логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Крепкий орешек Вера ТКАЧЕНКО, Фото Владимира НИКОЛАЕВА - «Контракты» №11 Март 2009г.

Иван ОмельченкоИван Омельченко, вложив в оборудование $2 тыс., создал корпорацию, годовой оборот которой на орешках и сухариках $250 млн в год



В интервью Контрактам Иван Омельченко, соучредитель корпорации S.I. Group, рассказал о том, что:
1) компания стала лидером на рынке сухариков благодаря Pepsi
2) по уровню развития дистрибьюции Украина на несколько лет опережает Россию
3) дважды в месяц инспектирует торговые точки, в которых реализуется продукция его компании
4) пробует все новинки конкурентов
5) на рынке FMСG по-прежнему существует дефицит менеджеров среднего и высшего звена


Как вы стали бизнесменом?

— Я занимался предпринимательской деятельностью еще со школы. Торговал на рынке вместе с Сергеем Рыбалкой (сегодня замминистра охраны окружающей среды. — Прим. ред.).

Как вы с ним познакомились?

— В начале 1990-х годов моя сестра возила советские товары в Польшу. Через пару лет она прекратила эти поездки, но остался нереализованный товар — детские велосипеды. Как-то я отправился на рынок, чтобы продать их, но не смог найти места. Собрался было уходить, но случайно увидел Сергея, который торговал напильниками. Знал, что он учится в моей школе, классом младше. Он помог мне, после чего завязались наши отношения. Вскоре мы организовали совместный бизнес: возили из Одессы бытовую химию и носки, торговали консервами и крупами на развес.

Спустя некоторое время поняли, что зарабатывать только торговлей сложно, и решили наладить собственное производство. Денег у нас было немного, поскольку весь бизнес состоял из восьми торговых точек на «Озерке» (рынок в Днепропетровске. — Прим. ред.). Случайно выяснили, что станок по расфасовке круп стоит около $2 тыс. Прибавили расходы на упаковочную пленку. Себестоимость готового товара получалась не столь уж высокой, а розничная цена фасованной крупы была выше развесной почти вдвое. И мы решили фасовать крупы и сахар. Производство разместили в гараже моего дома. Первое время мы с Сергеем фасовали крупы сами, затем наняли работников. Дело пошло хорошо. За год количество торговых точек увеличилось до 20.

Иван Омельченко
— В Москву! В Москву!

Но фасовать крупы стали и другие торговцы, поэтому рентабельность этого бизнеса снизилась. Занялись поиском более прибыльных направлений и выяснили, что производство орешков (почти не представленных на украинском рынке) очень простое. Для этого необходимо было всего лишь закупить арахис у оптовиков, жаровню и упаковочный станок. Последний у нас уже, по сути, был, поскольку годился станок для фасовки круп. Таким образом новое производство могло обойтись нам в $20 тыс. — деньги, на которые мы и рассчитывали. При этом себестоимость нашего продукта могла быть значительно ниже, чем импортного. И мы решили рискнуть.

В то время арахис продавали в основном в упаковках по 50 г. Чтобы цена была более привлекательной, расфасовали орешки по 40 г. Еще на заре нашего бизнеса торговали чипсами «Люкс». Они были нескольких вкусов. И мы подумали: почему бы не попробовать нанести специи и на арахис.

Не боялись идти на риск?

— В 22 года люди не склонны тщательно анализировать риски. Кроме того, в то время большинство бизнесменов не изучали рынок, прежде чем сделать какой-то шаг. Хотя первые полгода нам действительно было очень страшно.

Как вы реализовывали первую продукцию собственного производства?

— Торговые представители, наши сокурсники и друзья, взяв по сумке орехов, разъехались по Украине искать дистрибьюторов схожих товаров. Дарили им пакетики с арахисом, рекламировали, договаривались об оптовых поставках. Самым несговорчивым даже помогали продавать.

Как рынок отреагировал на ваш продукт?

— Мы предложили недорогие орешки пяти вкусов. Нам способствовало и то, что импортный продукт продавался в Украине пассивно, его не продвигали ни производители, ни торговцы — возили из Турции челноки и успешно продавали без всякой рекламы. И турки думали, что так будет всегда.

Лучше всего наши орешки реализовывались в Западной Украине. Туда не доходило много турецкого товара, и конкуренция была не так высока. Но в некоторых регионах, например, в родном Днепропетровске, нам не удалось найти ни одной фирмы, которая серьезно отнеслась бы к нашему продукту. Посредники брались за его реализацию, но развозили по магазинам и предлагали его не так, как нам хотелось. И мы решили создать собственную дистрибьюционную компанию. Наняли торговых агентов и отправили их с нашим товаром в киоски. Это оказалось гораздо эффективнее, чем уговаривать тяжелых на подъем дистрибьюторов.

Всю прибыль на протяжении первых лет вкладывали в рекламу. И вскоре бизнес превзошел все мои ожидания.

Почему вскоре решили заняться производством сухариков?

— Мы стали номером один на рынке арахиса. А тем временем россияне наладили производство сухариков и начали экспортировать их в Украину. Потребитель оценил новинку, и сухарики начали отбирать рынок у орешков. Продажи не упали, но и росли медленно. А вот рынок сухариков увеличивался невероятными темпами — в 1,5 раза ежегодно. И тогда, чтобы выжить, мы решили запустить производство сухариков. С ними было сложнее работать, чем с арахисом, поскольку у конкурентов были налажены производство и дистрибьюция в Украине, сформированы команды. Мы предлагали торговым точкам свои сухарики, а нам говорили: «Зачем они нам? У нас есть «Три корочки».

И как же вы сломали этот тренд?

— Во-первых, боролись за каждую торговую точку. Уговаривали директоров магазинов взять наш товар, следили за тем, как он выложен на полке. Ведь конкуренция была жесточайшая. Когда в торговых точках представители нашей компании сталкивались с конкурентами, доходило до драк. Во-вторых, работали над вкусом продукта. «Три корочки» — ржаные сухари, а мы выпускали пшенично-ржаные. Они гораздо мягче, рассыпчатее, на них лучше ложатся специи.


Через несколько лет собственники московской фирмы «Бриджтаун Фудз», которая владела маркой «Три корочки», заключили с компанией Pepsi договор о продаже своего бизнеса. Сделка должна была состояться через 9 месяцев. На это время Бриджтаун приостановила все инвестиции в развитие компании и начала терять долю на рынке. Но  через 9 месяцев Pepsi отказалась от приобретения и сама запустила производство сухариков.

А мы все это время инвестировали в продвижение своих сухариков и в итоге стали лидерами рынка.

Но ведь потом появились другие украинские производители сухариков и арахиса.

— Они появлялись сотнями и столь же массово исчезали. Однако мы уже занимали сильные позиции, у нас была правильно выстроенная система прямых продаж и еще одно очень важное преимущество — ассортимент, состоящий из двух продуктов. Когда благосостояние украинцев улучшилось и появился спрос на дорогие снеки, занялись производством фисташек и морепродуктов. Чем шире становился ассортимент снеков, тем прочнее были наши позиции на рынке.

А российские бренды «Клинское» и «Кириешки» были сильными конкурентами?

— Собственники «Клинского» практически не выделяли средств на продвижение продукта в Украине, ведь в России другие подходы к ведению бизнеса. Страна большая, поэтому там сложно налаживать дистрибьюцию. И у местных бизнесменов до сих пор бытует стереотип: мол, достаточно отправить из Москвы в Барнаул или Ростов вагон товара, и он будет продан без всяких усилий. В Украине дистрибьюция развита лучше, чем в России, так как отечественным компаниям приходится выживать в условиях более жесткой конкуренции. Обратите внимание: ни на одном из украинских рынков FMCG российские компании не добились успеха.

Кроме того, россияне присылают в Украину слабый менеджмент, это и подвело компанию «Сибирский берег», владеющую брендом «Кириешки». Она выделила большой бюджет на продвижение этой торговой марки в Украине в первый год. Сначала их сухарики хорошо продавались благодаря рекламе. Но вскоре из-за ошибок менеджмента при налаживании дистрибьюции продажи упали, бизнес «Сибирского берега» в Украине начал рушиться. В конце концов компания ушла из страны.

А как вы ведете бизнес в России?

— Нам тяжело, потому что вышли на российский рынок довольно поздно. Мы намеревались быстро завоевать Россию. Начали с московского рынка, полагая, что товар там пойдет без особых инвестиций в продвижение благодаря грамотному мерчандайзингу и дистрибьюции. Но оказалось, что без рекламы продавать товар в Москве практически невозможно. А рекламировать продукт, когда он не представлен в большинстве торговых точек города, нет смысла. Да и за год собрать команду в 1,5–2 тыс. торговых агентов невозможно.

Поэтому мы решили начать с регионов и двигаться от границ Украины, от города к городу, ежегодно прибавляя к своему послужному списку два-три населенных пункта. Это долгий, но проверенный путь. В таких городах, как Белгород и Воронеж, например, мы уже стали лидерами в некоторых сегментах.

Но если в России мы пока ничего не зарабатываем, то в Молдове и Казахстане наш бизнес довольно прибыльный. Мы лидеры местных рынков.

Вы перенимаете опыт таких компаний, как Крафт Фудз и Нестле?

— Нет, потому что у нас иная стратегия. С одной стороны, наши бюджеты гораздо меньше их, с другой — транснациональные компании работают по определенным правилам в любой стране, и это их ограничивает.

Что вы имеете в виду?

— К примеру, мы разработали программу поощрений призами сотрудников магазинов за эксклюзивное представление наших товаров. Финансовый учет этой программы ведется на основании расписок о получении продавцами призов. Действительно ли дошли премиальные до торговых работников, проверяют наши внутренние органы безопасности. Центральный офис любой транснациональной компании никогда не утвердит проведение подобной акции. Потому что для менеджера в Лондоне или Брюсселе расписка продавца киоска Васи Пупкина из Днепропетровска не будет доказательством того, что инвестиции потрачены по назначению. И таких примеров множество.

Кроме того, мы принимаем решения и реагируем на проблемы оперативнее, чем транснациональные компании. Если они запланировали производство нового продукта, ранее чем через два года не запустят его. Мы же можем сделать это гораздо быстрее.

Нам проще и потому, что мы всегда лучше понимаем местную рыночную конъюнктуру и менталитет покупателей. Например, когда в Украине появились кукурузные чипсы Patos и я их впервые попробовал, сразу понял, что их не будут покупать.

А вы все новинки лично дегустируете?

— Любой новый продукт мне обязательно приносят на пробу. Отведав его, делаю вывод, станет ли он нашим конкурентом. Новинку также оценивает и дегустационный совет, в который, кроме меня, входят генеральный директор компании «Снек-Экспорт», директор департамента маркетинга и развития всей корпорации, директор по качеству S.I. Group и бренд-менеджер. Если мнения членов дегустационного совета расходятся, обращаемся к потребителю — проводим в магазинах слепые дегустации.

Когда вы попадаете в супермаркет, первым делом подходите к полке с сухариками и орешками?

— Безусловно. Когда захожу в супермаркет, долго там хожу. Но в нашей компании действует правило: если новый продукт конкурента я увижу первым, много людей будут серьезно наказаны.

За что?

— За потерю времени. Замечать новые продукты первыми — это одна из основных задач тех, кто на передовой. Халатность одного работника может поставить под угрозу стабильность всей компании. И мелочь может оказаться очень важной.

Сам я, например, дважды в месяц лично объезжаю не менее 100 торговых точек, в которых продается наша продукция. Оцениваю, грамотно ли она представлена, интересуюсь мнениями продавцов и торговых представителей.

Зачем?

— Чтобы эта важная информация, пройдя такую длинную цепочку (продавец — торговый агент — супервайзер — территориальный менеджер — региональный менеджер — директор — коммерческий директор — генеральный директор — собственник) не запоздала или совсем не потерялась.

Если во время своих инспекций торговых точек находите недостатки, что предпринимаете?

— Собираю директоров, и мы обсуждаем мои замечания. Если нужно, вносим изменения в продукт или корректируем работу отдела дистрибьюции. Во время каждой такой командировки нахожу новые интересные идеи.

Снековый бизнес оказался настолько прибыльным, что вы занялись девелопментом?

— Девелопментом мы занялись два года назад. Недвижимость дорожала такими темпами, что не могла быть неинтересной. Поэтому мы приобрели 8 площадок в Днепропетровске и Киеве.

В кредит?

— Наше основное конкурентное преимущество заключается в том, что ни одно из наших предприятий не работает на кредитные деньги. Мы развиваемся за счет собственных средств. Хорошо, что кризис случился в конце 2008 года. Если бы произошел года через два, мы, наверное, тоже успели бы набрать кредитов. Было все сложнее развиваться за счет собственных средств, ведь наши аппетиты росли. Вот для реализации девелоперских проектов планировали взять заем, но Бог миловал. Мы успели только разработать проекты будущих зданий — до строительства дело не дошло. Отложили их до лучших времен. Разумеется, этот бизнес уже никогда не будет таким рентабельным, как до кризиса, а недвижимость — стоить так дорого.

Почему?

— Кризис серьезно изменит психологию людей. Поколение «все и сейчас», взявшее потребительские кредиты, сделает выводы, станет гораздо осторожнее и внимательнее. Потребление не будет развиваться такими же темпами, какими оно росло до кризиса. Так что стремительному росту цен на недвижимость неоткуда будет взяться. Кроме того, лет через 5–7, когда ситуация на рынке недвижимости стабилизируется, в Украине будут жить уже не 46 млн, а максимум 40 млн человек. Кто будет покупать эту недвижимость по завышенной стоимости?

Иван Омельченко

Цены на недвижимость были перегреты из-за высокого спроса, развития ипотечного кредитования и высоких зарплат. Доходило до того, что менеджеры среднего и высшего звена из Восточной Европы ехали работать в Украину, потому что здесь зарплаты больше. Такого тоже уже не будет.

К вам такие специалисты приезжали?

— Нет. Но в прошлом году мы долго не могли найти финансового директора. Предложения по зарплате были немыслимыми. Рекрутеры предлагали нам нанять на эти деньги специалистов из Польши.

И несмотря на кризис, проблемы с подбором профессионального персонала остались. Ведь рынок FMCG пострадал от кризиса меньше всего. Поэтому квалифицированных специалистов, особенно менеджеров среднего и высшего звена, на рынке по-прежнему мало. Да и любому специалисту, каким бы хорошим он ни был, нужно адаптироваться под стандарты нашей компании. Вот поэтому даже во время кризиса мы практически не урезали финансирование на обучение персонала.

Какие проекты вы отложили из-за кризиса?

— Производство классических чипсов. Планировали запустить его в этом году. Даже договорились с торговыми сетями, цех построили и хранилище для картофеля. Оставалось только заказать производственную линию. Но инвестиции в такое производство огромны — около $25 млн. Ввиду меняющейся конъюнктуры рынка и девальвации гривни, которая значительно увеличит период окупаемости этого проекта, решили отложить его до лучших времен.

Потребление снеков во время кризиса снизилось?

— Наверное, нет такого продукта, потребление которого не сократилось во время кризиса. Спрос на снеки уменьшится на 10–15% в количественном выражении. В денежном — немного больше, потому что потребитель все чаще выбирает продукты подешевле. Так, за последние годы доля сухариков на рынке снеков существенно упала: украинцы перешли на более дорогие продукты — фисташки, морепродукты. Теперь потребители возвращаются к более доступному продукту — сухарикам, стоимость которых не увеличивалась, так как их производство не привязано к курсу доллара, а урожай пшеницы в прошлом году был хорошим — цена на муку не поднималась.

 

Персона

Иван ОмельченкоИван Омельченко родился в 1977 году в Днепропетровске

Образование: окончил Днепропетровский химико-технологический институт по специальности «охрана окружающей среды»

Карьера

В 1995 г. основал частное предприятие в сфере оптово-розничной торговли, через 12 лет ставшее корпорацией S.I. Group

За что стыдно: обидно, что в 1990-е годы принимал решения в большей степени интуитивно; если бы чаще руководствовался знаниями, занялся бы более выгодным бизнесом, например, производством водки

Чем гордится: топ-менеджерами S.I. Group, своей семьей

Жизненное кредо: не переступать через себя

Хобби: плавание, бег, велосипед

Последняя прочитанная книга: У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана»

Компания

S.I. Group — торгово-производственная корпорация, которая включает такие бизнес-направления:

1) производство снеков (компания «Снек-Экспорт»): ТМ «Козацька розвага», «Флинт», «Мачо», «Морские», KartoFan, Red Pistachio, FITTO, SEMKI;

2) производство фасованных круп (компания «Родной продукт»): ТМ «Хуторок», «Золотий врожай»,
«Хуторок панський»;

3) производство целлюлозно-бумажной продукции (компания «Чистая планета»): ТМ Beauty, Bon Аppetit, Fantasy, Glamour, «Хуторок», Orange;

4) дистрибьюция (компания S.I. Trade);

5) девелопмент (компания S.I. Development);

6) транспортные перевозки и логистика (компания S.I. Group Trans)

Оборот за 2008 г.: более $250 млн, из них $200 млн — объем продаж снековой продукции

Количество работников: свыше 5 тыс.

Вы здесь:
вверх