логин:    пароль: Регистрация
Вы здесь:
  
Медаль за отвагу Надежда ГОНЧАРУК - «Контракты» №51-52 Декабрь 2011г.

Как Анатолий Балюк спас бизнес, приняв два болезненных решения


В интервью Контрактам Анатолий Балюк, председатель правления группы компаний «DiaWest — Комп’ютерний свiт»,рассказал о том, что: в 2011 году дистрибьюторы и вендоры подняли цены на ноутбуки, потому что хотели компенсировать убытки; теория ограничения системы Голдратта помогла компании пережить кризис; украинцы не покупают планшеты, потому что они им пока не нужны.

Загадки истории

DiaWest основана в 1994 году. Как выживали среди сотен других украинских сборщиков, ведь конкуренция была сумасшедшей?

— Тогда рынок был другим. Все были дилетантами — никто не знал, как делать правильно. Мы давали рекламу, что у нас есть всевозможные конфигурации ПК. Клиент звонил и говорил, какой компьютер хочет приобрести. Пока покупатель ехал к нам, мы успевали собрать необходимый ему десктоп. В итоге клиент был доволен выбором и рекомендовал нас друзьям и знакомым.

Правда ли, что стартовый капитал DiaWest всего $2 тыс.?

— Это были огромные деньги. В 1994 году минимальная ежемесячная зарплата составляла менее $1. А мы $2 тыс. потратили на закупку комплектующих для ПК.

Полноценное развитие сети началось с 2001 года, когда количество магазинов стало стремительно расти?

— С момента создания компании в 1994 году семь лет ушло на то, чтобы накопить опыт и необходимые на развитие средства. Кредитов мы не брали, а расширялись за собственные деньги.

Почему именно в 2006 году количество торговых точек DiaWest резко выросло — с 38 до 62?

— Компьютерный рынок был на пике роста — ежегодно продажи увеличивались едва ли не вдвое. К тому же именно в 2006-м мы начали пользоваться банковскими кредитами.

Испытанием на прочность стал кризисный 2008 год?

— Скорее 2009-й, когда наши продажи в пересчете на доллары упали в четыре раза. В сентябре 2008-го количество наших магазинов едва не достигло ста, но в октябре начались проблемы. Решение, которое позволило нам выжить, мы приняли в конце 2008 года. Многие уверяли, что кризис закончится уже в феврале 2009 года, поэтому надо просто подождать. Мы не поверили и решили закрыть все убыточные магазины. В ноябре ликвидировали 30 торговых точек. Думаю, это спасло нашу компанию.

Как пострадало самолюбие после закрытия трети магазинов сети?

— Решение далось сложно, но было не до амбиций. Я понял: если не скинуть лишний балласт, который тянул нас ко дну, компанию сохранить не удастся. Была еще одна проблема — кредитная нагрузка. На развитие сети мы брали займы под залог собственной недвижимости, причем недвижимость стоила больше, чем цена денег. Было очевидно, что во время кризиса при сокращении продаж вчетверо мы не потянем выплату процентов. В результате мы погасили кредитную задолженность, отдав банкам залоговую недвижимость. Убытки были колоссальными: в тот год капитал компании сократился в 5–10 раз. Но это были единоразовые потери. Мы сохранили специалистов, лучшие магазины, сборочные линии и уже в 2010 году снова начали развиваться.

Почему многие ретейлеры, торгующие техникой, после кризиса не смогли выжить? Вспомним хотя бы уход с рынка вашего конкурента — компанию «МКС», а также банкротство City.com?

— Не знаю специфики этих бизнесов, но предполагаю, что многие из них не смогли принять такие кардинальные решения, как мы: закрыть треть магазинов, отдать недвижимость банкам.

Но вы еще и экспериментировали. Правда ли то, что на собственной компании вы применили теорию ограничений системы израильского физика Элияху Голдратта и это якобы повысило эффективность бизнеса без дополнительных инвестиций и расширения штата?

— Нам импонировало, что при ограниченном финансовом ресурсе теория ограничений системы (ТОС) позволяет увеличить эффективность компании. Это улучшило наши показатели, хотя, конечно, они были не такими, как обещали нам нанятые консультанты. Но за два года оборот увеличился на 50%, из которых 20%-ный рост был достигнут только за счет внедрения ТОС. Теория ограничения позволила нам, с одной стороны, сузить ассортимент, а с другой — сделать его индивидуальным в каждом магазине.

Голдратт уверяет, что при использовании ТОС прибыль компании через четыре года будет равна нынешнему обороту.

— Все зависит от компании. Для высокоэффективного бизнеса, каким является DiaWest, — это недостижимые показатели. Низкоэффективная компания таких результатов вполне может достичь.

Согласно теории ограничения, освобождение переполненных нераспроданной техникой складов происходит за счет закупки товаров небольшими партиями и роста оборачиваемости.

— Да, это так.

Эффективность компании растет и за счет автоматизации и централизации закупок. Что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе человеческими?

— Мы не сокращали менеджеров и сотрудников на закупке. Директоров магазинов избавили от рутинной работы, сейчас они работают с персоналом и клиентами, вместо того чтобы выбирать, какой товар надо закупать. Теперь решение о закупке принимается сверху.

То есть вы никого не сокращали?

— Из директоров — никого. В 2009-м упразднили транспортный отдел. В докризисный период региональную доставку осуществляли собственные автомобили компании грузоподъемностью 12 тонн. Сейчас мы пользуемся услугами сторонних транспортных компаний. Частота поставок выросла, но доставляется самый ходовой товар небольшими партиями. В планах DiaWest — оптимизировать количество сотрудников на закупке.

После кризиса бизнес стал прагматичнее. В 2008 году DiaWest заявил о развитии направления недвижимости — строительстве коттеджного городка, сдаче офисных площадей в аренду. Теперь понимаете, что это было лишним?

В середине 2012-го в рознице появятся ноутбуки до 3 тыс. грн

— До 2008 года все непрофильные проекты компании были созданы для диверсификации бизнеса, чтобы, как нам казалось, сделать его стабильным и независимым. Но кризис показал, что надо заниматься тем, что ты умеешь. Мы, например, хорошо умеем продавать и собирать компьютеры. Безусловно, тогда я понял, что это не диверсификация, а распыление ресурсов и внимания. Вместо того чтобы сосредоточиться на основном бизнесе, мы занимались… не знаю чем (смеется).

Действительно, свое основное направление — производство десктопов — вы не сворачивали. В следующем году планируете собрать 30 тыс. настольных компьютеров, что фактически равно показателям 2007-го. Откуда оптимизм?

— Продажи стационарных компьютеров не падают. Производство десктопов — наше конкурентное преимущество. DiaWest больше знают как сборщика ПК, чем как торговую компанию. У нас есть своя фабрика, где производится 70–80% деск-топов. Остальные 20–30% собираются на местах продаж. В каждом магазине есть сертифицированные специалисты, которые на протяжении дня могут собрать на месте любую конфигурацию ПК по желанию покупателя.

Почему вы ожидаете, что в 2012-м годовой оборот DiaWest вырастет всего на 5 млн грн — с 320 млн грн до 325 млн грн?

— Это пессимистичный прогноз. Он основывается на том, что следующий год будет похожим на этот и роста продаж не будет.

И вы снова планируете закрыть несколько магазинов?

— Это входит в программу повышения эффективности компании. В 2012-м планируем открыть десять новых магазинов и закрыть пять самых неэффективных. Похожий сценарий хотим применять всегда. Наша цель — стать самым высокоэффективным IТ-ретейлером.

Техника дошла

Почему десктопы как класс ПК не исчезают с рынка, несмотря на давление ноутбуков?

— Стационарный компьютер дешевле, мощнее и удобнее для пользователя, его можно модернизировать. У ноутбука один главный плюс — мобильность. Поэтому дома и на работе лучше использовать десктоп.

Но в этом году впервые в Украине средний ноутбук (4500 грн) стал дешевле комплекта «системный блок плюс монитор» (5000 грн).

— Десктоп может быть дороже на 10%, но его функциональность вдвое выше, чем у ноутбука. Здесь есть за что переплачивать. Уверен, спрос на десктопы в Украине и Европе не будет снижаться еще много лет. Продажи ПК будут расти за счет ноутбуков, которые сейчас составляют 70% рынка. Доля системных блоков будет уменьшаться, но не в абсолютном значении, во всяком случае в ближайшие десять лет.

В 2011 году продажи ПК из квартала в квартал то росли, то падали. Год был непростым?

— Из-за отсутствия стабильности у населения не было уверенности в завтрашнем дне, и мы наблюдали скачки спроса на компьютеры. К примеру, сезон back-to-school в этом году был очень хорошим. Да, все боятся кризиса, но в 2012 году продажи ПК будут не меньше, чем в нынешнем. Компьютерная техника нужна людям.

В украинском офисе IDC прогнозируют, что в 2011 году на оте­чественный рынок будет поставлено 1,5 млн ноутбуков и 960 тыс. десктопов. Розница и дистрибьюторы смогут столько продать?

— Все зависит от двух последних недель декабря, на которые традиционно приходится 10% всего годового объема продаж. Конечный результат по году зависит от предновогоднего периода. Пока не вижу, чтобы было затишье. Есть уверенность, что главный сезон года пройдет нормально.

Но IDC предостерегает, что даже в случае успешных рождественских продаж количество непроданных ноутбуков может составить 480 тыс. ед.

— Значительный показатель, но это меньше, чем год назад за тот же период. В 2011-м дистрибьюторы были очень осторожными и закупали товар небольшими партиями. Поэтому риски появления большого количества нераспроданного товара минимальны.

Почему к концу года в рознице практически не осталось дешевых ноутбуков до 3 тыс. грн — меньше закупали или повлияло удорожание комплектующих?

— И то и другое. Большие остатки нераспроданной техники были в конце 2010 года, из-за чего в мае-июне ноутбуки продавались ниже себестоимости. Производители и поставщики понесли серьезные убытки. Им надо было как-то компенсировать потери.

Мне кажется, здесь сыграла роль и спекулятивная составляющая, ведь, по данным IDC, в третьем квартале в Украину завезли на 120% больше лэптопов, чем во втором?

— Дистрибьюторы и вендоры хотят компенсировать свои убытки, а вы называете это спекулятивными действиями. На самом деле, речь идет об одном и том же. Это бизнес: если есть спрос, то на нем зарабатывают.

Поэтому, когда убытки будут компенсированы, в 2012 году ноутбуки снова подешевеют?

— Да, в середине следующего года снова появятся в рознице ноутбуки до 3 тыс. грн.

Почему в Украине продажи планшетов ниже ожидаемых?

— Планшет — дополнительный гаджет к компьютеру. Для тех стран, где насыщенность рынка ПК высокая, появление «таблеток» — удачный маркетинговый ход. Роста продаж компьютеров и ноутбуков в Европе и Америке практически нет, поэтому выпускают новый гаджет, который их дополняет. А если у вас нет ПК, то вам планшет ни к чему, ведь работать на нем нельзя. В Украине же компьютеров пока не так много, чтобы люди покупали планшеты.

Появление в Украине планшета Kindle Fire от Amazon за 2 тыс. грн в конце этого года как-то оживит спрос?

— Дело не в цене. Как я говорил, это дополнительный гаджет к ПК. Его приобретут те, кто не может позволить себе iPad2 за 8 тыс. грн.

Intel продвигает ультрабуки — супертонкие и легкие лэптопы. Пользователи благоприятно встретят новый класс ноутбуков?

— Надеюсь, эта идея Intel сработает. Если будут достигнуты заявленные показатели — тонкость, легкость и цена в $1 тыс., то будущее у ультрабуков есть.

Семейные ценности

У вас пятеро детей, как удается совмещать личную жизнь и бизнес?

— Сложно совмещать. Приходится часть своего дополнительного времени отдавать работе. На следующий год моя цель — перестроить компанию так, чтобы я больше времени проводил в семье. Мечтаю также построить детский дом, где дети-сироты получали бы воспитание и образование, чтобы они были успешными и счастливыми людьми в жизни.

Вашим детям придется добиваться всего самостоятельно или будете им помогать?

— Своим детям сказал так: я вас обеспечиваю образованием и жильем. А дальше вы должны быть самостоятельными. На Западе существует культура воспитания детей в семьях с достатком, у нас ее нет. Поэтому негативных примеров более чем достаточно. Мне несложно покупать им машины, оплачивать путешествия, но тогда у ребенка не останется желания добиваться всего самому.

Отношение к детям на протяжении жизни менялось?

— Когда родилась старшая дочка, нам с женой было чуть больше 20 лет. Мы чувствовали ответственность за ребенка. Третья дочка появилась на свет, когда мне было 35. С тех пор все воспринимаю иначе. Теперь дети — моя отрада, отдушина, радость.

Вы строгий папа?

— Детей никогда нельзя попрекать: мол, я тебя вырастил, а ты не делаешь так, как хотят родители. Дети приносят безграничные радость и удовольствие, поэтому рассчитываются с родителями сполна. Далее все зависит от того, как вы воспитываете ребенка. Что родители в него заложат, то он им и возвращает.

Старшие дочки будут вовлечены в ваш бизнес?

— Считаю, что бизнес, которым занимается женщина, должен быть связан с прекрасным. Моя старшая дочь Настя сама эта почувствовала — я ей ничего не говорил. Она получила экономическое образование в Киево-Могилянской академии, а сейчас поняла, что ей по душе дизайн интерьера, декоративное оформление. Теперь она постигает азы дизайна, учит французский язык, чтобы в следующем году уехать на год во Францию для получения соответствующего образования. Я поддерживаю ее стремление быть дизайнером. Стандартные бизнесы убивают в прекрасной половине человечества женское начало. На работе она должна мыслить и действовать как мужчина, дома — быть женщиной, матерью. Сложно переключаться…

На семейной фотографии вас окружают одни женщины…

— Да, первые четыре ребенка — девочки. Но год назад родился сын (улыбается).

Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Вы здесь:
вверх