логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Подрядчик Гейтса Ольга ШВАГУЛЯК-ШОСТАК, Фото Владимира ПЕСЛЯКА - «Контракты» №35 Сентябрь 2008г.

Тарас КицмейПолучив небольшой заказ на несколько тысяч долларов от General Electriс, Тарас Кицмей создал одну из крупнейших в СНГ компаний по разработке программного обеспечения


В интервью Контрактам Тарас Кицмей, президент компании SoftServе, рассказал о том, что:
1) первый заказ получил благодаря ностальгическим настроениям клиента
2) воспитывает кадры в собственном корпоративном университете
3) каждые 3-4 года нужно менять топ-менеджмент


Почему в начале 90-х вы решили заняться академическим бизнесом — разработкой программного обеспечения?

— Со школы я мечтал о карьере ученого. Поэтому по окончании университета и аспирантуры пошел преподавать в университет «Львовская политехника». Мне повезло с коллективом, у которого на то, постсоветское, время был здоровый предпринимательский азарт. Быстрое распространение персональных компьютеров на украинском рынке требовало программного обеспечения. Так что договоры на его разработку — «автоматизированные рабочие места» для отделов бухгалтерии, начисление зарплаты, складской учет и т. д. — наша неформальная предпринимательская группа заключала быстрее, чем могла выполнять. Но коммерческая привлекательность договоров вследствие гиперинфляции катастрофически падала с момента подписания договора и до окончания работ. Ситуацию усугубил масштабный развал экономики, разрушивший рынок локальных заказов, и за несколько лет спрос на нашу работу упал до нуля.

И тогда, наверное, по законам жанра помог случай?

— Почти угадали. В 1993 году преподаватели американского института RPI проводили двухнедельные бизнес-курсы во Львовской политехнике. Они учили украинцев по-капиталистически строить бизнес-планы и организовывать частные предприятия. Меня раньше времени попросили с курсов из-за частых прогулов. Но двое моих будущих партнеров Игорь Мендзебровский и Юрий Василик создали во время этого обучения компанию SoftServe и предложили мне стать соучредителем. В октябре 1993 года мы получили первый заказ от американцев.

Выглядит фантастически: американцы после двухнедельных курсов предложили вам выполнить проект?

— Здесь большое значение имели закулисные обстоятельства. Курсы спонсировал Уоррен Бругеман, один из вице-президентов американской компании General Electric, его жена была украинкой. Под ее ностальгическим влиянием он решил помочь Украине, которая только что обрела независимость. Итак первый наш контракт мы подписали с General Electric.

А почему именно вы получили этот контракт, ведь на курсах были также другие слушатели, которых не отчисляли раньше времени?

— Только одна или две компании строили свои бизнес-планы на разработке программного обеспечения, поэтому конкурентов расталкивать локтями не приходилось.

Этот проект обещал большие деньги?

— Деньги были небольшие — несколько тысяч долларов на 3,5 человека (один привлеченный со стороны специалист работал на полставки), и мы «осваивали» их почти полгода. General Electric имела определенные отчеты, построенные в старых архитектурах. А к тому времени очень активно начали развиваться Microsoft-технологии. И нашей задачей было конвертировать программы с языка 1960-1970 гг. на новую платформу. Компьютера своего у нас не было, помещения тоже. Пришлось снять двухкомнатную квартиру и арендовать технику в бизнес-инкубаторе нашего университета. За средства, оставшиеся после выплаты зарплаты и расчетов за аренду, мы купили первый компьютер. Он тогда стоил бешеных денег — $1800. На нем мы и выполняли следующие заказы от General Electric и ее компаний-смежников, обращавшихся к нам благодаря положительным рекомендациям энергетического гиганта. А системно реинвестировать заработанные на программных продуктах деньги в развитие фирмы мы начали только через полгода после завершения пилотного проекта.

Что вам не нравилось в работе над первым проектом?

— Вознаграждение за труд. Зарплата преподавателя в университете к тому времени составляла $15 в месяц. Можете представить, на какой демпинг мы тогда вынуждены были соглашаться. Но альтернативы у нас не было.

Тарас Кицмей
Хороших программистов мы принимаем в компанию с распростертыми объятиями

Свои первые заработанные в этом проекте деньги лично я тратил на оплату обучения на курсах английского языка. У меня были нулевые знания, поэтому взял дорогого учителя, настоящего американца. Зарплата в SoftServе составляла $40 в месяц. Именно столько стоили и месячные курсы английского, на которые я ходил в течение целого года.

Что было дальше?

— После первой волны спонсорских проектов мы перепробовали разные маркетинговые приемы, чтобы найти заказчика. Например, Юрий Василик методично объехал 24 посольства иностранных государств, имевших программы помощи Украине, Игорь Мендзебровский, воспользовавшись каталогом международной выставки CeBIT, направил 108 писем ее участникам. Но и в первом, и во втором случаях мы получили лишь по 3-4 предложения.

Тогда поняли, что лучший способ побороть конкурента — тесное партнерство с ним, и начали искать западных разработчиков ПО, хорошо знающих местный рынок, его нужды и умеющих продавать IT-продукты. В 1995 году мы познакомились с руководителем канадской компании GSA, помогающей страховым фирмам переходить с бумажных носителей на электронные. Она переадресовывала SoftServe заказ сложных технологических разработок — научные или практические инженерные исследования для улучшения параметров работы информационных систем. По аналогичной схеме были построены отношения SoftServe с другими разработчиками ПО, например, с фирмой Shaker, которая создавала и создает информационные системы для четырехсот строительных организаций разных стран, в частности, США, Канады и Австралии.

Почти десять лет SoftServe была сфокусирована на выполнении такого корреспондентского бизнеса. Большинство других фирм сделали ошибку, когда начали разрабатывать собственные программные продукты и продавать их. Поэтому они проиграли. Даже в США среди одного миллиона IT-компаний, которые пошли по этому пути, такого успеха, как Googlе, добились единицы.

Впоследствии, когда на украинском рынке активизировался спрос на ПО, мы начали продавать и инсталлировать готовые разработки систем управления производством MFG/PR от американской корпорации QAD украинским структурам. Они были предназначены для управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий (производство, логистика, финансы, планирование, сервис и техническое обслуживание).

Чему научило вас сотрудничество с западными фирмами?

— В частности, мы поняли, что для развития компании регулярно нужна живая управленческая кровь. Каждые три-четыре года на фирме должна проходить ротация топ-менеджмента. Поэтому через 5 лет двое моих партнеров Игорь Мендзебровский и Юрий Василик покинули SoftServe ради бизнес-образования и получения опыта в западных компаниях, сохранив за собой учредительские доли. В частности, Юрию предложили должность президента американской компании Software Factory International, с которой мы работали.

Когда вы получили всю власть и всю ответственность в компании, что прежде всего сделали?

— Начал искать топ-менеджеров. Трое из них, возглавивших ключевые направления (административное; маркетинг, продажи и развитие бизнеса; разработка программного обеспечения), впоследствии получили определенные доли в SoftServe и также стали совладельцами компании.

Чтобы эффективно управлять бизнесом, мы использовали каждую возможность. Тогда в Украине была популярна помощь волонтеров — бывших американских топов, которые вышли на пенсию, получали приличные деньги и, чтобы не томиться от скуки дома, путешествовали по миру и консультировали молодой бизнес в странах третьего мира. Вот и мы пригласили такого волонтера Ричарда Тейлора, он только что вернулся из Южной Африки и с удовольствием вместе с супругой принял наше предложение. Сразу же подарил нам настольную книгу о принципах менеджмента, которые помогли японскому бизнесу подняться из руин после Второй мировой, а потом лично учил нас западному стилю управления. Утром он приходил на фирму, советовал, проводил встречи. А вечером мы организовывали ему культурную программу. Стоила нам такая управленческая инвестиция аренды квартиры для Тейлора с женой, а также расходов на их питание и развлечения.

Как вы сочетали преподавание в университете «Львовская политехника» с президентством в SoftServe?

— Со взаимной выгодой для фирмы, университета и рынка труда. Днем преподавал в политехнике, вечером трудился в компании, где черпал практический материал, на котором учил студентов. А когда выпускники покидали «альма матер», решал проблему их трудоустройства: предлагал им работу в SoftServe. Все были довольны.

Какое свое управленческое решение считаете наиболее удачным?

— Первое стратегическое решение, принятое мною, это изменение принципов мотивации работников всех базовых уровней компании (разработчика, проектного менеджера, руководителя отдела, топ-менеджера). Вознаграждение для всех и каждого стало зависеть от размера вклада в общее дело.

На следующий год компания показала 100% роста. Это был рывок! И так продолжалось несколько лет подряд. Теперь результаты несколько скромнее: рост на 40-60%.

В 2002-2003 годах в SoftServe вернулись Игорь Мендзебровский и Юрий Василик с внешним опытом, что также добавило нам очков. Сегодня все шестеро учредителей работают в компании в качестве топ-менеджеров.

Ваша жена также работает в SoftServe. Как вы договариваетесь, ведь даже в семье муж с женой не всегда находят общий язык?

— Большинство решений принимаем с помощью консенсуса. Разные мнения часто вызывают дискуссии. Но обычно и ярые оппоненты, чтобы не тратить драгоценное время, сдаются. Это одна сторона управленческой медали. Есть и другая. Современная теория менеджмента различает четыре основных профиля руководителей: продюсеры, администраторы, предприниматели, интеграторы. Руководители, сильные по всем направлениям, существуют только теоретически. Поэтому лучший управленец — это команда руководителей, где у каждого доминирует тот или другой профиль. Наша управленческая команда консолидирует все профили.

Достигли ли вы консенсуса относительно перспектив развития компании?

Тарас Кицмей— Мы солидарно планируем в течение 3-5 ближайших лет вырасти в 2-3 раза. Но для этого должны поменять организационную структуру. Уже начали внедрять принципиально новый способ управления подразделениями по разработке программного обеспечения — матричную структуру. Его суть заключается в объединении вертикальной и горизонтальной организаций управления. Вертикальная делится по проектам, а горизонтальная — по компетенциям. Как следствие, каждый работник будет находиться в двух иерархиях. Это даст компании очень большое преимущество в маневренности. К матричной структуре мы присматривались уже давно. Но только на определенном этапе поняли, что готовы к ней. Она выгодна только для крупных компаний, где возникают проблемы роста и потребность эффективного управления большим количеством людей. На руку SoftServe играет также объективный фактор. Глобализация создает благоприятные условия для развития нашей индустрии. Для IT-предприятий не имеет значения, в какой стране они расположены.

Несколько лет назад начался новый период в развитии SoftServe. Мы стали выполнять заказы конечных пользователей — IT-департаментов компаний, которые работают не в области высоких технологий. В частности, ретейла. В отличие от IT-заказчиков они платят не за креативные разработки, а за поддержку бизнес-процессов.

Но персонал у вас украинский?

— Наши центры разработки находятся во Львове, Днепропетровске, Ивано-Франковске, Черновцах, Ривном, представительства — в Киеве, Харькове, Донецке, Симферополе, Одессе, Москве. Три зарубежных офиса расположены в США — Флориде, Массачусетсе, Калифорнии. Там работает аутентичный американский персонал — с десяток человек. Наш рынок высококонкурентный, и без людей, чувствующих себя как рыба в воде в корпоративной среде США, невозможно получить за океаном заказы на разработку программного обеспечения.

С украинским персоналом, наверное, работать удобней, так как можно демпинговать: платить меньше, а получать продукт мирового уровня?

— С украинским персоналом работать удобней, так как он мотивирован, талантлив и является частичкой того общества, в котором мы все выросли. А размер заработной платы диктует рынок. Стандарты оплаты труда растут в ногу с развитием рынка IT. Наша задача — создать для развития персонала лучшие чем в других компаниях условия. В SoftServe каждый человек имеет план карьерного развития. Работник профессионально растет — увеличиваются зарплата, бонусы. Сегодня персонал на фирме зарабатывает от $300 и до $5000.

За головами хороших программистов  уже приходится охотиться?

— Это золотые люди. Если они появляются на горизонте, мы берем их на работу в неограниченных количествах, независимо от того, есть у нас заказ или нет. Так как без них проект не сдвинется с места. Вокруг этого ядра формируется второй уровень специалистов — разработчики, которые также реализовались и имеют стаж работы 3-5 лет в компании нашего уровня, и наконец, третий пул — участвующих в реализации работников проекта, — вчерашние студенты, прошедшие стажировку в SoftServe. Дефицит именно «верхних» людей чрезвычайно острый.

А какая у вас текучесть кадров?

— В пределах 15%. Сегодня очень большая конкуренция на рынке труда. В начале нашей деятельности в 1993 году, мы не могли найти людей для выполнения проектов: тогда еще не было в принципе IT-индустрии. Поэтому каждый новый проект начинался с обучения. Сейчас уже есть индустрия. Ее развивают, в частности, и те 15%, покидающих компанию.


Чтобы не садиться на «кадровую диету», мы открыли в 2006 году свой корпоративный университет — SoftServe University. Первое его направление — курсы английского языка, их бесплатно посещает половина персонала дважды в неделю. Второе — подготовка выпускников вузов и старшекурсников, получивших университетское образование, к требованиям ІТ-рынка. После трехмесячного обучения, которое проводят наши практики, слушатели выполняют пилотный проект, представляют его, а руководители отделов SoftServe решают — осилит выпускник работу на фирме или нет. Наконец, 70% стажеров приглашаем в компанию, а остальные 30% бесплатно получают, я считаю, суперобразование. Третье университетское направление — коммерческое, это курсы по программам обучения от Microsoft. Чтобы расширять бизнес-образование в регионе, в этом году SoftServe стал также соучредителем бизнес-школы при Украинском католическом университете во Львове.

Сколько выпускников вузов ежегодно садятся за парту SoftServe University?

— За год мы обучаем 200-250 выпускников Львовского национального университета имени Ивана Франко (прикладных математиков), а также компьютерщиков и программистов Львовской политехники. Если 70% из них проходят через наше фирменное «сито», то фактическое пополнение составляет 140 человек. А при прогнозируемом росте компании на 40% нам ежегодно нужно аж 400 новобранцев. Поэтому у нас много офисов в Украине, и мы хотим открывать еще, учитывая планы увеличения персонала до 5 тыс. человек на ближайшие годы. Но в Украине IT-ресурсы исчерпываются. Так что мы присматриваемся к специалистам в странах, где IT-индустрия появилась недавно: Китай, Казахстан, Узбекистан, Вьетнам. Там есть пул талантливых людей, готовых работать в IT-отрасли, но еще не зафрахтованных фирмами—разработчиками ПО.

А как вас зафрахтовал на сотрудничество Microsoft?

—  Мы сами вызвались. Семь лет назад отослали в Microsoft информацию об уровне своей компетентности: список проектов, выполняемых нами, и отзывы клиентов о том, как работает наше программное обеспечение. Ее рассмотрели, и нас приняли в партнеры. Это взаимовыгодное дело. С тех пор ежеквартально Microsoft присылает во Львов большие коробки с компакт-дисками — своими новыми разработками. В прошлом году мы подтвердили 10 из 13 компетенций по шкале Microsoft и статус «золотого партнера», что является рекордом в Украине. А в этом году наша программа, разработанная на Microsoft-технологиях для рынка дистрибуции, была признана лучшей среди мобильных решений в Восточной Европе. Ее используют Kraft Foods, Nestle, SUN Interbrew, Unilever и др. для информатизации дистрибьюторской сети.

Как часто клиенты были недовольны вашей работой?

Тарас Кицмей— Разные клиенты предъявляют разные требования. Например, мы несколько лет работаем с компанией Trilogy, которой управляет экстраординарный руководитель Джо Леманд с амбициозными планами построить Microsoft № 2. В конце 90-х это была одна из крупнейших частных софтверных компаний мира. Чтобы собрать у себя лучшие таланты со всей Америки, владелец ввел эпатажные бонусы вплоть до дарения автомобилей новым работникам. С Trilogy мы реализовываем нестандартные и рискованные для нас проекты. Условия таковы: если нам удается сделать программу, которая вдвое и более улучшит производительность подупавшего продукта, то мы получаем значительное денежное вознаграждение. Если не достигаем этой планки, наша работа стоит... нуль. Случались ситуации, когда мы улучшали производительность аж в 10-20 раз. Но для этого нужна суперкреативность. Не все работники любят такие задачи, так как работа напряженная и очень ответственная. Понимание, что компания может разработать продукт, а ей не заплатят, давит на психику.

А что вы делаете, когда клиенты с вами не расчитываются?

— Взвешиваем риски: что выгоднее — подавать в суд или забыть о долге. Поскольку клиент у нас преимущественно западный, и судиться приходится на его территории, а это требует дополнительных расходов на транспорт, юристов, хорошо знающих тамошнее законодательство. Однажды заказчик, у которого возникли финансовые проблемы, решил отказаться от нашей разработки — трансляции роликов через интернет. Мы подали на него в суд в США, и я полетел на первое судебное заседание. Клиент понял, что мы будем летать в Америку до победного решения, поэтому, подсчитав судебные издержки, уполномочил своего юриста перезвонить нашему, и мы заключили мировое соглашение.

При каких условиях вы отказываетесь от заказа?

— В нашей в компании выработалось такое правило: от заказов отказываться грех. Знаете, как тот украинец, который шагами меряет пашню, спотыкается, падает, но, чтобы прихватить побольше земли, бросает шапку перед собой со словами: «А это еще на бурачки». Категорически отказываемся только тогда, когда речь идет о неиспользуемых нами технологиях. То есть компания берет заказ в той нише, где она сильна и может обеспечить гарантированное качество. Сжатые сроки — это тоже основание для отказа: если у заказчика есть проблемы, он о них вчера вспомнил и завтра хочет их решить. Особенно когда становится очевидным, что у фирмы-клиента, например, хромает оргструктура, а она надеется спасти ситуацию с помощью программного обеспечения.

В начале 2000-х о вашей компании больше знали в Силиконовой долине, чем в Украине. На какого клиента сегодня вы ориентируетесь — западного или отечественного?

— Мы планируем развивать бизнес в двух направлениях: западном и отечественном. Исторически основной фокус нашей деятельности был нацелен на западный рынок. Но только за 2008 год «украинско-российский» вектор возрастет на 100-150% по сравнению с прошлым годом. Сегодня наша разработка SalesWorks является продуктом номер один на рынке России и Украины. Мы имеем контракты с брендами Unilever и «Сибирский берег». Российский рынок очень перспективный прежде всего благодаря своим географическим просторам. Но для его освоения нужно открыть ряд офисов в России. Планируем также выйти на рынки Беларуси, Закавказья, Средней Азии и Польши.

Нет ли у вас амбиций вернуться в науку: стать, например, ректором Львовской политехники, а от SoftServe получать финансовую поддержку для исследований?

— Нет. Советская наука, как правило, была наукой ради науки. Исследования делали, чтобы получить научную степень, а не для практического использования. Такая работа не мотивирует. И сегодня в этой области мало что изменилось. В будущем я хотел бы выйти из ежедневной гонки и делиться с обществом своим опытом. Думаю, форм для этого существует достаточно.

 

Персона

Тарас КицмейТарас Кицмей, президент корпорации SoftServe

Родился 2 августа 1966 года в с. Микулинцы Теребовлянского района Тернопольской области

Образование

В 1990 году окончил Львовский государственный университет им. И. Франко по специальности «прикладная математика».

В 1994 году получил научную степень кандидата физико-математических наук в Киевском институте прикладной информатики

В 2008 году присвоено звание«Заслуженный экономист Украины»

Чем гордится: своей компанией

Жизненное кредо: безвыходных ситуаций нет

Хобби: футбол, лыжи, плавание

За что стыдно: нет такого

Последняя прочитанная книга: Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team

Компания

SoftServe создана в 1993 году. Занимается разработкой программного обеспечения и консультационными услугами в области информационных технологий

Количество работников: более 1000 чел.

Доход за 2007 год: 10% от оборота

Карьера

С 1990 по 2000 год работал преподавателем кафедры электронных вычислительных машин Национального университета «Львовская политехника»

С 1997 года возглавляет корпорацию SoftServe

Вы здесь:
вверх