логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Улыбайтесь, вас снимают! Мария БОНДАРЬ - «Контракты» №41 Октябрь 2009г.

«До недавнего времени я ежемесячно терял несколько миллионов из-за того, что маркетологи ленились просматривать видео, отснятое магазинными камерами слежения», — иронизировал в одном из интервью совладелец сети супермаркетов Stars Рон Лившин.


Бизнесмен обязал специалистов маркетингового департамента, отвечающих за оценку потребительского поведения, ежедневно проводить несколько часов в торговых точках. «Для того чтобы делать какие-либо выводы относительно поведения покупателей, нужно как минимум понаблюдать за ними в режиме реального времени», — объясняет г-н Лившин. Как отмечает совладелец Stars, маркетологи, сделавшие карьеру в годы экономического роста, привыкли прогнозировать потребительское поведение исходя из статистических данных. В условиях кризиса это становится причиной грубых тактических ошибок. «Результаты опросов, исследований в фокус-группах, статистика продаж и так далее — картина вчерашнего дня. А во время кризиса, пожалуй, даже позавчерашнего, — подчеркивает бизнесмен. — Когда рынок лихорадит, конъюнктура меняется так быстро, что за время обработки, обобщения и систематизации маркетинговая информация успевает устареть». Главное, что, по мнению Рона Лившина, можно и нужно сделать в такой ситуации, — отказаться от масштабных обобщающих исследований рынка и принимать точечные решения на основании оперативного наблюдения за потенциальными покупателями.

Вперед по магазинам

В прошлом году Рон Лившин расформировал департамент стимулирования продаж управляющей компании сети Stars и прикомандировал бывших сотрудников этого структурного подразделения к торговым точкам. Каждому из маркетологов поручили разработать краткосрочный проект увеличения объемов продаж для отдельно взятого магазина. Тех, чьи идеи принесли ощутимый результат в течение двух месяцев, оставили на работе, остальных — уволили. В результате к концу I полугодия 2009-го обороты Stars выросли на 20%. Большинство маркетинговых решений за это время были приняты на основании информации, собранной благодаря системам слежения в точках продаж.

Организационные изменения в Stars начались после того, как менеджер одного из магазинов обратил внимание на снижение объемов продаж товаров, выставленных на выделенных стойках (особое торговое оборудование, предназначенное для привлечения внимания посетителей). Выясняя причины снижения эффективности одного из основных инструментов POS-рекламы, менеджер определил, что покупатели, которые раньше обходили весь торговый зал, теперь прямиком направляются к одному из стеллажей, берут то, за чем пришли, и сразу же возвращаются к кассам. Дорогие и эффектные стойки оказались бесполезными, поскольку находились в конце стеллажей. Потребители, которые могли бы заинтересоваться выделенными товарами, до них просто не доходили.

Менеджеру удалось остановить падение объемов продаж, заменив отдельные стойки разноцветными бумажными рамками на полках, причем выделяли не основной продукт стеллажа, а комплементарный. К примеру, на стенде с молоком был выставлен корнфлекс. На полке с чаем — творожная запеканка. На стенде с полуфабрикатами высокой степени готовности — посуда для пикников. Менеджер рассчитывал на то, что люди, пришедшие в супермаркет за одним из товаров, все-таки купят в дополнение к нему еще один, если для этого не придется идти к другому стеллажу. Расчет оказался верным. Некоторое время спустя тот же менеджер заметил, что большинство посетителей заходят в магазин через боковую дверь, минуя центральный вход. До этого обычной практикой сети Stars было выставление приоритетных для магазина товаров на стойках, находящихся перед центральным входом. Просматривая видео, отснятое камерами слежения, менеджер определил несколько типичных путей покупателя в торговом зале, пересмотрел общую схему расположения товаров и взял за правило регулярно просматривать материал, собранный службой безопасности. По итогам полугодия этот магазин стал лидером Stars по объемам продаж. Менеджер обратился к руководству сети с предложением транслировать видео с камер слежения на внутренний корпоративный сайт, чтобы к нему получили доступ штатные маркетологи и дизайнеры. Рону Лившину понравилась идея использования систем слежения для стимулирования сбыта, однако предложенную специалистом меру он счел недостаточной. «Не стоит ожидать от сотрудников, что они добровольно, без финансовых стимулов сделают собственную работу более трудоемкой, даже для пользы общего дела, — считает бизнесмен. — Менеджер магазина суетился потому, что размер его заработной платы зависел от выторга. Создать подобные условия для маркетологов можно, только прикомандировав их к торговым точкам».

В режиме тестирования

Благодаря реформе службы стимулирования сбыта совладелец Stars не только добился увеличения объемов продаж, но и почти вдвое снизил проморасходы сети. В METRO Group использование технологий слежения в маркетинговых целях, напротив, потребовало дополнительных затрат. Однако, по мнению ведущего консультанта агентства Trade Center Ленни Гурова, внедрение дорогостоящих технических новшеств не было напрасной тратой денег. Эксперт убежден в том, что после кризиса именно за счет этих технологий METRO удастся удержать лидерские позиции среди ретейлеров. Речь идет в первую очередь о системе RFID, которая используется в магазинах FutureStore. На каждой упаковке есть маячок, сигнализирующий маркетинговой службе всякий раз, когда товар снимают с полки. Если потребитель сначала возьмет упаковку, затем поставит обратно, то ему немедленно покажут ролик, рекламирующий этот товар (на стеллажах установлены небольшие плоские мониторы). Если же упаковка перекочует с полки в корзину покупателя, его перемещение по торговому залу будут отслеживать с помощью маячка. Пока посетитель не вышел из торгового зала, его внимание периодически будут акцентировать на комплементарных товарах. К примеру, если в корзине мясо, выделят подходящие к нему соусы, к укрепляющему шампуню предложат маску для волос, к зубной щетке — пасту и т. д.

Маркетинговая служба магазина ведет статистику несостоявшихся покупок, то есть тех случаев, когда потребитель взял товар, а после передумал его приобретать. В зависимости от того, сколько раз и при каких обстоятельствах срывались продажи, специалисты делают выводы об эффективности рекламных роликов, правильной ценовой политике и т. п. «Если товар продается плохо, но с полок его берут часто, вероятнее всего, продажи срываются из-за слишком высокой стоимости, — говорит г-н Гуров. — Убедившись в адекватности цены, нужно проверить, не упустил ли дизайнер, разрабатывавший упаковку, какой-нибудь важной для потребителя детали». В случае когда маркетологам не удается выяснить и устранить причины срыва продаж, товар переносят на другой стеллаж. Если по итогам двух недель оказывается, что неходовой продукт не только не покупают, но даже не снимают с полок, от него отказываются. «Главное преимущество этого маркетингового инструмента — возможность оперативного тестирования потребительского интереса к каждому продукту, — подчеркивает Ленни Гуров. — Для большинства магазинов статистика продаж — единственный показатель востребованности товара, а это весьма затрудняет работу маркетологов».

В некоторых залах FutureStore, помимо отслеживания перемещения товаров, есть еще системы сбора информации о потребителе. К примеру, в отделе готовой одежды в примерочных кабинках работают сканеры, определяющие параметры тела клиента. Во время примерки на установленный в кабинке монитор выводят изображения моделей (с указанием размеров), которые могли бы подойти потенциальному покупателю.

Если посетитель оставил службе информации FutureStore номер своего мобильного телефона и ответил на рекламное SMS, ему автоматически высылается навигатор с описанием пути до стеллажа с выбранным товаром.

Большой брат следит за вами

Владельцы сети салонов дизайнерских предметов интерьера Concept пошли еще дальше, открыв несколько экспериментальных торговых точек без продавцов. Собственно, обслуживающий персонал там есть, только работают они не в зале, а за пультом управления системой диалога с потребителем. Круг потенциальных клиентов этих магазинов настолько узок, что в течение дня в одном зале бывают не более шести посетителей. Когда покупатель заходит в маркет, его приветствует виртуальный «персонаж-хозяин». Продавец, находящийся в аппаратной, видит и слышит клиента, может ответить на любой его вопрос. Кроме того, рядом с каждым выставленным на продажу предметом интерьера установлен сенсорный монитор, на который (по желанию покупателя) выводят подробную информацию об авторе выбранной модели, ее истории, характеристиках и т. д.

Если посетитель готов совершить покупку, он расплачивается с помощью банковской карты (возможности рассчитаться наличными в экспериментальных магазинах не существует). После совершения оплаты продавец отключает купленную вещь от магазинной системы сигнализации и от имени «хозяина» сообщает клиенту, что приобретение можно вынести. «Главное конкурентное преимущество Concept — оригинальность способа продажи, — считает Ленни Гуров. — Поэтому владельцы сети и придумали виртуального «хозяина». Используя систему слежения, несколько микрофонов, голографический проектор и подсветку они превращают каждую покупку в мини-спектакль, в котором клиент оказывается главным действующим лицом. Собственно, именно ради такого спектакля большинство постоянных посетителей Concept и приходят в этот неоправданно дорогой магазин».

Психолог Дженнифер Райан, автор книги «Энциклопедия страхов», согласна с тем, что наблюдение за потребителями может быть чрезвычайно полезным для продвижения товаров и услуг. Однако эксперт рекомендует применять этот прием с большой осторожностью — в какой-то момент наблюдение может превратиться в назойливую слежку. Тогда очень многие потребители откажутся от посещения магазина, который прежде их вполне устраивал.

Вы здесь:
вверх