логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Фирменное безобразие Наталья РЕЗНИЧЕНКО - «Контракты» №7 Февраль 2008г.

У производственного совещания много общего с театральной постановкой — без хорошей режиссуры но превращается в балаган


Американский писатель Фрэнсис Скотт Фицджеральд однажды сказал, что совещания не родили ни одной великой мысли, зато похоронили некоторое количество идиотских. Однако опрошенные Контрактами руководители считают иначе. Совещание, по их утверждению, одна из эффективных форм взаимодействия руководства с группой подчиненных. Часто после совместного обсуждения той или иной проблемы удается найти способ ее решения. Правда, это возможно только в том случае, когда общее собрание не воспринимается его участниками как дополнительная возможность продемонстрировать свои навыки ораторского искусства, дабы самоутвердиться перед коллегами и начальством. В таком случае велика вероятность того, что решения и в самом деле будут идиотскими.

Маски-шоу

Нередко к актерской игре на общем собрании прибегают сотрудники, недавно работающие на предприятии. Стремясь как можно скорее завоевать расположение начальства и доказать коллегам свою состоятельность, они зачастую переигрывают, вызывая прямо противоположную реакцию. «Один из новых работников нашей компании только начинал карьеру в сфере консалтинга, и для многих это не было секретом, — вспоминает Юлия Плиева, генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting. — Но вскоре мы стали замечать, что на собраниях он ведет себя не совсем адекватно: каждый раз старается высказать свою точку зрения по обсуждаемой теме, даже если он в ней не разбирается. При этом нередко вступает в спор». После разговора с его руководителем выяснилось, что причина кроется в недостаточной компетентности нового работника. Понадобилось немало времени и усилий, чтобы убедить новичка не бояться признать свою профессиональную несостоятельность в каких-то вопросах, послушать коллег и, возможно, поучиться у них.


— Товарищ Станиславский, почему вы мне все время не верите?

Чтобы остальные участники обсуждения не ждали очередного совещания, как нового спектакля, с ними тоже пришлось провести разъяснительную работу. В частности, им было поручено помочь молодому специалисту в совершенстве овладеть профессией. Как только новичок понял, что никто не корит его за незнание, он тут же изменил свое поведение на совещаниях. Начинающий специалист принялся внимательно слушать выступления коллег, конспектировать их доводы, а главное, не перебивать и не затевать ненужные споры.

Бывает и наоборот, когда на совещании слышен исключительно голос руководителя. Так часто случается в организациях с авторитарным стилем управления. Участники действа лишь молча фиксируют очередные ЦУ начальника или рисуют в блокнотах чертиков, стараясь лишний раз не встречаться взглядом с оратором. В результате совещание, которое по определению должно проходить в форме диалога, теряет свою эффективность, превращаясь в театр одного актера. Главное, чего ждут его участники, — антракта, чтобы сходить в буфет. Конечно, ни о каком конструктивном обсуждении не может быть и речи. Задача каждого приглашенного на совет сводится к тому, чтобы получить как можно меньше заданий, оттянуть сроки исполнения работы и по возможности переложить ответственность на соседние подразделения.

Некоторые руководители не видят ничего плохого в том, что совещание напоминает театральное действо, с главными и второстепенными персонажами, режиссером и художественным руководителем. Следуя шекспировскому принципу «Весь мир — театр», они стараются извлечь из совещаний двойную выгоду: найти решение проблемы и заодно выявить, кто из сотрудников чего стоит. Например, определить неформальных лидеров. По мнению Владиславы Рутицкой, директора департамента управления и развития персонала группы компаний «Киев Инвестмент Групп», неформальные лидеры могут влиять на мнение коллектива, направляя ход беседы в выгодное для себя русло. По ее наблюдениям, серые кардиналы выступают на общих собраниях крайне редко, однако это не лишает их возможности управлять процессом. Как правило, сотрудники, пытаясь заручиться поддержкой коллеги, чье мнение для них авторитетно, во время своего выступления часто наблюдают за реакцией неформального лидера, а при оглашении важного решения во всем на него ссылаются. «В таком случае не мешает выяснить, чем озабочен серый кардинал: трудится он на благо компании или преследует собственные цели», — объясняет Рутицкая.

Тест на искренность

Многие руководители напрасно воспринимают совещание как дополнительную возможность узнать, кто есть кто среди подчиненных, чем они дышат и на что способны. Сотрудники порой мастерски скрывают свои истинные намерения, и отличить правду от блефа становится непросто. У каждого менеджера, которому не раз приходилось проводить подобные мероприятия, есть свои методы оценки поведения сотрудника во время его выступления. Кто-то обращает внимание на лаконичность высказываний, кому-то важна инициативность и готовность взять на себя ответственность, а кому-то важнее умение аргументированно доказывать свою позицию и способность согласиться с мнением оппонента. «Я не первый год провожу совещания своего отдела и точно знаю, как отличить работников, которые хотят выслужиться перед начальством или же ищут повод лишний раз продемонстрировать свои умственные способности, — утверждает Игорь Любунь, начальник отдела анализа рынков Укрэксимбанка. — В первую очередь настораживают те сотрудники, которым нравится сам процесс обсуждения. Они выступают с завидной регулярностью». Чтобы пресечь их попытки самоутвердиться и сэкономить время, Игорь задает выступающему несколько уточняющих вопросов. Если сотруднику, и вправду, есть что сказать по делу, он отвечает коротко и ясно.

«Чем четче речь подчиненного и больше аргументов он приводит в защиту своей позиции, тем выше вероятность того, что он действительно обеспокоен делами компании и может предложить интересное решение», — считает Олег Афанасьев, директор компании «Бизнес Системы». И наоборот, чем больше лишних слов, тем вероятнее, что сотрудник воспринял совещание как возможность пообщаться «за жизнь». В своей практике Афанасьев вычисляет пустословов, предлагая им взять на себя ответственность за выполнение того, что они предлагают. Как правило, любители красивых выступлений предпочитают всячески избегать ответственности, перекладывая ее на коллег по цеху. Явным признаком фальши многие считают нежелание прислушиваться к мнению других участников. Выступления коллег пустословы воспринимают не как конструктивную критику или предложение о помощи, а как личное оскорбление. Кроме того, излишняя обидчивость свидетельствует о личностной незрелости. Чаще всего она проявляется в случаях, когда сотрудник склонен приукрашивать свои возможности и заслуги, но не находит поддержки у окружающих.

Можно оценить искренность выступающего, наблюдая за реакцией остальных участников мероприятия. Юлия Плиева не раз замечала: если докладчик говорит лишь для того, чтобы самоутвердиться, слушатели обязательно реагируют на это. Сдержанные смешки, приглушенный шепот и другие признаки неуважения — наиболее распространенные реакции на чужое желание казаться умнее, чем он есть на самом деле. Кроме того, красноречивое, но голословное выступление часто провоцирует участников процесса к спору. Разговор на повышенных тонах, презрительное отношение друг к другу, взаимные оскорбления создают впечатление жесткого соревнования, но никак не конструктивного диалога, рассказывает Плиева.

Еще один способ выявить фальшь — наблюдение за жестами выступающего. Специалисты по управлению персоналом используют термин «конгруэнтность», то есть соответствие вербальных и невербальных компонентов коммуникации. Ольга Глушко, директор по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине, обращает особое внимание на позу собеседника, поскольку считает, что так можно распознать некоторые подавленные эмоции и желания. Например, закрытая поза, то есть скрещенные руки и ноги, а также блуждающий взгляд могут свидетельствовать о том, что участник совещания не согласен с высказываниями коллег или имеет свое, нередко диаметрально противоположное мнение.

Однако жесты не слишком надежные индикаторы. К примеру, усевшись под кондиционером, любой, даже самый искренний сотрудник примет закрытую позу. Это нормальное состояние для человека, которому прохладно. Легче отличить ценного работника от демагога, анализируя речь выступающего, считает Александр Говядин, финансовый директор группы предприятий «ВВН Украина». Ложный пафос, специфические речевые обороты, как правило, выдают ораторов-пустословов. «Давно заметил, что работники, которые действительно обеспокоены общим делом, никогда не начинают выступление со слов «Для блага нашей компании», — рассказывает Александр, — но у желающих выслужиться, это популярная словесная конструкция».

Минута вещания

Если проведение совещания не регламентировано, оно непременно превращается в театральную постановку, в один голос утверждают отечественные менеджеры. «Если даже очень умный человек будет говорить достаточно долго, он неизбежно скажет какую-нибудь глупость», — признался как-то один из руководителей среднего звена крупной издательской компании. Следовательно, результативность управленческого мероприятия во многом зависит от подготовки к его проведению. Поэтому желательно заранее выписать регламент совещания и ознакомить его участников с повесткой дня. По мнению Александра Говядина, для этого лучше за несколько дней до проведения мероприятия выслать участникам пригласительные, в которых будет указан перечень вопросов, выносимых на обсуждение. Если они сформулированы недостаточно точно, без проведения совещания можно обойтись, считает эксперт. В противном случае оно превратится в балаган.

Формальный подход к проведению совещания позволяет руководителю заведомо распределить роли среди подчиненных, участвующих в собрании, объясняет Олег Афанасьев. «Если нет строгого регламента мероприятия и соблюдения повестки дня, совещание будет походить на уличный разговор, где о вынесении конструктивных решений не может быть и речи», — резюмирует Афанасьев.

Вы здесь:
вверх