логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Изысканный шантаж Мария БОНДАРЬ - «Контракты» №25 Июнь 2008г.

Четыре урока выживания для торговых представителей. Теперь для того чтобы привлечь внимание закупщика, торгпреду часто приходится оперировать ценной для контрагента прикладной информацией



Иллюзия премии

«Ежегодно ваша фирма теряет как минимум EUR120 тыс. Хотите расскажу, как избежать таких потерь в дальнейшем?» — с этой фразы торговые представители компании Gilsbery начинают общение с менеджерами по закупкам фирм, занимающихся розничной торговлей.

Gilsbery — европейский дистрибьютор молочных продуктов и сладостей американской ТМ Goofy, которому удалось за полтора года удвоить объемы продаж продуктов своей марки в странах ЕС благодаря внедрению экспериментальной программы работы торговых представителей. В начале 2006 года Goofy заняла предпоследнее место в рейтинге представленности неевропейских марок на рынках стран ЕС, составленном международным журналом Business European, а в начале текущего года оказалась в первой двадцатке. «Торговым представителям, продвигавшим Goofy в европейской рознице, пришлось нелегко, — признается маркетинг-директор Gilsbery Лидия Вилздорф. — Жители континента с предубеждением относятся к американцам и американским товарам. И продуктов питания это касается прежде всего. Существует стереотипное мнение о том, что вся американская еда чрезвычайно вредна для здоровья, поэтому большинство американцев страдают от избыточного веса».

Поначалу компания предпринимала попытки попросить производителя ввести дополнительные премии для европейских розничных торговцев, которые возьмутся продавать Goofy, но получила отказ. Поставщик настаивал на том, что европейские клиенты не могут получать больше стандартного бонуса, установленного для их азиатских и российских коллег (он составлял примерно EUR10 тыс.). Поскольку Gilsbery не смогла увеличить бонус, оставалось одно: получше его разрекламировать. Собственно EUR120 тыс., о которых торговые представители рассказывали контрагентам, — это максимальная итоговая бонусная выплата за 12 месяцев.

Такой суммой трудно заинтересовать крупную торговую сеть, зато легко привлечь внимание владельца одного или нескольких магазинов, поэтому со второго полугодия 2006 года представители Gilsbery, продвигавшие Goofy, получили предписание в первую очередь обращаться к закупщикам небольших торговых предприятий. Причем, объясняя потенциальным партнерам условия премирования, дистрибьютор пошел на маленькую хитрость. Предполагалось, что бонусы будут выплачивать по мере выполнения индивидуальных планов продаж, утверждаемых после выставления Goofy в магазинах и вынесенных за рамки маркетинговых договоров. Таким образом, принимая товар на реализацию и подписывая маркетинговое соглашение, розничный торговец еще не знал, сколько кефира, сырков, творожков, вафель, шоколадок и конфет Goofy ему придется продать, чтобы получить премию. К середине 2007 года представленность бренда в малой и средней европейской рознице расширилась настолько, что ею заинтересовались крупные сети.

«Мы убедили менеджеров сетей в том, что с нами уже работают все, кроме них, а также в том, что потребители, не нашедшие наших продуктов в их торговых залах, уходят в другие магазины, — рассказывает Вилздорф. — Торговцы, работающие с продовольственными товарами, понимают, что потенциальный круг их постоянных посетителей территориально ограничен, поэтому стремятся не дать клиентам переключиться на другие магазины».

Продавцы страха

Gilsbery далеко не единственный дистрибьютор, ловко сыгравший на страхе розничных торговцев перед потерей клиентов. В прошлом году американская компания Quinsy Spends, продвигавшая мороженое Chilly в штате Нью-Йорк, организовала в крупных городах оригинальную рекламную акцию. В каждом муниципалитете наняли 20 человек, которые в течение трех недель обошли городские торговые точки всех крупных сетей, спрашивая у продавцов, нет ли в магазине мороженого Chilly, и жалуясь менеджерам на его отсутствие. Только после этого торговые представители Quinsy Spends звонили закупщикам сетей и предлагали новый, тогда еще не представленный в штате товар. К середине следующего месяца поставщик заключил маркетинговые соглашения почти со всеми представленными в штате крупными маркетинговыми сетями, а через полгода в Нью-Йорке уже продавали больше мороженого Chilly, чем на родине продукта в Техасе.

«Quinsy Spends целенаправленно создали иллюзию потребительского ажиотажа вокруг нового продукта для того, чтобы обеспечить присутствие товара в рознице до начала региональной рекламной кампании, — говорит аналитик консалтинговой компании «Перспектива» Семен Кляйн. — Эта хитрость сэкономила поставщику минимум 10% регионального промобюджета,

т. е. деньги, которые в противном случае пришлось бы потратить на всевозможные поощрения для розничных торговцев, согласившихся работать с новым продуктом, и допродажную медийную подготовку, призванную не столько привлечь потребителей, сколько убедить розницу в готовности дистрибьютора инвестировать в продвижение продукта».

Маркетинговое информбюро

Как отмечает директор маркетингового бюро Trade Solutions Даяна Келтон, несмотря на то что упомянутые приемы чрезвычайно эффективны и способствуют снижению рекламных расходов, пользоваться ими следует с большой осторожностью, а главное — с учетом особенностей корпоративной культуры контрагента. Если речь идет о консервативной компании, велика вероятность того, что сотрудничество прекратится, как только торговец узнает об ухищрениях поставщика. Келтон рекомендует привлекать внимание консервативных контрагентов, обещая безвозмездное предоставление ценной для них маркетинговой информации, к примеру, результатов исследований региональных рынков продуктовой розницы.

«Изучая потенциальных клиентов, менеджеры отделов продаж дистрибьюторских компаний накапливают массивы данных, представляющих коммерческий интерес для мелкооптовых фирм и розничных торговцев, — объясняет Келтон. — Проанализировав эти сведения, даже не слишком опытный маркетолог может подготовить чрезвычайно полезный для контрагентов дистрибьютора отчет. Однако продавать такую информацию неэтично. Предоставив какой-либо розничной сети подобный отчет на коммерческой основе, поставщик рискует надолго испортить отношения с другими сетями. Другое дело — безвозмездная передача информации всем партнерам, заключившим с дистрибьютором маркетинговые договоры. В этом случае коммерческая ценность отчета снижается, но и вероятность конфликта с контрагентами сводится к нулю. А главное — торговым представителям гораздо проще удается привлечь внимание закупщика».

Таким образом, поставщикам, готовым предоставлять партнерам маркетинговую информацию, следует действовать следующим образом. Сначала обязать сотрудников маркетингового подразделения распространить презентацию внутреннего исследования с описанием его сути, но без указания численных данных и аналитических выкладок. Затем направить эту презентацию по электронной почте маркетинг-менеджерам потенциальных заказчиков и руководителям отделов закупок с оговоркой на то, что результаты исследования будут предоставлены бесплатно после заключения партнерских договоров. Важно, чтобы эти письма не выглядели как рассылка, т. е. в списке адресатов не должно быть сотрудников других компаний. Келтон советует направлять торгового представителя к закупщику не ранее чем через два рабочих дня, после того как маркетинг-менеджер получит презентацию исследования. Даже если маркетологи немедленно среагируют на предложение (что маловероятно), потребуется время, чтобы донести его до руководства компании.

Наживка для строптивых

По мнению Роджера Грина, автора книги «Маркетинг — искусство ведения войны», прием, предложенный Келтоном, не сработает, если потенциальный партнер — крупная общенациональная или международная сеть. Скорее всего, такая компания проводит собственные исследования рынка или регулярно заказывает их в сетевом маркетинговом агентстве. Собственно, Грин предлагает альтернативный вариант партнерского предоставления информации, советуя составить список менеджеров по закупкам компании-контрагента, которые принимают подарки и прочие неофициальные материальные поощрения от поставщиков (такими сведениями обычно обладают опытные менеджеры по продажам). Эксперт рекомендует передать список коммерческому директору сети или другому менеджеру высшего звена, отвечающему за эффективность работы отдела закупок. Возможен также вариант предоставления информации руководителю службы внутренней безопасности.

«Вероятнее всего, за передачей списка последует увольнение фигурирующих в нем сотрудников и смена поставщиков, с которыми они работали. Зачастую такие меры принимают даже без аудита эффективности сомнительных сделок, поскольку количество договоров, заключенных с подачи уволенного менеджера, не позволяет детально изучить каждое соглашение», — говорит Грин.

А поставщик, предоставивший список недобросовестных закупщиков, обычно становится первым кандидатом на заключение нового договора. И, что особенно приятно, даже если он неофициально мотивирует менеджера по закупкам, об этом, скорее всего, никто не узнает, так как целесообразность сделки будут проверять в последнюю очередь.

А поговорить?

Результаты опросов, проведенных в прошлом году по заказу международного издания Inter Research в 30 странах с развитыми потребительскими рынками, свидетельствуют о том, что в среднем 42% визитов торговых представителей к потенциальным корпоративным клиентам оказываются безрезультатными. Причем только в 15% случаев сделка срывается из-за неумения торгпреда презентовать продукт или вести диалог с менеджером по закупке. В остальных 27% представителю поставщика не удается даже встретиться с сотрудником, отвечающим за закупки. Один из ведущих экспертов Inter Research Хенрик Бигельман убежден в том, что времена, когда торговый представитель мог заинтересовать многих закупщиков, рассказывая исключительно о своем товарном предложении, в прошлом. Теперь для того чтобы привлечь внимание закупщика, торгпреду часто приходится оперировать ценной для контрагента прикладной информацией, зачастую не имеющей отношения к обсуждаемой сделке.

Вы здесь:
вверх