логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Цифра закона Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Оксана КОБИНЕЦ, фото Романа ДЕВЯТОВА - «Контракты» №3 Январь 2008г.

Как бывший кибернетик, а теперь генеральный директор Информационно-аналитического центра «ЛІГА», Сергей Бондаренко первым научился продавать доступ к базе нормативных актов


10 секунд на ЧТЕНИЕ

В интервью Контрактам Сергей Бондаренко, генеральный директор и создатель Информационно-аналитического центра «ЛІГА», рассказал о том, что:

1) внутренняя обстановка офисного помещения заметно влияет на качество производимого продукта

2) четко расписанные бизнес-процессы помогают руководителю научиться делегировать полномочия

3) важно выделять ресурсы для реализации идей инициативных сотрудников, чтобы они как можно дольше оставались в компании

На заре развития украинского бизнеса научный сотрудник Киевского института кибернетики Сергей Бондаренко решил оказывать информационные услуги. Вместе с коллегами занялся разработкой поисковых систем для первых нормативно-правовых актов независимой Украины. Тогда мало кто верил в успех данного проекта: нормативки было немного, а нужный закон или постановление несложно было отыскать в печатном виде. Несмотря на то что компьютеры и интернет успели освоить далеко не все юристы, бухгалтеры и предприниматели, Сергей Анатольевич верил, что распространение деловой информации в электронном виде принесет немалые дивиденды. И не ошибся. Сегодня «ЛІга» — крупнейший в Украине поставщик компьютерных правовых систем. Количество конечных пользователей систем «ЛІга: ЗАКОН», по словам Сергея Бондаренко, превышает 155 тыс. Генеральный директор и создатель Информационно-аналитического центра «ЛІГА» Сергей Бондаренко рассказал о том, как создать бизнес на поставках специализированной информации.

Как заработать на предоставлении деловой информации?

— На мой взгляд, бизнес на распространении деловой информации ничем не отличается от зарабатывания денег в любой другой области. Для того чтобы получить прибыль от ее реализации, информация должна быть оперативной, достоверной и качественной. Кроме того, нашему успеху способствовало то, что мы вовремя решили освоить инновационный способ ее распространения, сделав ставку на компьютерные технологии.

Все началось с того, что я с командой единомышленников позволили себе роскошь заняться тем, что нам интересно и что мы умеем. Все мы — кибернетики, долгое время занимались наукой. Лучше всего умели делать поисковые системы, поэтому свой бизнес решили построить именно на этом. Очень скоро определились, что будем работать с нормативно-правовыми актами. Речь идет о первых актах украинской исполнительной власти, которые начали выходить с 1992 года. В то время еще мало кто видел преимущества использования компьютеров в работе с нормативами.

Документы по старинке хранили в огромных пыльных шкафах, что существенно усложняло работу. Чтобы собранная нормативка не теряла актуальность, нужно было следить за изменениями и вручную вклеивать записки с уточнениями в распечатку того или иного закона. В начале 1990-х многие юристы посвящали немало времени офисному рукоделию: вырезали заметки из профессиональной литературы, вклеивали их в свои папки, приклепывали степлерами и даже пришивали нитками, и все равно не успевали за событиями. При этом у каждого получалась своя собственная версия измененного документа, не дающая гарантии, что ничего не упущено. Было очевидно, что гораздо эффективнее вносить правки в электронную версию документа.

По сути, мы открыли новое направление в сфере информационных услуг, поместив в нашу поисковую оболочку первые акты зарождающегося украинского законодательства. Правда, поначалу вся информация хранилась и продавалась на дискетах.

Как долго длился дискетный период?

— Мы, как ІТ-специалисты, понимали, что за интернетом будущее. Еще в 1993 году директор компании «Хостмастер» Борис Мостовой, один из основателей украинского интернета, говорил, что в выигрыше окажутся компании, которые быстрее остальных начнут работать в интернете. Но впервые мы решились перевести часть информации в интернет только в 1996 году. Честно говоря, первые впечатления были не однозначными. Помнится, из-за низкой скорости передачи данных приходилось минутами ожидать загрузку страницы. Но с каждым днем техника совершенствовалась, и вскоре мы вывели оставшиеся нормативно-правовые акты в онлайн.

До 2000 года у пользователей был бесплатный доступ ко всем документам на нашем сайте, а потом этот проект стал коммерческим, мы сделали доступ платным. Это был непростой и рискованный шаг, поскольку пользователи уже привыкли получать в интернете информацию бесплатно. Даже сейчас не все охотно платят за услуги в сети, а тогда это вообще было в диковинку. Но, как ни странно, количество клиентов не только не уменьшилось, а стало возрастать из года в год.

- Только я не сделал карьеру в нашей компании: как был руководителем, так ним и остался ...

Как убедили потребителей платить за информацию?

— Дело в том, что они нуждались в информации, которую мы предоставляли. Когда мы решили сделать платным доступ на сайт, примерно половина наших клиентов по старинке покупали офлайновую версию нормативно-правовых актов, распространяемую на дисках. Тех, кто привык получать нужную информацию бесплатно в режиме онлайн, мы поставили перед выбором: либо платите за доступ к нужным документам в интернете, либо приобретайте офлайновую версию. Большинство предпочли первый вариант.

Для поддержания популярности нашего информационного ресурса мы решили открыть новостной ресурс в сети. За доступ к новостям на нашем сайте платить было не нужно. Таким образом нам удалось сохранить количество посетителей наших интернет-ресурсов, несмотря на то что при этом мы потеряли часть клиентов, которые отказались платить за доступ к закрытой базе нормативно-правовых актов.

Потеря части онлайн-аудитории отразилась на прибыльности компании?

— Нет. Ведь в те годы реклама в интернете еще не продавалась. Проект был убыточен, но мы работали на перспективу. Очень скоро новости за счет объективности и незаангажированности завоевали популярность среди клиентов. Это незамедлительно сказалось и на рейтинге портала в целом. Правда, доходы от продажи рекламы на наших новостных проектах мы начали получать только пять лет назад. Зато темпы их роста высоки — 100-150% в год.

Стало быть, сегодня новостная лента — самоокупаемый проект?

— К сожалению, пока не могу этим похвастаться — этот проект остается дотационным. Скажу больше, в целом внутренние инвестиции по-прежнему опережают доходы от службы новостей, поскольку мы продолжаем предусмотрительно инвестировать в качество наших продуктов, в том числе и тех, которые пока еще не приносят прибыль. Конечно, используя потенциал компании, можно было бы перейти на более экономный режим.

Какие проекты приносят прибыль?

— Самый доходный — «ЛІга: ЗАКОН». За 16 лет существования у него появилась армия пользователей — десятки тысяч подписчиков. Однако неправильно говорить, будто мы зарабатываем только на продаже информации. Мы предлагаем услуги и инфраструктуру потребления нормативно-правовых актов. На старте одной из главных задач было обеспечение достоверного предоставления нормативно-правовых актов в компьютерных системах, потому что потребители готовы платить как раз за достоверность информации. Кроме того, мы старались обеспечить наиболее удобное пользование нашими системами, чтобы помочь сэкономить усилия и время наших клиентов. То же касается и новостей. Как и с текстами законов, мы не производим эту информацию, а лишь собираем и предоставляем ее. По нашим наблюдениям, пользователи выбирают те новостные ресурсы, редакторы которых не пытаются интерпретировать информацию, а озабочены исключительно точностью ее передачи.

Конкурирующие информагентства наверняка действуют подобными методами.

— Возможно. Но несмотря на то что существует ряд порталов, на которых нормативно-правовые акты предоставляются в открытом доступе, пользователи до сих пор приходят к нам. Некоторые конкуренты поспешили пойти по нашим стопам и перевели данную услугу в платную форму. Как бы там ни было, преимущество «ЛІгаБізнесІнформ» в том, что мы создаем культуру потребления информации. У нас настолько много сервисов и дополнительных удобств, что потребители готовы платить за предоставляемые услуги. Им важно получить не только сами тексты нормативно-правовых актов, но и ответы на вопросы вроде: «Что будет, если...?»

То есть вы занимаетесь еще и аналитикой?

— Да, и это приоритетное направление нашего бизнеса. Мы описываем взаимосвязи между документами, которые помогают пользователю найти ответ на вопрос. Не каждый человек может провести подобный анализ документа самостоятельно, ведь для этого требуется специальное образование. С этой целью было создано интернет-издание «Правовой аспект», в рамках которого ежедневно обновляются правовые комментарии. Доступ к нему возможен в онлайн, чтобы юристы, бухгалтеры и предприниматели в регионах так же оперативно получали свежую информацию. Кроме того, у нас существует отдельное направление DigitalDaily, в котором мы пытаемся соединять преимущества газетных подходов подготовки информации с оперативностью способов доставки посредством интернета.

С самого начала мы уделяли внимание не только предоставлению деловой информации, а стремились сделать акцент на ее объективности, достоверности, качестве, удобстве пользования, что впоследствии дало преимущество над конкурентами. Рынок информагентств стремительно растет и развивается. Но пользователю нужны веские основания, чтобы перейти на новый продукт. Поэтому лидером в нашей отрасли станет тот, кто угадает, как будут развиваться технологии, и сумеет использовать новинки для своего развития.

Вам удается угадывать?

— По крайней мере, я очень стараюсь. Ведь в информационном бизнесе старые заслуги не в счет. Мы стремимся предлагать потребителям лучшие сервисы. Как лидерам, нам это сделать проще, поскольку есть ресурсы для внутренних инвестиций. Если компания-лидер перестанет следить за изменениями условий на рынке и остановится в развитии, конкуренты, используя инновации, могут быстро опередить ее. Остановиться в развитии — все равно что заложить мину в собственный бизнес. Как только руководители компании начинают упиваться своим успехом и говорить, что мир живет по их правилам, лучшие начинания обречены на провал. Им на смену тут же придут конкистадоры, которые предложат новые гениальные идеи.

Не пытались привлечь подобных конкистадоров в свой бизнес?

— Мы предпочитаем не переманивать в компанию сотрудников, работающих у наших прямых конкурентов в сфере компьютерных правовых систем. Мы не хотим, чтобы они привнесли в нашу компанию корпоративную культуру конкурирующей компании, порядки, не свойственные и не привычные для нашей организации. Более того, мы принципиально не выкупаем конкурентов. Купить конкурента — значит, признать его право на существование. Мне кажется, гораздо важнее больше внимания уделять собственным продуктам.

В таком случае, где черпаете идеи для создания новых проектов?

— Руководителю нужно все время смотреть по сторонам: читать о конкурентах, аналогичных бизнесах, перечитывать книги об опыте Генри Форда и даже истории об ацтеках. Тогда во время обработки полученной информации какая-то на первый взгляд мелочь может натолкнуть его на идею.

Вы наблюдаете, как развивают информационные услуги западные коллеги?

— Да, но их опыт невозможно копировать. У нас совсем другой рынок. Кроме того, чем новее идея, тем меньше сведений об опыте ее применения. Поэтому зачастую изменения в нашем бизнесе связаны с потребностями, возникающими по мере развития компании. К примеру, в октябре прошлого года мы решили выделить в отдельные компании некоторые направления нашего бизнеса. Речь идет о бизнес-структурах «ЛІга:ЗАКОН» и информационном агентстве «ЛІгаБізнесІнформ», которые мы передали в управление сотрудникам, выросшим до уровня топ-менеджеров. Разнообразие видов деятельности в одной компании начало приводить к тому, что внутренние каналы общения стали пересекаться, мешая друг другу.

В разных проектах работали люди, которым было непросто взаимодействовать в рамках одной компании. «ЛІга:ЗАКОН» — это бизнес с размеренным ритмом работы. «ЛІгаБізнесІнформ» работает совсем иначе: здесь главное скорость получения, обработки и воспроизведения информации. Чтобы сотрудникам компании работалось комфортно, было принято решение разделить эти проекты.

Штатное расписание

Бытует мнение, что новые идеи лучше всего генерируют новые сотрудники. Как часто обновляется штат компании?

— Мы постоянно набираем новых людей. Это позволяет находить новые идеи в устоявшихся и оправдавших свою целесообразность процессах. Старожилы среди работников корпорации обычно инициируют минимальные изменения, ведь им комфортно работать в привычных условиях. Зато новички, как правило, желают изменить привычные бизнес-процессы. Они вовремя подмечают, где и как можно что-то улучшить или ускорить. Количество и качество предложений зависит от амбиций сотрудника и его способностей к нестандартному мышлению. Если мы замечаем, что новичок выдвигает новаторские идеи, то всячески стараемся поощрять его начинания. Важно разделять, какие из сотрудников могут стать генераторами новых бизнес-идей, а не рядовыми исполнителями. Как правило, вокруг таких сотрудников возникают новые проекты внутри нашего бизнеса.

Как вовремя заметить сподвижников среди исполнителей?

— Нужно постоянно поддерживать связь с деятельными, инициативными сотрудниками, внимательно слушать, пытаться понять, доверять и, главное, обеспечивать все возможности и финансы для их начинаний. Если этого не делать, рано или поздно таким моторчикам становится тесно в компании, они уходят к конкурентам или создают собственные фирмы.

Как удерживаете персонал?

— Стараемся, чтобы сотрудникам работать у нас было уютно и комфортно. Здесь главное не скупиться, ведь качество выполняемой работы во многом зависит от рабочей обстановки. В некомфортных условиях невозможно произвести качественный продукт.

Обязательно ли для информагентства такое пафосное здание, как у вас?

— Думаю, да. Но, признаться, не считаю наш офис пафосным или помпезным. В нашем бизнесе здание, в котором удобно работать и за которое не стыдно перед окружающими, — одно из необходимых условий. Мы выкупили его, как только смогли позволить себе такое приобретение, это случилось на 12-летие компании, в 2003 году. В какой-то степени благоприятная обстановка позволяет уменьшить текучесть кадров. Но в некоторых случаях миграций специалистов не избежать. К примеру, в информагентстве «ЛІгаБізнесІнформ» часто меняются сотрудники, поскольку это направление находится на стадии развития.

Кроме того, в последнее время журналисты-информационщики вследствие появившегося спроса на рынке их услуг стали космополитичны, из-за чего происходят частые миграции между компаниями. А в «ЛІга: ЗАКОН» текучести кадров практически нет. Костяк коллектива сформирован давно, над проектом работают старожилы, которым нравится их деятельность. От качества их совместной работы с молодежью зависит будущее нашего бизнеса.

Как изменялись ваши методы работы с персоналом по мере увеличения численности сотрудников?

— Все познания черпаю из личного опыта. На каком-то этапе заметил, что чем больше компания, тем тоньше должен быть инструмент планирования и управления. Ведь небольшой штат сотрудников можно вдохновлять личным примером и контролировать на всех участках. По мере роста компании самым трудным для меня было научиться искусству управления и передать эти навыки новоиспеченным руководителям. Как и мне, им было очень трудно отучить себя вмешиваться в процесс, управление которым находится в компетенции их подчиненных. Большинства разногласий с подчиненными можно избежать, когда все основные бизнес-процессы четко прописаны и однозначно трактуются руководителями подразделений и проектов. Поэтому мы внедрили у себя систему управления качеством в соответствии со стандартом ISO 9001, детально прописали различные производственные процессы и тщательно контролируем их соблюдение.

Когда бизнес-процессы прозрачны, предельно понятны и критерии качества, по которым оценивается работа подчиненных. Но тут таится опасность: эти показатели не должны создавать рамок и ограничений для талантливых сотрудников, которым нужно предоставить возможность роста внутри компании. За создание этих условий, как правило, отвечает тот или иной линейный руководитель. Мне, как главному управляющему, нежелательно вмешиваться в подобные процессы. Распыляя свое время и энергию на множество мелких заданий, я рискую лишить себя возможности осуществлять стратегическое управление компанией.

Кроме того, неумение генерального директора делегировать полномочия со временем делает линейных менеджеров беспомощными, поскольку они привыкнут перекладывать свою ответственность на своего руководителя. Чтобы научить отвечать за порученные им проекты, нужно оговорить с ними критерии качества работы. Но и здесь не обошлось без подвоха. Часто случается, что менеджеры не хотят работать по четкому плану и ориентироваться на установленные показатели. Они требуют свободы действий, в надежде, что это избавит их от ответственности. Но я все же склонен считать, что работать нужно по правилам.

А если среди подчиненных родственники и друзья?..

— Исключений не может быть ни для кого. Конечно, от друзей трудно чего-либо требовать, зная, что они переживают какие-либо трудности, их хочется пожалеть. Тем не менее правила игры одинаковы для всех сотрудников компании. С другой стороны, работая с близкими по духу людьми, я получаю еще одно неоспоримое преимущество. Так как управленцы априори должны быть единомышленниками, когда коллега друг — это замечательно, это значит, что у нас схожие интересы и взгляды на жизнь. Начинали мы этот бизнес вдвоем с супругой, с которой вместе учились в Институте кибернетики.

Конечно, мы очень разные, зато дуализм несет в себе колоссальный заряд энергии, которую мы направляем на развитие бизнеса. Основной закон диалектики гласит, что единство и борьба противоположностей ведет к прогрессу. Наш бизнес развивается благодаря тому, что у нас с женой разные взгляды на его развитие. Столкновения и споры между нами порождают импульс к движению. При этом, невзирая на разногласия, мы едины. У нас общие дети, общий бизнес, интересы, схожее мировоззрение. Одному было бы очень трудно. Я знаю несколько примеров компаний, где противоположности заключены в личности руководителя. Но ему очень тяжело, поскольку приходится постоянно бороться с самим собой. В этом смысле мне повезло: есть с кем бороться.


Персона

Сергей Бондаренко родился 24 марта 1957 года в городе Торез Донецкой области

Образование: в 1980 году окончил Харьковский политехнический институт по специальности АСУП (автоматизированные системы управления производством)

1983-1986 гг. — обучение в аспирантуре Института кибернетики АН УССР

Карьера

1985-1991 гг. — Институт кибернетики АН УССР

C 1991 г. по настоящее время руководит ООО «Информационно-аналитический центр «ЛІГА»

Чем гордится: своей семьей и достижениями компании

За что стыдно: ни за что

Семья: женат, воспитывает двух сыновей

Жизненное кредо: категорический императив Канта: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»

Хобби: поэзия и музыка

Последняя прочитанная книга: Лев Троцкий «Сталин»

Компания

ООО «Информационно-аналитический центр «ЛІГА» основано в 1991 году

Количество сотрудников: более 400

Обороты за последние три года: средний ежегодный рост оборотов составляет 30%

Вы здесь:
вверх