда работал.

Как вам это удалось?

— Подбирал людей, необходимых мне, и избавлялся от балласта — сотрудников, не соответствующих занимаемой должности.

Увольняли?

— Никого не увольнял, потому что в СССР не было безработицы, но было много вакансий. Кто-то ушел на пенсию, кто-то перешел в другой отдел.

Часто прибегали к жестким методам управления?

— Нет. Вообще руководителю небольшого коллектива, а в моем подчинении тогда было пять человек, работу в большей мере стоит строить на доверии.

Через начальника отдела организации труда и зарплаты, который был близок к высшему руководству предприятия, вы наладили отношения с генеральным директором?

— Я самостоятельно наладил с ним отношения. Гендиректор в то время говорил, что я специалист высокого уровня, но у меня есть один недостаток: я не член Компартии.

А почему вы им не стали?

— Инженерно-технический персонал принимали в Компартию, как правило, по блату, а у меня его не было.

То есть вы хотели, но не могли?

— А кто в то время этого не хотел? Мы ведь были воспитаны в коммунистическом духе.

Вы тогда уже пользовались авторитетом среди работников «Оболони»?

— Меня на предприятии знали, потому что в то время на объединении «Оболонь», в состав которого входило 4 предприятия, работало всего чуть больше 1,5 тыс. человек. Я всегда занимал активную позицию, внедрял разумные идеи, в частности, связанные с организацией труда, улучшал мотивацию персонала. Приходилось постоянно доказывать свою профпригодность и полезность для предприятия, поскольку во время моей работы в лаборатории у меня были недоброжелатели. Им казалось, что я и мои подчиненные мало работаем. Но большинство из них не знало, что в результате только некоторых воплощенных в жизнь идей предприятие зарабатывало 100 и больше тысяч рублей — только за счет оптимизации рабочего процесса, не требовавшей капитальных вложений. Я постоянно занимался саморазвитием, читал мировых классиков по теории управления — Анри Файоля, Тейлора.

Следующей карьерной ступенью была позиция генерального директора «Оболони»?

— Да. Во времена Горбачева начали выбирать, а не назначать руководителей предприятий. И я стал первым и последним руководителем «Оболони», избиравшимся на эту должность коллективом. Это произошло в декабре 1989 года. В выборах участвовали пять кандидатов: тогдашний гендиректор «Оболони» Леонид Рябченюк, бывший заместитель гендиректора республиканского объединения «Укрпиво» Борис Остроухов, главный инженер завода Григорий Лифанов и я, позже к нам присоединился один из экономистов другого предприятия, задачей которого было оттягивание голосов в мою пользу.

Другие кандидаты оказывали вам сопротивление?

— Баллотироваться на пост гендиректора предприятия мне предложили некоторые неформальные лидеры цехов «Оболони». Я сразу не сказал «да», но и не отказался, а выслушал аргументы и потом начал их анализировать. Однако высшее руководство завода и отрасли узнало о том, что я рассматриваю возможность участия в выборах, стало оказывать на меня давление. В частности, генеральный директор объединения «Укрпиво» пригласил к себе и предложил должность начальника одного из отделов этой структуры, только чтобы я не претендовал на избираемый пост. Как только я услышал его предложение, тут же решил участвовать в выборах. «Раз вы меня так боитесь, — думал я, — значит, буду баллотироваться».

А почему вас опасались?

— Думали, наверное, что у меня большие шансы выиграть эти выборы. И многое делали, чтобы запугать меня и заставить отказаться от участия в них. Даже стенгазеты выпускали о том, что я, дескать, выполняю роль троянского коня и моя цель привести на «Оболонь» других людей. Период активного прессинга длился месяц.

У каждого кандидата была своя программа. Я знал все проблемы предприятия, поэтому делал ставку на их решение. Главным пунктом моей программы был вопрос об аренде «Оболони» трудовым коллективом с правом выкупа — тогда это позволяло советское законодательство.

Вы уже в то время понимали необходимость сделать «Оболонь» частной собственностью?

— Конечно. Кроме того, аренда давала значительную экономическую свободу для предприятия: прибыль завода становилась коллективной, ту ее часть, которая оставалась после уплаты налогов, государство уже не могло забирать. Хотя обычных сотрудников предприятия тогда скорее интересовала личность руководителя, а не перспектива стать собственниками.

В первом же туре выборов я набрал около 60% голосов.

Почему трудовой коллектив проголосовал именно за вас?

— В каждом коллективе есть неформальные лидеры, влиятельные люди, которых называют «бугры». Знаю, что большинство из них приняло мою сторону — я заработал положительную репутацию за девять лет работы на «Оболони» — и оказали влияние на других работников завода.

А прежний гендиректор без боя отдал вам должность?

— На второй день после выборов в Кабмин УССР, Госагропром и республиканское объединение «Укрпиво» были отосланы письма, подписанные 52 специалистами «Оболони», в которых отстаивался старый директор, а я подвергался критике. Знакомые из Кабмина предлагали мне взять копию этого письма, но я отказался.

Почему?

— Не хотел себя настраивать против тех, кто его подписывал. Кроме того, понимал, что гендиректор в течение десятилетия формировал под себя управленческий персонал, подбирал верных людей, и теперь они проявляют по отношению к нему свою лояльность.

То есть вы до сих пор не знаете, кто подписался под этими письмами?

— Некоторых знал — они агрессивно вели себя и открыто выражали свою неприязнь ко мне. Но кто были остальные подписавшиеся — до сих пор не знаю.

Однако это было одно из неудобств. После победы на выборах меня в нарушение законодательства назначили и. о. генерального директора. Я же должен был стать либо генеральным директором, либо должны были пройти перевыборы. Но на перевыборах, думаю, набрал бы еще большее количество голосов, поэтому их никто и не инициировал.

О том, что я и. о., узнал только, когда меня представляли руководящему составу «Оболони». В те секунды принял решение, что соглашусь и на это, поскольку знал, что вскоре завод станет арендным предприятием и мой статус изменится без участия вышестоящего руководства. Через полгода предприятие обрело такой статус, коллектив избрал меня председателем арендного совета, и я автоматически стал генеральным директором «Оболони».

Когда мы только занимались оформлением документов на аренду, мне позвонил Николай Кулинич, председатель Комитета перерабатывающей промышленности, и попросил принять участие во встрече с профессором Орловым, первым заместителем академика Абалкина — вице-премьера СССР по экономическим реформам. С ним встречались директора шести предприятий в Кабмине, я представлял пищевую промышленность. После встречи генеральный директор республиканского объединения «Укрпиво» спросил меня: «А что, Николай Кулинич хочет, чтобы «Оболонь» стала арендным предприятием?» Я, не смутившись, ответил: «Конечно. Зачем бы он тогда посылал меня на это совещание?» Впоследствии это помогло ускорить процесс утверждения документов на аренду.

По контракту с государством мы обязались выкупить предприятие в течение 10 лет, но сделали это за 1,5 года. Я собирал у сотрудников по 5 тыс. рублей, чтобы они входили в долю, — это были огромные деньги, на них можно было купить автомобиль «Таврия».

Вы были альтруистом, предлагая работникам становиться акционерами «Оболони», или знали, что это необходимый этап перед тем, как основным собственником завода станете вы?

— Я и сейчас альтруист. У «Оболони» нет акционеров со значительным пакетом акций — все, даже я, являются миноритарными акционерами предприятия. Я владею 6,08% акций «Оболони». Когда завод получил право стать частным, мы наняли украинско-венгерскую компанию, чтобы она оценила его стоимость, и разделили эту сумму пропорционально фонду зарплат «Оболони». Моя зарплата генерального директора в 1991 году оказалась третьей на заводе — у моих заместителей доход был больше.

Каким образом?

— Потому что я выписывал премии, а себя премировать стеснялся. Так что когда «Оболонь» поделила свои активы между 1189 работниками, моя доля составила 0,14%.

А как она выросла до 6,08%?

— Этот пакет был сформирован мною за 16 лет. Я — один из крупнейших генераторов идей «Оболони» и имею определенную интеллектуальную собственность, например, придумал «Живчик» и обменял патент на формулу этого напитка на акции «Оболони». И львиную часть своих доходов, состоящих из дивидендов, зарплаты народного депутата, авторских гонораров, направляю на покупку акций, когда они появляются.

В свое время оформлять первое в Украине свидетельство о приватизации было чрезвычайно сложно, потому что каждый из членов комиссии Фонда госимущества, которая выдавала этот документ, боялся ставить свою подпись под ним. А больше всего его нерешался подписывать председатель Фонда Владимир Прядко, так как это был прецедент.

Через две недели после получения свидетельства к нам приехал один из руководителей транснациональной пивной корпорации и предложил «Оболони» стать ее подразделением. Конечно, мы отказались.

Почему?

— Уже тогда решили создавать из «Оболони» национальную компанию. Но с того момента все присутствующие в Украине и только планирующие выйти на наш рынок международные пивные компании ежегодно делали нам предложения — их было более десятка. Меня часто удивляли своей настойчивостью представители этих компаний, потому что пытались влиять на нас через первых лиц государства, близких знакомых. Но если мы еще в 1992 году сказали «нет», то теперь тем более тверды в своем решении. Более того, если все будет хорошо, «Оболонь» сама вскоре станет транснациональной компанией, поскольку в наших планах купить заводы в Германии, России или других странах СНГ, создать из предприятия международную компанию.

В 1991 году я принял решение вывести «Оболонь» из состава республиканского объединения «Укрпиво». Это вызвало фурор, потому что завод стал первым из 2 тыс. предприятий пищевой отрасли Украины, решившимся на выход из профильного объединения.

А почему вы вывели «Оболонь» из состава Укрпиво?

— Потому что объединение хотело делить рынки сбыта и централизировать внешнеэкономическую деятельность предприятий отрасли, по сути, просто забирать валюту. А «Оболонь» была единственным предприятием Советского Союза, экспортировавшим свою продукцию в развитые страны — США, Великобританию.

Вы не пожалели, что не сконцентрировали крупный пакет акций предприятия в своих руках во время попытки компании «Керамет Инвест» в 2002 году скупить акции «Оболони» у трудового коллектива?

— Конечно, трудно было удержать ситуацию, ведь 171 акционер продал 11,42% акций предприятия. Я узнал о скупке акций только на 4-й день после ее начала. Был тогда в Полтаве, на одном из мероприятий предвыборной парламентской кампании. Планировал пробыть там еще полдня, но пришлось ночью срочно выезжать в Киев. Ситуация была критической. Я понял, что происходит утечка информации из совета акционерного общества. Нужно было разобраться, кто свой, а кто чужой. Проверяли руководителей подразделений «Оболони», делая им выгодные предложения.

Керамет Инвест скупал акции «Оболони» по цене, в 5 раз превышающей номинал. Я принял решение увеличить стоимость акций в 10 раз, но и мои оппоненты тоже подняли цену. Тогда мы прибегли еще к одному жесткому методу: уволили тех, кто фактически предал предприятие и продал акции — 167 человек.

События 2002 года остановили нас в развитии на 1,5-2 года.

Из-за финансовых потерь?

— Во-первых, это отвлекло менеджмент предприятия и меня лично от вопросов развития компании, ведь активная борьба длилась 5,5 лет, до сентября прошлого года, пока мы не вернули деньги Керамет Инвесту за купленные акции «Оболони». А во-вторых, конечно, были задействованы значительные финансовые ресурсы, ведь $200 за акцию — очень высокая цена, особенно в 2002-2003 гг. Из-за этого нам пришлось отказаться от покупки завода в Германии, который планировали приобрести в 2002 году. Кроме того, потеряли ряд сотрудников, которые пошли на поводу у рейдеров, например, бывшего главного инженера «Оболони» Григория Лифанова, возглавившего ту кампанию.

Это была политическая или экономическая атака?

— «Оболонь» представляла собой серьезный бизнес-проект, а у рынка пива были неплохие перспективы. Но доля политики в тех событиях тоже была, потому что я был № 7 в списке блока «Наша Украина» на парламентских выборах 2002 года. Знаю, что высшее руководство страны максимально способствовало этой рейдерской атаке.

Вам пришлось договариваться с политиками?

— На уровне политиков шел переговорный процесс, но он не был значительным фактором в решении проблемы.

После атаки Керамет Инвеста у вас не появилось желание сконцентрировать крупный пакет акций в одних руках?

— Мы создали второй рубеж обороны от внешнего нападения: сгруппировали около 40% акций «Оболони» в четырех ООО. Провели работу с акционерами и предложили им внести свои акции в эти общества.

Вы играющий тренер. Почему все-таки не уходите целиком и полностью в политику, а по-прежнему активно участвуете в управлении «Оболонью»?

— В 1992 году, когда премьер-министром Украины был Леонид Кучма, он сделал мне предложение стать заместителем министра экономики. И с этого времени ежегодно, вплоть до 2007-го, я получал предложения стать чиновником, в том числе и министром. Но считаю, что развивать национальную корпорацию не менее важно, чем занять какую-то временную должность в правительстве или стать мэром. И сегодня я более комфортно себя чувствую не в зале парламента, а занимаясь развитием бизнеса — мне это интереснее.

Но работа в правительстве дает возможность влиять на отрасль, в которой работает ваше предприятие.

— Это все временно и относительно. Руководитель предприятия влияет на результаты его работы. Украинские же министры сегодня ни на что не влияют. А как можно получать удовольствие от работы, если ты не можешь практически ни на что повлиять?

К сожалению, бизнесмены вынуждены идти в политику, чтобы защищать свои компании. И эта тенденция сохранится в ближайшее время. Я ведь тоже не от хорошей жизни стал депутатом.

А от кого вы защищались, идя в парламент?

— Например, от «левых». В 1997 году была велика вероятность их возвращения к власти. Тогда Александр Мороз активно проталкивал идею вернуть государству, а потом отдать колхозам контрольные пакеты акций приватизированных предприятий пищевой отрасли. Спасибо Кучме, который ветировал закон, позволяющий это сделать.

 

Персона

Слободян Александр Вячеславович, президент ЗАО «Оболонь» на общественных началах.

Родился 21 февраля 1956 года в Тернополе

Образование: 1978 г. — окончил инженерно-экономический факультет Киевского технологического института пищевой промышленности

Чем гордится: тремя детьми и тем, что никогда не отступал от решения строить национальную компанию

За что стыдно: за беспорядок в государстве

Жизненное кредо: быть самим собой

Хобби: футбол, рыбалка, шахматы, настольный теннис, чтение, экономическая география

Последняя прочитанная книга: М. Монтень «Опыты»

Компания

Пивзавод «Оболонь» создан в 1980 году

Чистый доход в 2007 году: 2,6 млрд грн

Доля в общем объеме производства пива в Украине: 34,6%

Карьера

1978 г. — инженер-экономист Городоцкого сахарного завода Хмельницкой области

1980 г. — завод «Оболонь», инженер-нормировщик труда, старший инженер отдела организации труда и зарплаты, начальник цеха разлива, начальник лаборатории научной организации труда и управления

1989 г. — генеральный директор Киевского объединения по выпуску пива, безалкогольных напитков и минеральной воды

1990 г. — председатель арендного совета ПО «Оболонь»

В 1993 г. и 1997 г. избирался председателем правления АО «Оболонь»

С 1998 г. — президент АО «Оболонь». Народный депутат Украины ІІІ, IV и VI созывов

1990-1998 гг. — генеральный  директор объединения «Оболонь»

Вы здесь:
вверх